底层逻辑1+2（刘润著）全书思维导图
2024-06-16 13:29:39 1 举报AI智能生成
刘润的《底层逻辑1》和《底层逻辑2》构成了商业思维的基本框架，用思维导图的方式对两本书进行拆解，有利于对书记的框架进行理解，对知识点进行分类归纳
作者其他创作
大纲/内容
《底层逻辑》2
前言
数学是用来描述万物本质的语言，是理解这个世界的底层逻辑
第一章：为什么学好数学对洞悉商业本质很重要
数学是用来描述万物本质的语言
所有的语言都是连接器
文字：连接写作者与阅读者
声音：连接说话者与接受者
音乐：连接演奏者与聆听者
设计：连接创作者与欣赏者
计算机：连接现实世界与虚拟世界
数学：连接现象与本质
基础成功率
是一个多变量因素
受创业者个人能力的影响
受所在行业特质影响
受竞争性强弱影响
受各种政策影响
受意识状况影响
怎样定义企业成功
基本共识：永续经营
中国企业生存率
中小企业平均寿命：2.5年
超过5年的：不到7%
活过10年的：2%
整体成功率
一件事情无论次数，做成功的概率
创业成功公示
整体成功率=100%-（100%-基础成功率）^ 尝试次数
提高基础成功率
均值回归，“反常一代”
子主题
增加尝试次数
多生儿子，择优而立
微信打败米聊，源于赛马机制
三个团队同时做微信，最终打败了早3个月出生的米聊
被妖魔化的数学，其实有趣又有用
有趣的进制
为什么人类会普遍采用10进制来计数？
人有十根手指
我们还有很多12进制的场合
数一遍指节刚好是12个
有用的乘法
九九乘法表的伟大发明，赋予了中国人出色的基础运算能力
第二章：四则运算。数字化最重要的是数字
对数字的尊重
会看财务报表，会用Excel，是一个公司对“数字”最基本的尊重
用乘法合作，用除法竞争
商业世界的加减乘除
加法：同维合作
个体用同样的方式，同样的权重为整体做贡献
乘法：异维合作
任何一个人的贡献纬度个不一样，权重也不一样
销售万能公式：销售=流量 * 转化率 * 客单价 * 复购率
减法：同维竞争
用同样的方式，分配同样的资源
分蛋糕、部门之间分预算等
除法：异维竞争
把两个关键营收数字分别放在分子和分母上，要求一个必须打败另一个
几个部门分预算，但是要求ROI必须大于2，部门之间则变成了自己与自己竞争
会加减乘除，看懂财报并不难
加法：资产负债表
资产=现金+存货+应收账款+固定资产
增值循环：现金+存货+应收账款
贬值循环：固定资产
负债=预收账款（向客户借）+应收账款（向供应商借）+借款（向银行等借）
股东权益=自己权益+投资人权益
资产
折叠版
资产=负债+股东权益
展开版
资产（现金+存货+应收账款+固定资产）=负债（预收账款+应收账款+借款）+股东权益（自己权益+投资人权益）
减法：利润表
收入-直接成本=毛利
毛利-间接费用=净利
收入-直接成本（产品成本）-间接费用=净利
乘法：净资产收益表
净资产收益率=100% * 净利润/净资产
净资产收益率=销售净利率（净利润/销售收入）*资金周转率（销售收入/总资产）*权益乘数（总资产/净资产）*100%
除法：运营能力、偿债能力与盈利能力
除法是用来给企业做体检的重要办法
公司三种能力与资产负债表的对应关系
运营能力
公司有效运作资产的能力
找到两个高度相关但维度不同的指标，让他们“异维竞争”
存货周转次数=销售成本/存货平均余额
应收账款周转次数=销售收入/应收账款平均余额
流动资产周转次数=销售收入/流动资产平均余额
总资产周转次数=销售收入/总资产平均余额
偿债能力
债务
预收账款、应收账款、借债等
这些随时产生，随时可归还的债务，统称流动债务
偿还债务
用现金、应收账款、存货来偿还。从左到右，难度越来越大
现金
最直接、最简单的方式。
用这种方式说明公司的“现金比率”很高
现金比率= 现金 / 流动债务
应收账款
把凭证拿到代理机构打着变现，而后抵债
此种方式说明公司的“速动比率”不错
速动比率=（ 现金 + 应收账款 ） / 流动债务
存货
找到正好需要且正好有现金的人很难
说明公司的“流动比率”够用
流动比率 = （ 现金 + 应收账款 + 存货 ）/ 流动债务
偿债能力的“竞争对手”
短期偿债能力
现金比率 = 现金类资产 / 流动负债
速动比率 = 速动资产 / 流动负债
流动比率 = 流动资产 / 流动负债
长期偿债能力
资产负债率 = 总负债额 / 资产总额
利息保障倍数 = （ 税前利润 + 利息支出 ）/ 利息支出
权益乘数 = 资产 / 所有者权益
盈利能力
概念
股东出1元钱，公司一年能帮他挣多少钱
衡量一家公司的盈利能力
净资产收益率 = 净利润 / 净资产平均余额
总资产收益率 = 净利润 / 总资产平均余额
每股收益 = 净利润 / 股数
市盈率 = 每股市价 / 每股收益
第三章：笛卡尔坐标系：思考维度越多，理解商业越深
史蒂芬柯维：把注意力放在你能影响的事情上
升维思考：让复杂的商业难题迎刃而解
笛卡尔坐标系创造了重要的思维工具——维度
升维思维，就是把混沌的思考结构化地拆分成三个方向，分别研究后叠加
该招态度好的员工还是能力强的员工
能力和态度，是两个维度，问题是一个直角坐标系
把原本一维的问题，转换为二维来思考
升维思考：在能力和态度上加入第三个维度：可塑性
在能力和态度上，有一个或者两个缺陷时，需要看可塑性这个第三维度
态度和能力中，能力的可塑性相对态度来说更强
微软：We hire attitudes, and train skills.
