启示录：打造用户喜爱的产品
2023-10-31 15:03:40 1 举报AI智能生成
一本产品经理入门书籍的框架笔记
作者其他创作
大纲/内容
负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。
人员
探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验。
流程
产品
本书的结构
1.产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。
2. 探索(定义)产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。
3.开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。
4.用户体验设计就是交互设计、视觉设计(对硬件设备来说，则是工业设计) . .
5.功能(产品需求)和用户体验设计密不可分。
6.产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。
7.为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。
8.采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。
9.产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求一价值、 可用性、可行性.
10.一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。
好产品靠设计
前言
市场需求文档
机会评估
评估产品机会
产品需求文档
定义要开发的产品
职责
产品经理
交互设计师（信息架构师、用户界面设计师、用户体验架构师）
负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程
目标：确保产品同时具有可用性和价值
用户体验设计师
核心人物：制定计划和跟踪进度
项目管理人员
为外部客户开发和维护产品的团队
开发团队
保证服务正常运行
运维团队
对外发布消息、选产产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持
产品营销人员
第1章关键角色及其职责2
产品经理：从细节上定义开发团队开发什么产品
市场营销：对外宣传产品
由市场营销人员定义产品——忽略了收集详细产品需求的步骤，回避探索产品的决策过程，也绕开了用户体验设计
两人分担定义产品的工作——市场营销人员负责高层商业需求，产品经理负责底层产品需求
一人兼任两项工作
错误做法
清晰界定产品经理和产品营销人员的职责
经常沟通，展开合作
出路
第2章产品管理与产品营销7
零售软件产品：产品经理涵盖项目管理
产品经理探索有价值的、可用的、可行的产品
工作紧迫感
善于捕捉问题
思路清晰
用数据说话
果断
判断力
态度
项目管理关注如何执行计划以按期交付产品
互联网软件产品，产品经理与项目经理分开
第3章产品管理与项目管理12
舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果
用户研究：专门研究、分析用户、评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯
交互设计：在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程
视觉设计：根据线框设计可见的用户界面，包括严格的布局、颜色和字体设置等
原型制作：迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型
交互设计工作不可外包，测试可以交给产品经理做
第4章产品管理与产品设计18
开发团队和产品经理互不从属，平等合作
让开发直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性
向开发了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里
让开发在探索产品的初期阶段参与评估设计，协助策划方案
开发帮产品
只定义满足基本要求的产品，不定义最终产品
进入开发阶段，尽可能避免修改产品的需求和设计
开发阶段出现问题要迅速采取行动，拿出解决方案
产品帮开发
用高保真原型作为产品说明文档基础
明确固定岗位负责沟通协调工作，异地开发团队只接受他的命令
每个季度应该至少进行一次面对面交流
交换人员
在异地聘请产品团队
与异地的开发人员沟通
目的：实现合理的人员配置
关键：挑选有能力的员工
业务外包
余量：为用户数量的增长、事务、新增功能预留空间
在产品管理上为为开发团队预留20%的自主时间
制定切实可行的计划和时间表
