绩效纲要思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

5、绩效考核方法与工具使用

松下幸之助：没有考核，就等于没有管理

1、传统绩效考核与现代绩效考核

分支主题

所谓绩效考核，根本目的在于建立一套反馈机制，能够帮助员工及时的发现问题，通过考核告诉员工及时发现问题，找出不足；考核的目的不是在考核，而是在提升绩效。

2、绩效考核内容与方法

内容

德能勤绩

在考核的过程中，要用定量的方法给每个指标打分；而考核结果，要用定性的等级告诉员工结果

分支主题

考核的周期与时间安排

分支主题

3、绩效考核的常用方法

考核工具

1、非系统性

配对比较法

把两个员工进行对比，优秀的得1分，欠缺的不得分，看最后谁得分最高谁最优秀

等级择一法

是将定性指标定量好最好的方法

分支主题

2、系统性

关键事件法

star

分支主题

通过记录员工行为卡，找到员工的关键问题，并进行对症下药的改变员工

述职考核法

每个岗位的员工或者经理对自己工作进行总体的自我反思和总结，鼓励自我反省

360度反馈考核法

1、得分高的，不一定是优秀员工，而得分低的肯定是有问题的员工

2、不在于考核员工，而是在于反馈问题

往往用于后备干部，帮助员工发现问题，从而进行培养，改进自我

3、用于部门满意度建设，部门满意度，就是优秀的部门

分支主题

BSC平衡积分卡

是一种科学化的绩效考核方法，兼顾了当前和未来的考核指标

分支主题

积分卡=财务KPI+市场KPI+流程KPI+人员发展KPI

标杆管理

选择标杆（优秀的企业）来作为企业发展的目标

4、绩效考核常见的错误

1、定式误差

经理人经常用老眼光去看人，而员工有新的变化了

2、首印错误

认为员工在进入企业的第一天表现的很好，在考核的时候就认为表现的很好了

3、从众心理

大家都认为员工好，你也就认为这个员工好

实际上，我们要看到员工的优点和缺点

4、光环效应

一个人优秀，什么都优秀，一个人差，什么都差

5、宽容化倾向

经理人不愿意得罪人，考核尺度放宽

6、严格化倾向

一味的对人严格，认为员工都是错的

7、对比误差

8、好恶误差

9、逻辑推断倾向

10、中间化倾向

11、倒推化倾向

先根据考核等级去倒推员工的考核得分

12、轮流坐庄

13、晕轮效应

员工在一个方面表现的好，就默认其他方面都表现的好

14、近期行为偏见

6、目标管理方法和技巧

德鲁克：通过目标管理，把经营的工作，由控制下属，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成

1、有效目标的七大要素

目标就是结果、方向、成功

心理学家：一个人有了目标才能迈向成功

1、S：具体

2、M：可衡量

3、A：可行性

4、R：相关联

分支主题

5、T：有时限

A：共识、认可

B：整体平衡

分支主题

2、目标管理的核心思想

1、有共同的奋斗目标

2、要求人人都有目标

3、共同协商目标

没有达成共识的目标是不科学的

4、层层分解目标

5、对目标的实施进行控制

3、目标管理六大步骤

1、确定企业目标

2、层层目标分解

如何有效地进行目标分解

上级的手段举措，就是下级的目标：对上级来讲，实现目标的措施，就是下属的有效目标

分支主题

成本领先战略的目标分解

市场领先战略的目标分解

公司目标分解为非业务部门的指标

3、目标行动计划

4、目标实施控制

5、目标成果评价

6、成果评价应用

7、KPI绩效考核与指标

1、KPI设置与核心要点

所谓KPI，就是关键绩效指标，是指通过工作绩效特征的分析，提炼出最能够代表绩效的若干管理指标

就是衡量职责、流程、工作成果的参数，是工作效果和效率的综合体现，是可以用量化数据表现出来的

一个有效的指标可以指引员工的行动。

而且KPI是根据对每一个岗位或者说是每一个流程进行精心的研究，找到制约这个流程工作绩效的核心特征，再根据特征提炼出考核指标，再用考核指标去考核岗位或流程，岗位的员工就会加强这方面的能力

