项目管理

实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果

项目的特点是:独特的产品、服务或成果，临时性工作，项目驱动变更，创造价值。

项目集管理和项目组合管理的生命周期、活动、目标、重点和效益都与项目管理不同，但是，项目组合、项目集和运营通常都涉及相同的相关方，还可能需要使用同样的资源，而这可能会导致组织内出现冲突。这种情况促使组织增强内部协调，通过项目组合、项目集和项目管理达成组织内部的有效平衡。

组织级项目管理(OPM)是指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。

作为项目组合或项目集的组成部分，项目是实现组织战略和目标的一种手段，常常应用于作为项目投资主要引导因素的战略规划之中。为了使项目符合组织的战略业务目标，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以应用组织级项目管理(OPM)

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。

什么是开发生命周期 ?

什么是产品生命周期 ?

项目生命周期与产品生命周期的区别是什么 ?

开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式:

项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括(但不限于)

在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。

关口决策包括:项目商业论证、项目章程、项目管理计划、效益管理计划。

过程通常分为三类:

1启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

2规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

3执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。

4监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程

5收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

项目管理过程通过具体的输入和输出相互联系，即一个过程的成果或结果可能成为另一个过程(不一定在同一过程组)的输入。

项目整合管理

项目范围管理

项目成本管理

项目进度管理

项目资源管理

项目质量管理

项目沟通管理

项目风险管理

项目采购管理和项目相关方管理

动态过程组

工作绩效信息，是从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据

工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。

由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪;并非每个项目都需要《PMBOKR 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法

项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。

项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。项目经理应适当地为项目裁剪上述项目管理文件。某些组织会维护项目集层面的商业论证和效益管理计划。项目经理应与相应的项目集经理合作，确保项目管理文件与项目集文件保持一致。

项目效益管理计划是描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益量机制。

主要包括以下七方面的内容目标效益、战略一致性、实现效益的时限、效益责任人、测量指标、假设、风险。

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括(但不限于):完成项目效益管理计划;达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标，达到商业论证的非财务目标，完成组织从“当前状态”转到“将来状态”，履行合同条款和条件，达到组织战略、目的和目标，使相关方满意，可接受的客户/最终用户的采纳度等.

财务测量指标可能包括(但不限于)净现值(NPV);

事业环境因素(EEFs)是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

什么是组织过程资产 ?

事业环境因素和组织过程资产有什么区别 ?

内部事业环境因素包括

外部事业环境因素包括:

组织过程资产可分成以下两大类

第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室(PMO)或项目以外的其他职能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。

第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的

为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。

表2-1组织结构对项目的影响

项目管理办公室(PMO)是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。

PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务到直接管理一个或多个项目。

PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同:

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目的个人。

项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调。

项目经理采用书面沟通(文档计划和进度)，还通过会议和口头提示或非言语提示与团队进行实时沟通。项目经理在其影响力范围内担任多种角色。这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用。

项目经理需要积极地与其他项目经理互动。项目经理可以致力干提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移或整合计划。

项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要。

PMI的人才三角是技术项目管理、领导力、战略和商务管理。

技术项目管理技能是项目集和项目管理的核心

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。

领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。

领导力”和“管理”这两个词经常被互换使用，但它们并不是同义词。“管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。相反”领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从个位置到另一个位置

执行项目整合时，项目经理承担双重角色

在以下层面进行整合

什么是整合管理，整合什么 ?如何整合 ?

项目整合管理过程包括:

整合管理的发展趋势是什么 ?

项目整合管理概述

项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。这种情况下，可能仍要用项目章程来建立组织内部的合作关系，以确保正确交付合同内容项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

图4-2制定项目章程: 输入、工具与技术和输出

图见于PMBOK 第六版 P76

商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据。一般情况下，商业论证会包含商业需求和成本效益分析以论证项目的合理性并确定项目边界

商业论证的编制可由以下一个或多个因素引发

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异。项目管理计划可以是概括或详细的，而每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。

项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一。管理项目时还会使用其他项目文件。这些其他文件不属于项目管理计划，但它们也是实现高效管理所必需的文件。

指导与管理项目执行的主要活动是什么?

指导与管理项目执行的主要任务是什么?

为什么在执行中有变更的产生 ?

这个过程中主要的成果是什么 ?

工作绩效数据是怎么产生的包括什么内容 ?

什么是问题日志，包括什么内容 ?

变更包括哪 4 种，怎么进行区别 ?

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段

知识的两个大的分类是:显性知识和隐性知识

知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围激励人们分享知识或关注他人的知识。

经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容

经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登册还可包括与情况相关的影响，建议和行动方案

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程需要在整个项目期间开展

监控的结果:让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态

基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效

监控项目工作:数据流向图

变更处理的一般流程是什么 ?