把重大目标分成几大块，实现递增修改
谨慎选择正确的产品热性，确保产品定义的正确性
重写代码
未雨绸缪
第5章产品管理与软件开发22
对产品的热情
用户立场
解决问题的能力
智力
职业操守
正直
信心
个人素质和态度
参加培训课程
阅读相关书籍和文章
向程序猿和架构师请教
参加开发团队的头脑风暴
运用技术的能力
自律性
注意力
熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务，合理地规划和安排时间
时间管理
口语表达：口齿清晰、易于理解、具有说服力
书面表达：条理清晰、言简意赅
演讲：用最短的时间向对方解释产品的内涵和重要性；尽可能减少幻灯片的页数，充满激情、重点清晰、数据充分、引人入胜、绝不超时
沟通技能
技能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌
商业技能
技能
寻找具有上述特质潜力的人，经过培训课程和传帮带把他们训练成高素质的产品经理
行业经验重要但是更重要的事打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知、以及自我激励的能力
年龄不是问题
怎么招聘产品经理
第6章招聘产品经理32
融入目标用户和客户群，学习相关的技术，了解市场和竞争局势
为新人创造学习条件，监督学习进度
设计一套培训计划，让新入职的产品经理充分接触用户和技术
新产品经理
组建优秀的产品经理团队
透彻理解公司最新的商业战略，确保产品战略直接支持商业战略
与产品经理一起完成产品规划，共同实现规划
带领产品团队建立产品原则，坚持按照产品原则研发产品
负责制定产品组合路线图
处理好与公司同事的关系
规划公司的全局产品 策略
工作易混
市场部？
被眼前的细节包围，看不到市场需求，也无法探索制胜的产品策略和途径
开发部？
与开发和市场并行的高度
产品管理属于哪个部门
产品总监的职责
建设公司从建设团队开始
第7章管理产品经理47
客户不必考虑解决问题的途径
产品经理要告诉用户产品要做什么
目标管理
留给用户体验设计师和开发人员的空间越大，越有可能打造出用户喜爱的产品
第8章巴顿将军的忠告56
与办公室里最聪明的人合作
向领导借力
打听，多问
走动式管理模式
敞开办公室的门
把自己的烦恼告诉同事
一起泡吧
方式方法
第9章产品副经理58
提高警惕，记录工作进度
制定计划时，预留出时间应对变化和调整
为项目波动做好准备
弄清上司的喜好，对症下药
注意沟通的方法与频率
会前逐一和与会的领导提出你的观点，征询他们的意见，确保会议召开前已经达成一致
会前沟通
根据问题的重要性列出多种解决方案，并附上依据和建议
多提建议，少谈问题
向上司借力
充分准备
可以添加附件，正文篇幅不要过长
缩短邮件篇幅
多用数据和事实说话
内部宣传
做让领导省心的员工
第10章管理上司62
第1部分人员1
确定待解决的问题
目的：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱，挑选合适的机会，团结团队，理解产品，整合资源
产品价值：产品要解决什么问题
目标市场：为谁解决这个问题
市场规模：成功的机会有多大
度量指标或收益指标：怎样判断产品成功与否
竞争格局：有哪些同类产品
竞争优势：为什么我们适合做这个产品
营销组合策略：如何把产品推向市场
搞清楚产品的依赖因素和约束条件
解决方案要满足的条件：成功的必要条件时什么
继续或放弃：根据以上问题，给出评估结论
回答问题
比较两者的机会
糟糕的产品设计和别叫的用户体验导致产品缺乏竞争力
开发新产品还是维护旧产品
帮助了解产品
帮助了解用户
帮助确认商业上的可行性
钱花在哪儿（财务部门的同事）
第11章评估产品机会68
探索阶段
执行阶段
根据产品所在阶段考虑工作重心
定义正确的产品
采用流水线方式并行发布产品
探索是否有用户需要产品
探索能够解决问题的产品方案，必须有价值、可用、可行
探索产品的进度可控吗
第12章产品探索76
确定什么最重要
产品原则是整个产品线的战略指南
做团队内部的指导工具
向公众宣传公司的历年
团结产品团队
用途
排序：按重要性
1.究竞要解决什么问题?
2.要为哪类人物角色解决这个问题?
3.产品要达到什么目标?
4.每项目标的优先级是什么?
解决意见冲突
第13章产品原则82
制定更及时、更可靠的产品决策.
决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理地配置资源
产品评审团的工作目标
首席执行官/首席运营官/部门总经理
产品管理总监/副总监
用户体验设计总监/副总监
市场总监/副总监
开发总监/副总监
网站运营总监/副总监
客户服务总监/副总监
产品评审团的成员组成
评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作
根据评估产品机会的解决，决定是否开始定义产品的解决方案