你公司的业务赚钱吗
市场份额和增长潜力的二维问题
现金牛（Cash Cows）
占据很高的市场份额，但是增长潜力较低
如Office、谷歌的搜索业务
也叫今天赚钱的业务
明星（Stars）
很有前景的新型业务，在快速增长的市场中占据较高的市场份额
亚马逊的AWS业务
明星业务成为现金牛业务时，盈利就会迎来大爆发
也叫明天赚钱的业务
问好（Question Marks）
市场份额不高，但是潜力较高的业务
谷歌的无人驾驶技术
可能会变成现金牛或者明星业务，可能死掉
也叫后天赚钱的的业务
瘦狗（Dogs）
市场份额很低，业看不到增长前景的业务
微软的智能手机业务
波士顿矩阵（Boston Consulting）
上述升维的思考方式，即为波士顿矩阵，用其制定成功的顺序
第一步：创新（问号业务 —> 明星业务）
在自己市场份额低但是市场潜力高的领域，持续增强问号业务的竞争优势，直至其份额不断扩大，成为明星业务。
第二步：增长（明星业务—> 现金牛业务）
持续扩大明星业务的市场份额，增强业务的盈利能力，直至明星业务变成帮公司稳定赚钱的现金牛业务。
第三步：投入（现金牛业务—> 问号业务）
现金牛业务赚的钱，投入到下一个市场份额不高但增长潜力巨大的问号业务中
升维思考，降维执行
（以上门维修平台公司为例）
（以上门维修平台公司为例）
只有公司价值、员工价值、客户价值都为正时，公司的商业模式才能真正成立
笛卡尔坐标系中的三个维度
公司价值
财务上能盈利，公司价值为正
毛利 > 运营成本
员工价值
不比别的地方赚的少，员工价值为正
员工收入 >= 机会成本
客户价值
维修比重新买来的值得，客户价值为正
维修价值 > 新购价值
总结公式
（ 工时费+配件费）< 对手总价 * 70%
（ 工时费+配件费）< 产品单价 * 30%
工时费 < 配件费 * 50%
五维思考，让你站得更高、看得更远
零维（战术维）：把当下做到极致，美好自然呈现
一个匠人，一辈子只做一件事，并且把这件事做精。把当下做到极致，美好自然会呈现。
作为一个“点”的你，心中必须要有一条线，然后沿着这条线前进。
一维（战略维）：不要一哦那个战术的勤劳掩盖战略的懒惰
当你意识到你站的这个点其实是在一条线上时，你的视角就从零维升到一维了。
你要做的就是选择自己想要立足的点，沿着脚下的线，朝着目标向“前”或者向“后”。
二维（模式维）：商业模式就是利益相关者的交易结构
在二维世界里的人，开始有了全局观
商业世界里，商业模式就是把所有的以为战略都展示给你看的二维地图
商业模式，就是利益相关者的交易结构
交易结构，是指这些利益相关者之间的联结关系，是商业价值从一个利益相关者流向另一个利益相关者的通路。
三维（创新维）：颠覆式创新让不可能成为可能
高架桥是通往三维世界的颠覆式创新，无人机是通向三维世界的颠覆式技术。
四维（时间维）：原因通常不在结果附近
只有理解了时间的概念，才明白原因通常不在结果附近
华为之所以是今天的华为，在于它10年前，20年前做了什么
研究商业世界，一定要加上时间维度。
你会看到隐藏在背后的各种周期
产品生命周期
企业生命周期
技术生命周期
。。。。。。
五维（概率维）：正确的事情，重复做
运气去掉感情色彩，就是概率
行为 * 概率 = 结果
第四章：指数和幂：在非线性世界获得成功的秘诀
指数增长：为什么一分耕耘不能获得一分收获
前后关联：把昨天的收获连本带利地变成今天的本金
如何获得指数增长：把昨天的收获连本带利变成今天的本金
生产要素：为什么再努力财富机会都不均等
GDP增长，源自投资、消费和出口。
真正推动增长，推动财富创造的，时劳动力、土地、资本、科技、数据这五大生产要素
幂律分布：选对赛道时成功的关键
三次分配
一次分配
生产要素的分配，负责效率
资源，总是落在用的最好的人手里。——哈里科斯
二次分配
把经济增长的红利相对平等地“二次分配”给更多的人，负责公平。
三次分配
自愿的原则下，部分人以募集善款、捐赠、资助、义工等慈善和公益方式，把自己拥有的资源和财富分配给需要的人。是前两次分配的补充。
选择赛道
餐饮行业一样以劳动力为主要生产要素的行业，几乎不可能出现占据10%以上市场份额的巨头。
收入遵循正态分布
互联网行业这种主要以科技和数据为生产要素的行业，会出现占比很高的市场巨头。
符合幂律分布，呈“尖刀形”
跨越奇点：长期主义的本质
找到投资人
在一个指数增长型的创业模型中，投资人至关重要。不拿投资的指数增长企业是不存在的
也只有指数增长型的创业模型，才能满足大部分投资人的胃口
给创业者的第二个建议
寻找有指数增长特征的行业
寻找前后相关性突出的商业模式
对一个期待指数增长的企业来说，增长引资（或者说年增长率）越大越好
年增长率达到多少，企业才能被称为指数增长型企业？
4~5年收入翻10倍
这意味着增长率在60%~80%，而且是连续的
这个增长率，只能来自于资本和科技，而不是劳动力