存在的误区

大而全，抓不住重点

对人不对岗位

不是层层分解而来

KPI指标一定要和企业战略挂钩，一定要和员工的工作职责挂钩，要体现员工的工作成果，也就是能够量化的

KPI指标要与市场相连，满足市场的需求

部门级的KPI来自于完成企业目标的关键措施

2、KPI指标设置的关键问题

1、KPI指标控制在5-12个

如果KPI指标太多，员工就找不到自己的方向

2、权重最高的不要超过40%，最低不要少于5%，每一个指标的权重应该是5%的倍数

如果一个指标权重太高，其他的指标就难以引起员工的重视；低于5%那就对员工难以有约束力

3、指标要有标准的定义格式，让员工能看得懂，能全面透视KPI指标存在的价值和意义，知道如何计算KPI指标。

分支主题

3、指标设置的专业方法

1、确定对象的工作产出

就是一个岗位、一个部门存在的价值和利益

比如前台的价值：接待客户、员工、接听电话、发送邮件等

2、建立考核指标体系

3、具体设定考核的标准

指标进行量化、设定标准

4、全面审核关键考核指标

1、指标是否容易被理解？

2、是不是方便控制？

3、是不是可靠的？能否起到指引作用？

4、数据来源是不是很方便？

5、是否可以量化？

6、是否方便员工自行计算？

7、是否和企业战略一致，有逻辑关系

8、该指标与其他员工的指标是否是优势匹配？

案例：如何设置客户服务部门的KPI指标

保持客户的满意度

指标：客户服务

50%

客户需求调研，为研发辅助

指标：市场调研

35%

分支主题

销售支持的功能

指标：销售支持

15%

4、设置kpi指标八大简单方法

1、岗位说明书查阅法

分析岗位的工作重点来提炼

2、榜样分析法

找到优秀员工的优秀特质，进行KPI指标，其他员工都会向榜样学习

3、头脑风暴法

找到岗位的责任人、上司、主管、高层领导、人资去一一分析这个岗位的指标

成本太高

4、结构模块法

分支主题

5、关键岗位KPI绩效指标示例

1、生产部经理KPI指标

2、技术开发部经理KPI指标，选取即可

3、质量部经理的

4、采购部经理KPI指标

5、市场部经理KPI指标

6、区域经理的ＫＰＩ指标

７、销售经理KPI指标

8、人力资源部经理KPI指标

高层经理

8、绩效沟通与反馈面谈

1、绩效管理的生命线：双向沟通

沟通的关键是开诚布公讲心里话

反馈面谈是绩效沟通最重要的一种形式，跟绩效计划沟通、绩效辅导沟通是不同的

2、绩效反馈面谈

是考核公平公正的基础，是增强竞争力的手段，能够让员工知道自己的优秀和不足之处

要达成的六大目标

1、对绩效表现达成共识

2、明确界定员工的优点

3、界定绩效需改进重点

指出员工不足的地方

4、拟订绩效改进的计划

5、拟订下阶段工作目标

6、为员工鼓劲努力工作

3、面谈六大原则与面谈步骤

基本原则

发现问题，及时反馈

对事不对人

用事实说话，针对具体情况，不要贬低员工

多问少讲

让员工多说话，自己少说话

着眼未来

正面导向

多看有点，少看缺点

对于员工的缺点，客观公正的讲出来

制度化

十个基本步骤

1、善于营造和谐气氛

2、说明讨论目的、步骤和时间

3、交流员工每项工作目标的考核情况

4、分析成功和失败的原因

5、回顾员工工作表现和行为

6、评价员工工作能力的优点和缺点

7、讨论员工的发展计划

8、制定下一阶段工作目标

9、讨论需要的支持和资源

10、达成共识、签字

4、十大注意事项

1、开始要阐述反馈目的

2、树立榜样，赢得信任

3、鼓励下属说话

4、认真倾听

5、集中在绩效

6、避免对立冲突

7、优点缺点并重

8、集中于未来

9、随时给员工打气

让员工士气高涨

10、开心地结束面谈

5、具体方法

1、反馈之前要充分准备

了解制度要求

2、建立融洽的关系

3、要以事实为依据

日常要记录员工的实例

4、肯定员工的成绩

5、差别化的对待

分支主题

6、该做的与不该做的

分支主题

1、认知

核心理念之一：奖励先进，帮助后进

绩效管理能够真正发挥其功效的关键是公司经理人的素质和能力

绩效辅导能力

绩效沟通能力

绩效管理是激励型的管理工具

1、绩效管理就是使员工的努力，与组织的战略保持一致

2、绩效管理就是为了激活组织的活力，提高组织的效率和效益