评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开发产品
评审最终产品、产品品质、发不计划、社会效应，决定是否发布产品
监督产品研发流程，制定关键决策
产品评审团的职责
大公司需要根据业务单位的大小，设立若干个产品评审团
产品评审团不负责评审对产品细节的更新或修正
产品品身体不负责具体的产品设计工作
2号里程碑处，可估计大致的项目规模；3号里程碑处，要仔细估算开发时间和成本
尽量避免产品陪审团讨论具体执行策略
产品评审团开会的频率取决于具体产品的进度
产品评审团应回顾、分析产品上市后的表现
每次评审会议，由产品经理向产品评审团汇报产品的进展情况
注意事项
开始研发产品线，评估产品机会，可大致估算项目的规模，再根据项目规模粗略估算项目成本
定义解决方案过程中，开发人员评估不同解决方案的成本
产品说明文档形成后，根据文档细节生成详细、可靠的成本估算结果
何时估算项目成本？
第14章产品评审团87
产品开发伙伴
既深入洞察目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐
目的
项目开始阶段物色至少六位积极、活跃、乐于分享的目标用户
方法
参与构思产品创意，解决他们手头的问题
提前试用产品，越早使用产品意味着越早解决麻烦。
显著降低用户的各种成本
成为特约用户的好处
聚拢一批积极的用户，他们可以为定义产品和开发产品提供建议和协助。
提供调研便利，便于产品经理去特约用户的工作场所调研
可以定期组织特约用户进行小组讨论
特约用户第一时间试用、测试产品，迅速反馈意见
如果特约用户满意产品的表现，会乐意公开推荐产品
产品经理的收获
不要向特约用户收取参与费用
人数不能超过十个
寻找特约用户遇到困难，重新考虑产品计划
确保特约用户是产品的潜在目标用户
务必向特约用户说明开发的事面向大众的通用产品，不是定制产品
把特约用户方程开发伙伴对待
韩愈特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节
正式产品发布之前要请特约用户先试用，确保每个人都满意
产品经理要和产品营销团队紧密合作
组织特约用户的注意事项
产品经理应该尽可能地亲自拜访用户，与用户交流，参加每一次的可用性测试和特约用户讨论会
与用户充分沟通，挖掘每个人的潜在需求，捕捉产品创意
充分利用公司的可用资源
该不该与用户交流？
第15章特约用户94
理解市场调研的作用与局限性
设计调查问卷需要技巧和经验
调查结果为获得解决方案提供了一条途径，但不是解决方案本身
用户调查
在产品中添加分析工具，记录用户使用产品的行为
产品使用分析
数据挖掘
拜访用户
人物角色
尽早、反复进行
观察、记录用户的行为和反应
可用性测试
同类产品分析
工具和方法
1. 谁是目标用户?
2.用户会怎样使用产品?
3.用户能想明白怎样使用产品吗?障碍在哪里?
4.用户为什么选用你的产品?
5.用户喜欢产品的哪些特点?
6.用户希望如何改进产品，增加哪些功能?
作用
无法回答产品的根本问题：打造什么产品？
可以完善现有产品，精益求精，但是不能用来定义新产品
局限性
用户不知道什么样的想法是可行的
用户不知道自己想要什么
人群聚集时容易冲动，相互影响，难以获取每个用户的真实想法
需要经验
关于用户研讨会
第16章市场调研102
产品管理的核心在于制定决策
理解目标用户
人物角色：又称为用户特征记录，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户特征的基础上建立的人物原型
重点关注用户的行为、态度、目标
使用目的：分析用户的需求与在线行为
筛选重要的产品功能，避免面面俱到
避免把自己的需求当成用户需求
有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方
可以方便地向团队描述产品的目标用户是谁，怎样使用产品以及关心产品的哪些方面
可以帮助团队成员达成共识
优点
集中精力关注一类关键人物角色
要面对面与用户交流
邀请多样化的用户参与产品原型测试
第17章产品人物角色109
产品经理的核心责任：确保向开发团队交付具有成功潜力的产品说明文档
完整描述用户体验，包括用户需求、交互设计和视觉设计
准确描述软件的行为
以某种只管的方式把产品信息和产品行为告诉所有人
可以修改
应该有一个主体来代表产品，避免混淆不清，版本错乱
理想的产品说明文档
高保真：圆形应该真实地体现用户体验
重要的产品行为比如业务逻辑、发布要求、平台交付要求，使用用例进行描述
在原型上用注释描述补充的内容，
高保真产品原型
可以用于测试
提供给开发人员明确有效的产品说明
大大缩短产品上市时间
优势
第18章重新定义产品说明文档113
先定义用户体验再动手开发
产品进入开发阶段再修改设计思路非常困难
事后修改设计会打击开发人员的斗志
用户体验设计要保证产品同时具备可用性和价值，必须尽早、反复地验证设计思路