劳动密集型企业，需要把劳动密集的部分交给别人做，自己只做资本和科技的部分
做时间的朋友，等待奇点的到来
给创业者的最后一个建议：耐心等待奇点的到来
指数增长型企业的特征是大器晚成，但一旦来到，势不可挡
你必须首先确认在你面前的，是小麦棋盘，那么坚持长期主义才是正确的
第五章：方差与标准差：理解群体的差异性，管理更高效
总述
平均还描述群体共性的数学概念
在这个非线性的世界里，个体的差异性实在太大，因此有时候研究一个群体的差异性，闭眼就其共性更重要
量化差异性，让管理变简单
方差与标准差
方差的单位与原数据相同，因此实际应用中，标准差的使用场景多于方差
标准差，是用来衡量群体差异性的重要工具
缩小该缩小的差异性
很多时候，管理就是缩小该缩小的差异性
员工在很多方面的标准差很小，称为靠谱
不可预测的管理者，决策的标准差很大，会让人捉摸不透
公司管理效率低下
持续改进
标准差控制不住会导致产品的差异性增大，最终质量不高
造成这一问题的原因，是大量独立的随机事件。
六西格玛管理（MNAIC管理工具）
D：Define 定义
定义质量问题
M：Measure 测量
收集有关质量问题的测试数据
A：Analyze 分析
分析数据，发现导致问题的主要原因
I：Improve 改进
针对原因进行改进
C：Control 控制
监控改进结果，不断循环
三句话要记牢
“变态”的质量，源于“变态”的过程管理
看似简单的“DMAIC”，不断循环，会有奇效
产品的稳定性比客户的表扬信更重要，服务确定性比各种新花样更重要
扩大该扩大的差异性
本质上讲，多样性就是差异性
差异性≈创造力
企业对于差异性的扩大或缩小，要看其所处阶段
创业初期
尽可能低成本尝试尽量多的可能性非常重要
成熟期
团队相对固定，商业模式搭建基本完善，要允许犯错。已经犯过的错误，要避免
用制度降低经营风险，用流程来提高执行效率
这一阶段，最重要的是确定性
转型期
企业回到了创业初期，但是背负着成熟期的枷锁。
只有全新的人才能碰撞出全新的四联路，创造出全新的意外。
用基尼系数激发员工斗志
基尼系数，是用来衡量一个国家贫富差距的指标
基尼系数同样可以作为企业的斗争指数
“斗争指数”低了，企业需要激励制度
“斗争指数”高了，要优化激励制度
第六章：概率与统计：看清创业的真相，依然热爱创业
概率思维是高手和普通人的分水岭
概率与统计
概率是针对个体的概念，用来衡量一件事情将要发生的可能性的大小
对于好的事情，概率衡量的事运气的好坏
对于坏的事情，概率衡量的是风险的大小
统计是针对群体的概念，用来计量一群样本满足条件的比率的大小
对于多的事情，统计计量的事普遍的幅度
对于少的事情，统计计量的是稀缺的程度
永远要选数学期望高的选项
行为≠结果，行为 * 概率 = 结果
在一个无限游戏中，永远要选数学期望高的选项，即使这个选项未必能为你带来成功。
当所有选项的数学期望都为负的时候，退出是唯一正确的选择。
让大数定律成为一种信仰
大数定律：随机变量序列的算术平均值，向各随机变量数学期望的算数平均值收敛
用条件概率提高成功的可能性
已知一对夫妻第一胎生的事女儿，请问他第二胎还是女孩儿的概率是多少？
1/3
前置条件变了，所得到的结果就不一样，要发挥条件概率的作用
创业就是管理概率
创业者的概率游戏，投资人的统计游戏
天使轮投资：排除产品风险
天使投资人设置了“能组建团队，做出产品”这样的条件，从创业者中筛选，进入下一轮
A轮融资：排除收入风险
从创业团队中挑出收入模型成功率较大的团队
收入模型，明确谁会购买产品，为什么而付钱，付多少钱，有多少人付钱。
当你找到你的核心业务和关键因素，并产生持续、快速增长的收入时，说明你的产品被用户真正接受了
B轮融资：排除盈利风险
挑出创建盈利模式成功概率较大的团队，投入资金，支持他们真正盈利
盈利模式：你掌握了一些核心资源，控制成本结构，理顺关键流程，简历围绕核心业务的支持系统，验证自己的商业模式。
C轮融资：排除运营风险
挑选出构建强大的运营能力成功概率较大的团队，支持他们扩张
运营能力：从单点扩展到多点，能够管理迅速扩大的团队
C轮是最惨烈的战争，大批量的创业公司会死在这一轮
D轮融资
投资人大部分是为上市做准备的投资银行等机构
所谓高手，就是把自己活成贝叶斯定理
贝叶斯公式
P（A|B）=P(A) * P(B|A)/P(B)
后验概率=先验概率 * 调整因子
使用国风头图后的购买转化率=原转化率 * 所有购买订单中使用了国风头图的转化率 / 所有商品中使用了头图的页面
利用统计识别商业谎言
基本比率谬误
即使是统计市场份额这样一个看上去简单不过的统计，也可能出现谬误
谷歌的反垄断调查
谷歌的营收/搜索引擎广告市场规模 ≈ 81.7%
广告是全方位的，按照互联网广告市场规模
谷歌占比约37.1%
广告不再分线上线下，而是全案，按照整个广告市场计算
谷歌占比：24.08%
辛普森悖论