变更是否一定要有正式的流程 ?

变更控制委员会的作用是什么 ?

项目经理在变更过程中起什么作用 ?

什么变更必须由 CCB 批准，什么变更可以由项目经理来批准 ?

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程

异常终止时要不要走结束项目或阶段的流程如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。

项目收尾包括以下的活动内容:

用最终报告总结项目绩效，其中可包含诸如以下信息

结束项目或阶段:数据流向图

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。

产品范围。某项产品服务或成果所具有的特征和功能

为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

两者的联系:项目范围有时也包括产品范围

应该将商业分析的角色连同职责分配给具有足够商业分析技能和专业知识的人员。如果项目已配备商业分析师那么，与需求管理相关的活动便是该角色的职责。而项目经理则负责确保这些活动在项目管理计划有所安排并且在预算内按时完成，同时能够创造价值

图5-1项目范围管理概述，第六版 P130

焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。应用于场景包括( 但不限于):联合应用设计或开发(JAD)、质量功能展开(QFD)、用户故事

原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程

头脑风暴，用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成:创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准需求文件的格式多种多样，既可以是一份按相关方和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架

原因:由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文件(收集需求过程的输出)中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述准备好详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要

备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。

备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中，此外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间以及审查和更新频率

项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围，详细描述了项目的可交付成果，还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。

项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度

详细的项目范围说明书包括以下内容(可能直接列出或参引其他文件)

WBS 是什么?

什么是工作包?

什么是规划包 ?

创建WBS一般采用何种形式来分解 ?

分解的原则是什么 ?

分解有什么局限性 ?

图 5-12分解到工作包的 WBS 示例第六版 P18

什么是范围基准?

范围基准包括什么内容 ?

控制账户是干什么用的 ?

WBS 词典包括什么内容 ?

范围蔓延是指未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大

范围蔓延是指范围的扩大

工具:数据分析

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。定义活动的主要作用是将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展

滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件

四种关系:完成到开始FS、完成到完成FF、开始到开始SS、开始到完成SF。

四种依赖关系:强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2周开始，这就是带2周提前量的完成到开始的关系

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后15天，开始编辑文档草案这就是带15天滞后量的开始到开始关系。

“学生综合征”( 即拖延症)和帕金森定律，前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴，后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

三点估算:一种估算技术。当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术

进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术。

关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期，如图6-16所示。

资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。

假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响(积极或消极的)。假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样?这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划考虑各种各样的情景

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。不能改变范围。

赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术

快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展

三种图:横道图、里程碑图、项目进度网络图

子主题 2

绩效审查是指根据进度基准，测量、已完成百分进度绩效，如实际开始和完成日期、比，以及当前工作的剩余持续时间。

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。

国7-1项目成本管理概述 第六版 P232

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中

计量单位

精确度准确度

组织程序链接

控制临界值

绩效测量规则

报告格式

其他细节

成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工作的管理储备的量化估算。

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险，应急储备还通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知一未知”风险。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知一未知”风险。

应急储备与“已知一未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知一未知”风险。

成本基准指的是绩效测量基准。成本基准是经过批准的按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。成本基准中既包括预计支出及预计债务项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的呈现出阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。

挣值管理是:将范围、进度和资源测量值综合起来以评估项目绩效和进展的方法

PV计划价值:是为计划工作分配的经批准的预算它是为完成某活动或工作分解结构(WBS)组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备EV挣值:是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算AC实际成本:是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本。

SV进度偏差:是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。SV=EV-PVCV成本偏差:是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。CV=EV-AC

SPI进度绩效指数:是测量进度效率的一种指标表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。SPI=EV/PV

CPI成本绩效指数:是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。CPI =EV/AC

第六版 P267

如何根据当前的状态来进行未来的预测 ?

EAC,ETC，TCPI 分别是什么概念?

如何导致成本基准变更 ?管理储备和变更、预算的关系 ?

识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。

识别相关方的目的:使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注

输入:项目章程、商业文件、项目管理计划、项目文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

工具:专家判断、数据收集、数据分析、数据表现会议。

相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。对相关方参与水平进行分类的方式之一，如图13-6 所示。相关方参与水平可分为如下

管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。

在管理相关方参与过程中，需要开展多项活动，例如:

控制相关方参与--更改为监督相关方参与监督相关方参与是监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果

规划采购管理

实施采购

控制采购

子主题 1

自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括，组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求;还要评估与每个自制或外购决策相关的风险

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法(ADR)去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

投标人会议(又称承包商会议、供应商会议或投标前会议)是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待

采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书(SOW)，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形，工作说明书的详细程度会有较大不同。

什么是风险? 项目的风险从哪里来?