3、绩效管理就是为了提升员工的工作意愿，让员工士气高涨

4、绩效管理就是为了发展员工的胜任能力，提高员工的工作成效

5、绩效管理就是为了实现组织经理人和员工的共赢

核心理念之二：绩效管理是系统性的管理工具

要非常明确的区分绩效管理和绩效考核

很多经理人只会考核，而不会管理

绩效考核是人力资源部管理的工具

绩效管理是一个复杂的管理系统

七大部分

1、正确绩效管理理念（Iｄｅａ）

灵魂

重要程度排序 3

2、绩效机制与制度设计（Mｅｃｈａｎｉｓｍ）

平台

重要程度排序 4

3、绩效计划与绩效协议（Ｐｌａｎ）

依据

重要程度排序 5

4、绩效辅导与培育员工（ＤＯ）

核心

重要程度排序 1

5、绩效考核方法与工具的使用（Ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ）

工具

重要程度排序 7

6、绩效沟通与绩效反馈（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）

导火线

重要程度排序 2

7、绩效结果与开发应用（Ａｐｐｌｙ）

归属

重要程度排序 6

2、绩效机制与制度设计

案例：如何才能有效地运送犯人？

英国政府以上船人数计算船主的费用

12%的死亡率

以下船人数计算船主的费用

导致死亡率降低

有效设计绩效机制

机制是指组织的构造和运作原理，是组织的内在工作方式

好的机制让坏人变好，而坏的机制让好人变坏。

设计绩效机制就是要设计一套系统对员工进行公正客观的评价，让奉献者不吃亏，让员工把增加投入作为唯一的选择。

靠员工的自觉很难实现

以人为本，利益导向

我们的机制和制度，有没有保证贡献者的利益，员工干的多，是不是拿的多，我们有没有好的机制牵引员工的行为

案例：智猪博弈

企业要杜绝企业内部的小猪存在，建立约束小猪们的绩效机制和制度，增加小猪们投机行为的成本，

让绩效机制更加透明、更加公平、更加科学，让干得多的人获得更多

增量设计

会增加成本

食物增加一倍，大猪小猪都有的吃，大家都安于现状，企业成本非常高

减量设计

会降低大猪的积极性

食物减少一半，大猪小猪无论谁踩踏板都没得吃

减量加移位方案

有效设计绩效制度

12原则

人性化原则

切合实际原则

民主性原则

公平开放原则

广益性原则

制度是约束少数人的，约束不好的人员的，制度是引导大多数员工的，要保证大多数人的利益

实用性原则

不在于形式，在于使用

系统化原则

没有漏洞，能够对员工的行为有全方位的指引

可操作性原则

就是费用成本低，维护起来容易和简单

文化协同原则

能够与文化相适应

简单化原则

越简单越深入人心

坚决执行

持续改善

发现问题就要改善问题

子主题 13

制度的内容

子主题 1

贯彻与实施

责任部门是人资部

1、制定制度

2、宣贯制度

3、带头执行

4、敦促其他部门去实施

5、要去搜集绩效管理制度实施的信息

6、制订人力开发计划

7、持续改进绩效管理制度

各级经理人要贯彻实施绩效管理制度

重视三大原则

必须得到高层领导的全面支持

要赢得广大员工的支持与认可

寻求各级经理人的全身心的投入

3、绩效计划与绩效协议

让所有经理人和员工明确绩效目标并找到成功路径的过程

绩效层级

宏观绩效

1、绩效系统完善计划

对上一年度中绩效系统中出现的问题进行持续改善

2、追踪计划

对上一年度针对问题员工制定的绩效改进举措进行追踪

让绩效改进真正落实到行动上

3、总体目标计划

企业的高层确定的新一年的经营目标、总体目标

4、绩效总指标库计划

需要每个年度去完善和调整

5、实施进度计划

对企业的总目标进行实施进度的安排

6、总体行动计划

7、绩效考核实施计划

管理者高屋建瓴的确定何时考核、考核周期等

8、绩效双向沟通计划

经理人与员工知道在何时进行合理的沟通，进行反馈

9、绩效总体培训计划

对员工整体素质欠缺开展培训计划

10、绩效管理创新计划

全面透视绩效管理存在的不足

微观绩效

就是我们经理人为每一岗位员工设计奋斗目标的过程

案例：当一天和尚撞一天钟

老主持没有明确告诉小和尚的敲钟的绩效标准，小和尚没有敲好钟是老主持的责任

绩效计划是绩效考核的依据，没有计划，就不应该有年终的考核