某些特定的分组策略有可能导致“在总评中弱势的一方在分组比较重反而占优势”的情况出现
幸存者偏见
我们只能看到幸存者
我们总是习惯于从幸存者身上总结特征
这就容易造成以偏概全的错误
第七章：博弈论：找到“最优解”，称为最后的赢家
博弈论
在复数主体下，如何做战略决策
做决策的是多主体，不同主体之间的决策相互影响，相互制约
想赢，你需要了解博弈论的基本概念
收益矩阵
每个策略和自然状态组合的利润，是风险型决策方法中的一种
先分别设定各个方案在不同自然状态下的收益，然后按客观概率的大小，加权平均计算出各方案的期望收益值，通过比较，从中选出一个最佳方案。
占优策略
如果你采取行动，我会占据优势；如果你不采取行动，我也会占据优势
或者，无论你是否采取行动，我在收益矩阵分析后，采取行动都是我的最优解
纳什均衡
一种博弈的“稳定结果”，谁单方面改变策略，谁就会受到损失
纳什均衡是一种最稳定的状态，但不一定是好的状态
纳什均衡有好有坏，如何维持在好的纳什均衡，就要看经营者的策略
经典博弈论中的决策指智慧
“智猪博弈”：“搭便车”策略
一个很长的猪圈，拉杆和食物出口在对应的两侧，一只大猪一只小猪，去拉杆跑动会消耗能量，小猪的最优策略是什么？
对小公司而言，最佳策略是等大公司将市场培养好后搭便车
举例说明
安飞士租车
因为我是第二名，所以我不排队
巴奴毛肚
服务不过度，样样都讲究
胆小鬼博弈“怎么才能让对方相信我比他先疯”
在胆小鬼博弈的收益矩阵中没有稳定的纳什均衡，也没有必然收益的占优策略
一般，对方只有两种结果
退让，从此被扣上“胆小鬼”的帽子
不愿做胆小鬼，宁愿玉石俱焚
胆小鬼博弈，是一个很凶猛，副作用很大的博弈，慎用！
金球游戏：承诺、信任以及贪婪的终极考验
金球游戏
两个选手争夺最终的奖金，每个人手中有两个金球，分别写着“平分”和全拿
两人都选平分，则平分奖金
一人平分一人选全拿，则全拿的人带走全部奖金
两人都选全拿，则两人都两手空空
寻求个体利益最大化是人们无法抗拒的人性弱点
我们能做的，是不管一个人的人性本善还是人性本恶，都运用好机智和策略让他自愿成为一个“好人”，或者不得不成为一个“好人”。
附录A：对话吴军：每个人都要有数学思维
数学思维，不仅能让你站在更高的高度，开拓你的眼界，还能帮你了解一些正确的常识，让你少走弯路，并且让你在人生的乜咯岔路口都有更多的选择。
五种数学思维
在不确定性中找到确定性
没有100%成功的事情，但是只要重复做大概率成功的事情，你的成功率就会更接近100%
用动态的眼光看问题
努力的积累，变成你的能力
能力的积累，变成你的成绩
成绩的积累，得到人的赏识
公理体系
一家公司的愿景、使命、价值观，都相当于这家公司的公理。
公理直接决定额这家公司的各种行为网那个方向发展。
所有规章制度，工作流程，决策行为，都是在愿景、使命、价值观这些公理上“生长”出来的定力，它们构成了公司的功力体系
一旦一家公司有了完备的公理体系，就不需要老板来做决定了，因为公理能推导出所有的定理。
数字的方向性
做事方向的正确性可以发挥力的最大化
全局最优和达成共赢
零和博弈
保持清醒，你要的是全局最优，而不是局部的最优解
非零和博弈
讲究共赢，共赢的前提是建立信任
找到那些能够建立信任的伙伴
主动释放值得信任的信号
附录B：五道微软面试题
有三个连续的，大于6的整数，已知其中两个是质数，求证第三个数能被6整除
能被6整除，即能被2整除，也可以被3整除
分解问题的能力
有两个骰子，每一个骰子都是六面正方体，每一面只能放0~9中的恶一个，这个骰子如何组合才能达到显示日历的效果（01~31）
10个数字放在12个面上，有数字要出现两次
0,1,2都要出现两次（0补位，11日和22日），所以要有一个数字能复用
6和9可以复用
跨越思维
早上8点开始上山，晚上8点到达，第二天早上8点开始下山，晚上8点到达。路线相同，两天中是否有一个时间点，你出现在了同一个位置
一定有
将问题转化为直角坐标系，横轴为时间，纵轴为高度。上线和下山下路的交叉点，即为该点
转化思维
上海有多少辆自行车
考察系统思维
建立模型，构建系统
如何用两个指针来判断一个链表是否有环
两个指针同时走，一个指针一个个格子走，一个指针在相同的时间内可以走两个格子。如果有环，则两个指针会在某一个房间相遇，如果没有环，则Juin先后到达终点。
在一个无休无止的问题里，要懂得制造相对速度
《底层逻辑》1
序言
底层路基+环境变量=方法论
第一章：是非对错的底层逻辑
一个人心中，应该有三种对错观
准备概念
课题分离
奥地利心理学家阿尔弗雷德阿德勒提出
原意指要解决人际关系的烦恼，就要区分什么是你的课题，什么是我的课题。
谁的损失大，就是谁的错。
三种对错观
法学家的对错观（评论家）
谁证据确凿谁的错
经济学家的对错观（政策制定者）
谁社会总成本低谁的错
商人的对错观（真实人生）
谁损失大谁的错
总结
判断损失发生后应该怪谁，就看谁因此损失大