风险管理的主要过程是什么 ?

什么是单个项目风险 ?

什么是整体项目风险 ?

什么是非事件类风险 ?

规划风险管理应该在什么时候做?

它的重要作用是什么 ?

风险管理计划包括什么内容 ?风险管理计划可包括以下部分或全部内容

风险分解结构( RBS : RiskBreakdown Structure ) 是什么 ?

识别风险由谁来完成，团队成员是否要参与 ?

风险登记册中有什么内容 ?

为什么要进行定量风险分析如何来进行 ?

什么是敏感性分析，怎么做 ?

11.7.1

11.7.2

风险审计的目的和内容是什么?

沟通活动可按多种维度进行分类，包括(但不限于)

基本沟通模型中的步骤顺序为

互动沟通:在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息社交媒体和视频会议等沟通工件。

推式沟通:向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以采用的沟通工件包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿

拉式沟通:适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。

适用于本过程的人际关系与团队技能包括(但不限于):

沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性该计划包括如下信息:

适用于本过程的沟通技能包括(但不限于)

适用于本过程的人际关系与团队技能包括(但不限于)

监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。本过程的主要作用是，按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。本过程需要在整个项目期间开展。监督沟通可能需要采取各种方法:

开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、审查问题日志中的数据或评估相关方参与度评估矩阵中的变更

自组织团队:随着敏捷方法在IT 项目中的应用越来越普遍，自组织团队(无需集中管控运作)越来越多对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”(可能不称为“项目经理”)的角色主要是为团队创造环境提供支持并信任团队可以完成工作。

虚拟团队/分布式团队:项目全球化推动了对虚拟团队的需求的增长。这些团队成员致力于同一个项目却分布在不同的地方。沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)的使用使虚拟团队变得可行。

RAM责任分配矩阵:责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的 RAM

RACI矩阵:RAM的一个例子是 RACI(执行、负责咨询和知情)矩阵。分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导或“资源”等适用词汇，来分配项目责任。

角色:在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员

职权:使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策:选择活动的实施方法，质量验收标准，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作。

职责:为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。

能力:为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员调整进度计划或工作范围。

主要作用:关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解提高生产力;讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果

项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。

资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作.

管理项目团队需要借助多方面的管理和领导力技能，来促进团队协作，整合团队成员的工作，从而创建高效团队。

建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一

通过以下行为可以实现团队的高效运行

5个阶段:形成阶段、震荡阶段、规范阶段、、成熟阶段、解散阶段。

在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，可以以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。

集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期)，也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

有五种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途。

“质量”与“等级”不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度(ISO 9000)。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类

了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望这就需要把“符合要求”(确保项目产出预定的成果和“适合使用”(产品或服务必须满足实际需求)结合起来。在敏捷环境中，相关方与项目管理团队合作可确保在整个项目期间始终做到客户满意。

项目的成功需要项目团队全体成员的参与。管理层在其质量职责内，肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任。

为引导变更，敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项目结束时才执行循环回顾，定期检查质量过程的效果，寻找问题的根本原因，然后建议实施新的质量改进方法，后续回顾会议评估试验过程，确定是否可行、是否应继续、或做出调整，或者直接弃用。为促进频繁的增量交付，敏捷方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。小批量系统的目的是在项目生命周期早期(整体变更成本较低)发现不一致和质量问题。

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和(或)标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和(或)标准的过程。本过程的主要作用是，为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

图 8-3规划质量管理: 输入、工具与技术和输出

图 8-4规划质量管理: 数据流向图

质量成本(COQ)包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求(返工)而发生的所有成本。质量成本包含一种或多种成本:预防成本、评估成本、失败成本(内部/外部)。

预防成本:预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。

评估成本:评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。

失败成本(内部/外部):因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。

最优COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以规避失败成本

管理质量有时被称为的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作。在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求期望和要求。管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。

管理质量被认为是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层甚至是客户。

审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。

质量审计目标可能包括(但不限于)识别全部正在实施的良好及最佳实践识别所有违规做法、差距及不足分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。

质量审计可事先安排，也可随机进行，可由内部或外部审计师进行。

控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。

规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围项目经理和相关方科技与计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。

因果图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。

散点图是一种展示两个变量之间关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷.

统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查样本用于测量控制和确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定

流程图展示了引发缺陷的一系列步骤

质量管理计划

质量测量指标

项目管理计划更新

项目文件更新

质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度

控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

在敏捷项目中，控制质量活动可能由所有团队成员在整个项目生命周期中执行，而在瀑布式项目中控制质量活动由特定团队成员在特定时间点或者项目或阶段快结束时执行。

控制质量的依据是:通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性