制定绩效计划的十大原则

1、以岗位工作职责为基础

2、要与企业的战略和年度经营计划相一致

3、以客户市场为导向

4、突出重点原则

5、可行性原则

6、全员参与原则

绩效计划要协商完成

7、足够激励原则

不能太高也不能太低

8、客观公正原则

9、综合平衡原则

销售部的业务指标要跟生产、采购、物流的指标相关联

10、职位特色原则

制定流程

1、前期准备

1、经理人要去收集关于宏观经济、市场形势变化的资料，这些信息会影响企业目标的实现

2、经理人要手机行业和竞争对手的信息

3、经理人要去了解公司的战略，了解总经理的思路，了解企业的管理水平、发展远景

4、经理人要去了解部门的情况

部门的目标，资源，战斗力

5、收集员工信息

了解员工的素质、能力，哪些员工能力强，哪些弱，哪些能力欠缺，哪些需要大力培养

2、双向沟通

经理人要把内外部环境因素、企业的目标、部门的目标传递给员工

员工要把对目标的理解反馈给经理人

3、达成共识

绩效管理不仅要去追求高效率，还要去追求高效率，同时追求良好的氛围。这种达成共识的绩效计划，才能真正的深入人心，员工才能够法子内心的去接受

4、绩效辅导与培育下属

这是绩效管理最核心最重要的环节

绩效辅导能够为企业绩效管理提升做出保证

定义：对员工进行的一种有目的、有计划，有步骤的培训、有步骤的帮助、培育提升他们

绩效辅导能力是一个职业经理人的基本素养

IBM公司的经理人如果辅导能力不强，那么是不能得到提升的

经理人最大的价值就是培训和辅导员工，能够帮助员工成长

员工的正确工作行为和方式，对员工的工作业绩有着非常大的影响，而正确的工作行为和方式，不是天生的，仅靠员工自身摸索，时间会很长很长，如果经理人能够进行充分的绩效辅导，员工绩效就能得到大幅度的提升

绩效辅导常见的障碍和对策

障碍

1、经理人认为没有义务去辅导

2、不知道如何去辅导

3、经理人担心员工超过自己

对策

1、建立制度保障

2、经理人要改变自己的观念，有义务、有责任辅导员工

如何实施绩效辅导

绩效辅导三大手段

1、在职训练

经理人在员工工作中观察其情况，去预测去发现员工存在的问题，手把手的培训员工

2、脱产训练

3、员工对自己培育

有效辅导六步法

1、有意识地观察发现员工的问题，甚至是预测员工发生的问题

2、描述员工影响绩效的行为

要让员工清楚哪些行为是在影响绩效

3、要给员工表达后果

4、要征求员工的意见，让员工找到自己的问题所在

5、要让员工表达自己的心声，从而把握员工的问题所在。经理人不能自着聪明，要员工自己分析问题所在。

6、要着眼未来，共同制定绩效改进的行动计划，鼓励员工，跨越绩效提升的障碍

14个常用技巧

1、建立信任

要注重自己的言辞，说出来的承诺要兑现

要做好表率，注重职业道德

提高自己的人格魅力

2、观察员工绩效的技巧

3、有效倾听的技巧

要少说多听

4、掌握问话与反馈的技巧

5、有效沟通技巧

说话的技巧

微笑的绩效

回答的技巧

6、示范演练的技巧

站在员工的角度去演示，告诉员工窍门在哪里？难点在哪里？

7、有效授权的技巧

优秀的员工希望得到授权，积极性会得到提升

8、发现绩效问题的技巧

发现绩效问题的15个关键点

9、解决绩效问题的技巧

案例：及时给新人鼓励和信心

案例：员工繁忙时要及时的帮一把

案例：让员工能够看到光明的未来

让员工去做一些有助于职业发展的工作挑战和培训

10、负面行为的教导技巧

不能一味的处罚，而是要动以之情，晓之以理循序渐进的说服他们

11、提高员工责任心的技巧

经理人做好表率

经常和员工贪心

12、有领导技巧

要善于激励员工

从人性的角度引导员工

13、建立共识的技巧

就工作目标、计划

14、权变技巧

经理人能够灵活的去根据员工的情况，实施绩效辅导

员工分类

稳定性》矛盾性》动荡型》游离性（好事不愿干，能力强，但是干出大坏事）

稳定型员工

授权加关心

矛盾型员工

培训+耐心

动荡型员工

监督+严厉

多询问员工的工作进展；明确告诉员工工作没有做完，不得下班；严厉的引导他

游离型员工

目标+小心

设立高目标

工作能力强，但是这山看着那山高，关键的时候可能会掉链子

成为绩效辅导型的经理人

绩效辅导型的经理人是公司的财富，也是员工的伯乐

自由主题