一件事出现不好的结果时，责怪、埋怨、后悔都是无用的，他们改变不了结果。
如果自己有所损失，只能怪自己，也只有自己才能改变事情最终的结果——靠自己，自强者万强。
人性、道德和法律
人性
个体追求生存和繁衍
道德
约束个体的人性达成群体的繁荣
经过多年的进化，人类的社会属性部分渐渐形成了一套“约定俗成”的规范，这套规范，就是道德
感恩
本质上是预付费制的交换
润滑群体的协作关系
宽容
本质是允许犯错的协作体系
鼓励群体拥有协作的勇气
个体之所以愿意接受道德的约束，是因为群体的繁荣最终会让个体受益。
法律
维护群体存在的道德底线，是道德的子集
总结
人性，来自自私的基因
道德，是为了群体的繁荣，最终促进个体的生存、繁衍，大家共同达成的“社会契约”。道德，常常是反人性的。
法律，是道德的子集，是维护群体存在的道德底线。
人生的三层智慧：博弈、定力、选择
三层智慧
选择是第一层智慧：知道有得选、有勇气放弃
学会选择，意味着学会放弃
人生的悲剧，往往来自眼看着前方，又想着后方，最后无路可走
定力是第二层智慧一切围绕长期价值展开
换一个词：长期主义
博弈是第一层智慧：如共赢与感激、一报还一报、以牙还牙，以眼还眼
一靠心态
共赢与感激
价值交换只有一个原则：共赢，即合作双方都可以获得价值
每一个阶段，要感激上一个阶段帮助过我们的人，尤其是哪些在最艰难的时候愿意新人我们的人，滴水之恩当涌泉相报
二靠策略
要“一报还一报”、“以眼还眼，以牙还牙”
重复对方的动作，是最好的“生存策略”
总结
人和人的差距，来自是否拥有智慧，以及拥有什么层次的智慧
如何博弈、如何保持定力、如何做出选择，都决定着人生的走向——选择做某件事情，凭借长期主义形成自己的定力，和这个世界重复博弈
公理体系与逻辑推演
同时持有全然相反的两种观念，还能正常行事，是第一流智慧的标志。——菲兹杰拉德
学李白，也要学杜甫。
这个世界上，并不只有一套经济学。
学经济学，一定要监听。学李白，也要学杜甫。
给每个模型找个反例
“如果我不能比这个世界上最聪明的人更能反驳这个观点，我就不配拥有这个观点。”——查理芒格
“这个世界上只有一种真正的英雄主义，那就是认清了生活的真相后还依然热爱它。”——罗曼罗兰
验证自己是否真的理解一个经济学观点，不仅要看你是否认同能证明它的例子，更要看你是否理解能推翻它的例子。
每个理论都有前提
记住每个理论的前提，是学习经济学的基本素养。
第二章：思考问题的底层逻辑
事实、观点、立场和信仰
事实Fact
独立于人的判断的客观存在。是最不容易产生争议的客观存在。
观点Opinion
是你对一个事实的看法。
互联网把所有人聚集起来，于是彼此视为异类，吵得不可开交，所有人都觉得自己代表的是“事实”。
立场Stand
被位置和利益影响的观点。
“我们不争对错，我们只争输赢。”
信仰Belief
是一套完全自洽的逻辑体系。
每个人都有自己的信仰，不要攻击他人的信仰。因为你既不可能获胜，也会失去这个朋友。
如何防止“注射式洗脑”
“为什么”背后的注射器
“为什么”的强大之处，就在于会强行把你的注意力吸引到为这个观点找原因上。
当你开始找原因时，这个观点就已经悄悄被“注射”进你的大脑了。
“为什么呢+观点”这个句式，就是一个“注射器”。
狡猾的人，用这个句式注射别人
把谣言放在“为什么”后面，是传播谣言的最佳方法。
愚蠢的人，用这个句式注射自己
如何赢得一场辩论
辩论的目的
不是说服对方，而是说服观众
对方的表达，只是你的素材，不是你的打击对象。
你的目的，是利用这些素材说服观众。即使无法说服，也要影响他们。即使影响不了观点，也要影响他们对你的态度。
你的目的，是利用这些素材说服观众。即使无法说服，也要影响他们。即使影响不了观点，也要影响他们对你的态度。
要给观众营造一个让他们愿意取走你的观点的氛围。
辩论的关键
“暗黑的秘密”：辩论的双方几乎从不会真正地正面辩论，他们只是在不断地表达自己的观点。
掌握技巧：偷换概念
难听，就换一种说法，重新定义概念；
还是难听，再换一种说法，纠正对方的概念。
还是难听，再换一种说法，纠正对方的概念。
辩论的核心竞争力
给予逻辑的急智，即瞬间反应的机智。
“论据+论证=观点”，一个优秀的辩手，根本不关心对方的论据，他们只关心对方发的论证。
普通和优秀的差距，在于解决问题的方式不同
经验不靠谱
抛弃经验，放弃想当然。
假设-验证-结论-调整
先大胆假设，然后去验证，得出结论，最后根据结论作出调整。
这套方法的本质：为了印证假设，而不辞辛苦，不嫌麻烦地去验证假设，然后得出结论，最后作出调整。
就事论事
就事论事，不要被立场左右。
如何快速洞察本质
商业洞察力模型
透过表象看系统
每一个表象背后，都有一个黑匣子
黑匣子是规律产生的原因，这个黑匣子，叫系统
系统正常运转时，我们可以遵循规律做事。系统出了问题，规律就失效了。
系统=要素*连接关系
系统，是一组相互连接的要素。