验证设计思路要使用高保真原型，原型可随意修改，完成任务后被丢弃
用户体验设计不能拆分成多次迭代，要全面、连贯地看待用户体验
用户体验设计至少需要一两周时间
原因
确定先后顺序是关键
第零次迭代
第19章用户体验设计与实现118
削减功能还是延长工期？
产品经理与设计师只设计基本功能的产品高保真原型
邀请一位开发人员参与设计原型
请真实用户验证产品原型
出现开发时间估算不准确，只能延长工期，不能削减功能
第20章基本产品122
证明产品的价值、可用性、可行性
定义：在正式开发、部署产品前，验证产品说明文档描述的产品是否符合预期要求
现有技术条件下没能否成功开发出产品
重点是让开发人员寻找产品设计里那些难以克服的障碍
可行性测试
规划多次迭代测试，确保实现最佳的用户体验效果
请真实的用户试用可用性原型
是否愿意购买
观察用户是否喜欢这些功能
价值测试
三项验证
第21章产品验证125
把产品创意呈现给真实用户
特约用户
同类产品展销会寻找目标用户
在分类信息网站发布广告，征集测试者
邀请自己的亲朋好友测试，避开过于亲密的人和科技行业的从业者
通过网站征集志愿者
定期开展原型测试活动
到用户聚集的地方去找目标用户
邀请测试者上门测试需要补偿测试者为此损失的时间
测试前一天致电测试者
物色测试者
事先拟定好测试内容
只有一次机会了解测试者未接触产品原型之前如何解决产品要解决的问题
测试前观察测试者能否从原型首页看出产品要解决什么问题，哪些地方最能吸引他们
完成测试任务后通过聊天进一步收集信息
为每个问题的答案打分，或者让测试者用数字来回答问题
不必等完整原型完成后再测试，可以先测试主要项目
准备测试
配备单向透明镜和闭路监视器，摄像机等
正规的测试实验室
休闲场所，放得下笔记本电脑加几把椅子即可
用户的办公室
远程测试，无法观察用户的表情和肢体动作
产品经理参加每次测试，尽可能多与用户接触
安排一个人主持测试，另一个人记录
测试环境
测试前不宜与测试者交谈过多
务必告诉测试者，这只是产品原型，不是正式产品，请说出真实的看法
测试时，尽量让测试者保持平和的情绪；测试的重点是看测试者能否轻松完成测试任务以及他们是否喜欢产品的功能
测试时，尽量保持安静，不要给测试者提示
有人想放弃时，鼓励他们继续尝试
避免引导用户
测试的作用是理解目标用户如何看待产品要解决的问题，发现原型与用户期望不一致或不相容的地方
从测试者的肢体语言和语气里可以发现很多有用的信息
测试原型
对测试反馈迅速做出响应
无法让测试者对原型产生兴趣或者无法让原型变得足够简单易用，让测试者理解其价值，应该放弃这个产品创意
更新原型
第22章原型测试129
不要一味地添加功能
第一步：明确目标
关注提高指标的功能
开发新产品
第23章改进现有产品142
避免更新产品导致用户反感
事前无通知，措手不及
没时间学习、适应新版本，也没有过渡阶段
新版本无法正常运行
新旧版本不兼容
新添加的功能和特性毫无必要
版本接二连三，用户疲惫不堪
修改了用户习惯的使用方式和操作流程，得重新适应
反感原因
通过公告、群发邮件、在线教程等方式提前通知用户
加倍做好测试工作
并行部署或增量部署，降低风险
区域性逐步部署
合理、谨慎地更新产品版本：措施
第24章平滑部署144
产品出炉后切莫虎头蛇尾
适度延长项目周期，观察用户对产品的反应
快速响应阶段：处理产品发布后的用户反馈意见
收尾工作
实用网站分析工具掌握用户行为
借助问卷调查、邮件讨论、留言板、现场测试等方式收集用户行为
第25章快速响应阶段148
产品经理就是产品负责人，代表客户的需求
使用敏捷方法不定与省略产品规划
产品经理的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期
尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，分而治之
用产品原型和用户故事替代产品需求文档和功能说明文档
让开发人员自主划分迭代周期
产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会
不要轻易发布新版本，除非达到了产品经理的要求
每次迭代完成后，产品经理向团队展示产品现状以及下次迭代的产品原型
在团队内开展敏捷培训
十大秘诀
不行
时间太长
会占用开发团队的时间
进入开发阶段再概念产品设计思路成本太高，难度太大
迭代初期开发的产品能用做原型吗
架构设计方面不适合
选一位合格的敏捷教练
敏捷方法可以用来开发产品软件吗？
第26章合理运用敏捷方法151
扬长避短
阶段式开发
阶段式评审
瀑布式开发方法的基本原则
流程具有可预测性
在每个阶段结束时都会提交书面材料
经久不衰的原因
产品验证严重滞后
变更计划代价不菲
无法适应快速的市场变化
头痛的地方
过于理想化
第27章合理运用瀑布式开发方法160
关键在于产品探索
交互设计师
原型开发人员
创业初期设置三个职位
创建体现用户体验的高保真原型;