洞察力，就是透过表象，看清楚系统中各要素以及它们之间连接关系的能力。
解决问题的方法，尝尝藏在这些“连接关系”里。
构成系统的五种模块
要素
变量
系统中变化的要素
加上时间轴，变量呈现两种状态
存量
改变世界
流量
改变存量
连接关系
因果链
变量之间增强或减弱的连接关系
增强因果链：你强，我就强
减弱因果链：你强，我就弱
用因果链连接变量，是锻炼洞察力的基本功，必须认真练习
增强回路
两条增强或减弱的因果链，收尾相连，形成一条回路，就是增强回路。
正向增强回路：因曾强果，果又增强因
负向增强回路：因减弱果，果又减弱因
参考效应：“马太效应”、“赢家通吃”、“复利效应”、“指数增长”等
调节回路
因增强果，果减弱因的回路，就是调节回路
凡是有增强回路的地方，必然有调节回路
CEO最重要的工作：踩下业绩的增强回路，松开问题的调节回路
增强回路：追求极致
调节回路：回归平衡
滞后效应
因果连接的时间差，回路闭合的时间差，都是滞后效应。
在空间复杂度的基础上，增加了时间复杂度。
让原因和结果在时空上远离，从而误导人的判断。
为万事万物加上时间轴
小结
从普通的人，到优秀的人
从观察表象，到洞察系统
从观察手表，到洞察几百个零件间的连接关系
从观察一次合作，到洞察协议背后利益分配、风险转嫁的连接关系
从观察一个团队，到洞察团队里责权利错综复杂的连接关系
记住五个步骤
找到核心变量
找到关键因果链
找到增强回路
找到调节回路
考虑滞后效应
流程、制度与系统
流程
是什么
基于时间线做完一件事的整个过程
是线性的、连贯的、客观的。
凡事皆有流程，只有效率有高低
流程优化
不断优化做一件事的过程
流程管理与流程优化，都是为了更高效地完成某件事而进行的一些改变和优化
关注过程
改变流程改变的是原因
制度
做一件事的行为准则
避免公司出现大事故
关注结果
改变制度改变的是结果
系统
若干部分相互联系，相互作用，形成的具有某些功能的整体
关注各要素之间的关系
改变系统改变的是模型
解决问题最有效的办法，是用洞察力改变模型、改变系统。
逻辑思维与逻辑闭环
如何建立逻辑素养
证有不证无
事物关系≠非黑即白
以偏不概全
个例≠全部
证有靠举例
证据证明存在
概全靠推理
得出一般性结论，只能靠证明，靠推理
逻辑闭环的五个层次
一层
思维没有闭环，思考没有逻辑
二层
思维没有闭环，思考有逻辑
三层
思维有闭环，思考有逻辑
但过往的经验束缚了眼界和判断，无法大破自己的逻辑闭环，无法上升新的境界
四层
思维有闭环，思考有逻辑
逻辑闭环十分通透，直达本质
但对新事物抱有怀疑和排斥的心理
五层
思维有闭环，思考有逻辑
始终保持不断大破自己的开放心态
这一层次的人思维闭环永远开放，永远没有死环。
离事实越远，离阴谋论就越近
复利思维
期数谬误
以天做单位往往使人产生过高的估值
复利效果谬误
不要把成功归功于利滚利。大部分收益来自于你的本金所带来的利息，而不是利滚利
复利效应恰恰是一个极度依赖长期的概念，需要足够长的时间酝酿发酵
收益率谬误
在复利效应要求的长期内，高收益几乎无法实现
打开复利效应的正确姿势
财富自由公式
本金（1+收益率）^时间 - 欲望 = 财富自由
三种方式
无欲无求式财富自由
影响参数中的欲望值，欲望值无限低
三生三世式财富自由
提高参数中的时间值
第一桶金式财富自由
提高参数中的本金值
几点建议
今早存到足够的本金
本金是基础
努力做到稳健高收益
识别背后的风险很难
让时间证明他的力量
认清复利效应从来都不是暴富的手段
降低本身的贪念和欲望
欲望无法填满，只能降低
概率思维
创业成功非常重要的因素之一，就是运气
即概率
决策树，就是人生的算法。
如何对冲概率
时代
时代所带来的概率优势是极其巨大的，它能帮助顺应时代的人获得巨大的成功。
时代是对冲运气的第一要素，我们把它排在“千位”
战略
排在“百位”
治理
排在“十位”
管理
排在“个位”
概率思维，是这个时代成功者所秉持的底层思维。
数学思维
从不确定性中找到确定性
正确的事（大概率会成功的事情），要重复做
用动态的眼光看问题
从努力到能力，到成绩，到赏识，是一个过程，是一个积分的效应
一件事的结果，并不是瞬间产生的，而是长期的积累效应造成的。出了问题，不要只看当时那个瞬间，从宏观一直追溯到微观，才能找到问题的根源所在。
公理体系
公理，是具有自明性且被公认的命题，是大树的根
一旦制定了不同的公理，就会得到完全不同的知识体系。
一家公司一旦有了完备的公理体系，就不需要老板来做决定了，因为公理能推导出所有的定理。
公理没有对错，不需要被证明，是一种选择，一种共识，一种基准原则。
数字的方向性
全局最优和达成共赢
找到那些能够建立信任的伙伴
无法达成共赢的要远离
主动释放值得信任的信号
需要让别人知道你是值得信任的
系统思维
世界上的所有事物，都被规律作用着，以一种叫做“系统”的方式存在着。
只有理解了关系和关系背后的逻辑，才能在复杂的系统中，理解现在。
商业模式就是利益相关者的交易结构
看不清交易结构的变化，再完美的产品思维都白费
带上系统思维的眼镜，才能透过表象看清本质
所以得战略，都是站在未来，看今天
第三章：个体进化的底层逻辑
人生商业模式 = 能力 * 效率 * 杠杆
能力
一个人最重要的能力，是获得能力的能力
高效而可怕地勤奋
前提1:你真的想要拥有获得能力的能力
前提2:确保所有勤奋，都在你的身体和家庭的承受范围之内
效率
选择
用17分钟做一个决定，接下来17小时要做的事情，到底值不值得做
哪些事情是你实现人生目标必须做的
哪些事情对你的人生目标帮助不大
哪些事情是你即使失去现有的条件，也一定要完成的
方法和工具
高效的方法，趁手的工具
杠杆
四种杠杆
团队杠杆
用团队来复制做大，是最基础的杠杆
麦肯锡的不断扩充的知识库
产品杠杆
只有尽快脱离对人类时间的依赖，一家公司才可能拥有不受限制的发展空间
资本杠杆
通过资本的力量，将基础能力进行复制和放大，从而获得远超过直接进行咨询的收益
影响力杠杆
需要演讲的能力、写作能力和建立人脉的能力，以获取最大的影响力
演讲和写作，需要持续练习
人脉，不是能帮助到你的人，而是你能帮到的人
杠杆的本质
所有杠杆使用的前提是，你必须先拥有强大的能力内核
所有杠杆的作用，都是复制放大
总结
最可怕的能力，是获取能力的能力
最可怕的效率，是伸缩时间的效率
最可怕的杠杆，是撬动人心的杠杆
把工作当成玩
工作是创造，不是消耗
玩和工作的四象限
以“乐趣”和“价值”为两根轴，把你的时间分成四个象限。你落在哪一个象限，决定了你人生的坐标点
世界上最可怕的，是那些把工作当成是玩，永远不知疲倦，永远精力充沛的人
而白天消耗在工作，晚上消耗地玩得人，生命在看似平衡的重复循环中消失不见。
如何做好时间管理
时间的颗粒度
一个人的时间颗粒度，就是一个人安排时间的基本单位
恪守时间，是职业化的最基本要求
恪守时间，就是理解并尊重别人的时间颗粒度
第一，理解别人的时间颗粒度
第二，细化自己的时间颗粒度
随着你的职业化越来越高，你的时间颗粒度就会越来越细
第三，善用日历管理实践颗粒度
时间管理的三层次
第一层次：以年为单位的时间管理
制定一年的行动计划，并审视去年的实施情况
以年为单位的“有目标的”时间管理，帮我省下来若干月的时间
第二层次：以天为单位的时间管理
人与人之间的区别，是在除睡觉和工作外的八小时创造出来的
如何利用自由支配的时间进行合理规划，如何合理规划自由的八小时，将带给你技能和人脉速度的惊人增长
第三层次：以小时为单位的时间管理
在每一个小时段里做到100%的专注
时间管理是一种习惯
当时间管理形成习惯之后，一切就变得自然而然，这才是我们在管理时间
史蒂芬柯维：“想法产生行动，行动养成习惯，习惯变成性格，性格决定命运。”
总结
时间管理，不是如何从17分钟中节省出17秒，而是如何用17分钟，节省出17小时
指数级增长、正态分布和幂律分布
骰蛊魔咒与弯刀诱惑
边际交付成本
每多一项服务或者一个产品所增加的交付时间
骰蛊魔咒
头部尾部都非常少，中间部分众多，符合正态分布
弯刀诱惑
存在头部市场，即一旦有人获得成功，就有机会垄断整个市场
中间的人很少，头部和尾部的人却很多
正确理解指数增长
不是每个行业，每一种商业业态都能实现指数级增长
指数级增长最重要的一点是，即使你所在的行业存在边际交付时间，你也要吧边际交付时间为零的部分剥离出来，才有机会实现指数增长
变革时代的行业选择
服务业是一个非常值得开发的产业
边际交付时间为零的叫产品
边际交付时间不为零的，边际交付时间越高的，越是服务
服务业对经济的重要性
对求职者来说，服务业就是“就业池”，每个人必须花时间提供服务
对创业者来说，服务业是“避风港”，符合正态分布，中间可以容纳很多中小企业。
把事做对，创造10倍价值
你不是要比别人强10%，而是要强1000%
“如果你进入一个现有的市场，面对那些强大的竞争对手，你的产品或服务必须比别人的好得多，不只是有一点点优势。
因为当你站在消费者的立场上时，你总是会购买值得你信赖的品牌，除非这个产品有很大的差异性。你必须有创新思维，而不是创造更好的同一性。
想想iPhone是如何取代黑莓的，又或者iPad时如何取代Palm Pilot的？”
因为当你站在消费者的立场上时，你总是会购买值得你信赖的品牌，除非这个产品有很大的差异性。你必须有创新思维，而不是创造更好的同一性。
想想iPhone是如何取代黑莓的，又或者iPad时如何取代Palm Pilot的？”
创业更重要的是选择，而不是努力；更重要的是撕逼男，而不仅仅是执行
百位（战略）上进一步，抵得上个位（管理）上进百步
让自己发生改变，你会发现周围都是好人
从时间轴上看，你要离开的不是那些“烂人烂事”，而是要离开曾经那个不断遇到“烂人烂事”的自己
用心创造价值的人，时间会给你答案
回归简单，回归商业常识，这个时代，是创造价值者的天堂。