邀请真实的目标用户验证产品原型
快速展开产品设计，迭代修改
确定原型后，再招聘程序猿进行开发
第28章创业型公司的产品管理165
有困难，但值得一试
企业文化
老板的观念
影响大公司创新氛围的因素
鼓励员工自己尝试各种想法
20%法则
臭鼬工程
用新方法解决已有的问题
主动观察
改善用户体验
收购小公司
实现创新的方法
第29章大公司如何创新168
了解公司制定决策的方式，并试着融入其中
建立人脉网络
自己顶上
有选择地据理力争
会前沟通，形成默契
合理分配时间
分享信息
传播你的产品理念
第30章在大公司施展拳脚173
第2部分流程67
硬件为软件服务
软件为用户体验服务
用户体验为情感服务
产品为真正的需求服务
另类的硬件公司
第31章苹果公司给我的启示180
避免陷入困境
特例产品的问题：混淆了客户需求和产品需求，会使公司偏离正轨
产品盈利与客户一起梳理需求，发现问题的本质，提供更合理的解决方案
看能否在保持产品通用用途的前提下，设法满足客户定制产品的要求
第32章提防有特殊要求的产品183
对目标市场了如指掌
跟踪最新的技术趋势
新技术层出不穷
Wiki就够用了
价值不菲还需要花时间学习和适应，费时费力，还会分散注意力
需求管理软件有用吗？
第33章新瓶装老酒187
企业级消费者——恐惧和贪婪
大众消费者——情感需求：化解孤独、满足爱的需求，满足自豪感等
产品中情感的作用
创新结束了吗？
第34章恐惧、贪婪、欲望190
因为产品用例新技术而购买
技术爱好者
与大众相同，但是更强烈
非理性消费者
购买他们认为实用、成熟的产品，更务实
理性消费者
情感需求更弱，，有半点不合意都不会掏钱
超理性消费者
购买公认好用的产品
观望者
与雅虎前副总裁杰夫·邦弗特的对话
产品经理应该研究非理性消费者的行为，避免被技术爱好者误导
非理性消费者帮助产品经理发现产品的内在价值
产品经理关注失望、不满、愤怒等一切负面情绪
第35章情感接纳曲线193
两者缺一不可
第36章可用性与美感201
可用性
扩展性
持续可用性
客户服务
保护用户隐私
口碑营销
全球化
平滑部署
用户社区管理
十大要点
第37章大众网络服务产品203
产品正常工作
拒绝特例产品
销售渠道的需求
客户和用户的需求
产品安装
产品的配置、自定义、集成
产品升级
销售策略
产品具有价值，用户愿意付费
能在多种环境下运行
只要提供必要的销售工具和销售培训就可以卖掉
产品公司提供支持，不断完善
经销商、服务合作伙伴、客户明白如何安装、配置、使用产品
合格的软件产品应该具备的特征
能帮助企业解决业务问题
产品可能由一个活多个组件整合而成，预先集成好
必要时，产品应该获得合作方的产品认证
专用解决方案的特征
关于专用解决方案
第38章打造企业级产品的经验208
关心平台开发商的生存能力
关心平台产品的定价、认证情况、产品质量、技术支持能力以及将产品国际化的难易程度等
应用软件供应商
关心平台产品是否支持自己惯用的编程语言、开发工具、基础架构
开发人员
只在意最终结果
终端用户
平台面对的客户
为重点用户提供优质的服务是我们的目标
最具挑战性的工作
第39章打造平台产品的经验217
第3部分产品179
做好产品管理的职责
用户体验就是产品的生命
用方便快捷的机会评估方法取代过时的市场需求文档
打造优秀的产品只有请特约用户反复试用产品，不断改进
明确的产品原则帮助产品经理树立清晰的价值标准，作出果断的决策
把目标用户按特征分类，注意分析，理解其情感和行为
探索有价值的、可用的、可行的产品
使用高保准原型
用户参与原型测试
根据数据改进产品
第40章最佳实践经验222
产品能吸引目标消费者的关注吗?
产品的设计是否人性化，是否易于操作?
产品能在竞争中取胜吗?即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗?
我了解目标用户吗?产品(不是理想的产品，而是实际开发出来的产品)是否能得到他们的认可?
产品是否有别于市面上的其他产品?我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗?能在一分钟内向客户解释清楚吗?能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗?
产品能正常运行吗?
产品是否完整?用户对产品的印象如何?销售业绩如何?销售任务能否顺利完成?
产品的特色是否与目标用户的需求一致?产品特色是否鲜明?
产品值钱吗?值多少钱?为什么值这么多钱?用户会选择更便宜的产品吗?
.我了解其他团队成员对产品的看法吗?他们觉得产品好在哪里?他们的看法是否与我的观点一致?
十大问题
第41章产品经理的反省清单225
总结221
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致谢228
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