鼓励你的用户把真实感受说出来，那些支持、认可的声音，足以覆盖扑面而来的水军的恶评。
人脉的本质是给予价值、平等交换
你能为别人创造多大价值，你就有多大价值
一个人的财富基本盘由两部分组成
你自己的本事
你和他人联结的本事
所谓的合作，都是先给予了解和信任，然后不断地把自己变得有价值，为身边的人创造价值，才得以实现的。
你能帮到的人，才是你的人脉
对双方有价值的事情，介绍双方认识是成人之美，分文不取；
对单方有价值的事情，那是出卖自己的信用，重金不卖。
对单方有价值的事情，那是出卖自己的信用，重金不卖。
子主题
当你能够帮到越来越多厉害的人时，你的人脉才会越来越广，人脉的质量也会越来越高。
真正的人脉，就是10-30-60
当你遇到危难时，能借钱的对象不超过10人
常打交道的人，加起来大概不超过30人
熟悉的人，大概在60人
知识、技能和态度
人的一生，只能学会三件事
知识：已经被发现和证明的规律
他是确定的，不需要你通过自身的成功、挫败去验证
知识的学习方法很简单：记忆
知识是有适用边界的，甚至是有保质期的
技能：那些你以为你知道，但如果你没做过就永远不会真的知道的事情
只能靠练习才能变成条件反射，存储在你的“反射脑”中
态度：你选择的用来看待这个世界的有色眼镜
总结
对我今天有帮助的，态度占超过50%，技能占比30%，知识占比不到20%。
建议
第一，不要把知识当技能学。
只有站在前人的肩膀上，人类才能不断进步。
第二，不要把技能当知识学。
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行
用脑学习知识，用手学习技能，用心学习态度。
把知识学以致用，把技能练成艺术，那么你用心相信的东西，就一定会实现。
把知识学以致用，把技能练成艺术，那么你用心相信的东西，就一定会实现。
心态高过云端，态度埋入地底
自误
“污”不重要，因为这世上没有绝对洁净的东西。
重要的是，你用“他污”邀请恶意，还是用“自污”邀请善意。
示弱
只有强大的内心，才会示弱。
示弱，会邀请能量，邀请善意，邀请帮助。
看淡
对我自己的看法，只和我自己认同的价值观相关。
人人都应该是自己的CEO
你和企业，本质是合作关系
雇佣关系，本质上是一种合伙关系
即使公司亏损，在公司倒闭的前一天，员工都有薪水领
公司亏损，老板可能会卖房卖车，甚至输掉自己的全部身家
老板承担者更大的风险，更大的压力，如果企业成功了，他多得一些也是应该的。
工资、奖金、股权、价值观
资本与人才的关系中，大致有四种不同的利益分配形似，分别对应着不同的贡献程度和风险大小。
工资
工资是支付给责任的，一个人想要涨薪，就必须提升自己的能力，承担更大的责任。
所谓活做得好，钱自然多
奖金
奖金本质上是一种弹性工资，是支付给超额业绩的。
股权
有多种形式，如分红权、期权、股权等。
股权的本质，是利润分成制，是支付给未来的潜力。
此时，你和公司的合伙关系发生了变化，从利益共同体，变成了事业共同体
价值观
即为共同的梦想工作
小结
松鼠过河需要策略，巨人过河踏水而过。
艺术家为人类带来自由
人体内的“奖励机制”
奖励给你愉悦的化学物质，惩罚给你痛苦的化学物质
人类是DNA的宿主
艺术家让人类不再受制于DNA
艺术家在无意间找到的特殊刺激物，把这些刺激传入人体，可以短路惩罚系统的代码，让人体直接分泌化学物质。
几千年来，人类利用这个漏洞和DNA的容忍，来取悦自己，在艰难的生活中，找些乐趣。
第四章：理解他人的底层逻辑
解What、Why、How，才能知行合一
我们提出的问题，并不一定是一个问题，很可能是一个答案。
当我们面对一个问题，先去理解他为什么会提出这个问题
What是什么
Why为什么
How怎么办
鸡同鸭讲，只因混淆了What、Why、How
面对一个问题，首先归类，属于What、Why、How中的哪一种
What：你们公司做的是什么事情
Why：你们公司为什么做这些事情
How：你们公司是怎么做这些事情的
怎样做到知行合一
真的知道，你必须同时掌握What、Why和How
知和行之间，隔着两个太平洋，一个是Why，一个是How
如果只知道道理本身What，却不知道为什么Why，和怎么办How，我们确实过不好这一生
只有当你真的把What、Why、How这“黄金三问”同时解决了，你才能真正做到王阳明的“知行合一”
解决了Why，What和How才真正有意义
子主题
幽默，是溢出的智慧
幽默的三种理论
优越感理论
通过创造一个失败者，让你感觉自己就是成功者，从而产生心满意足的优越感。
错愕感理论
两条逻辑线交叉的地方突然来一个“脑筋急转弯”
释放感理论
用“危险”制造紧张感，再用“安全”释放掉它
幽默，是举重若轻
只有当他对他所谈论的话题举重若轻，动用20%的CPU就能给你讲清楚时，他才有余力“炫耀”他的幽默感
所谓洞察本质，就是会打比方
洞察本质的人，都会打比方
企业是一颗大树
树根是系统结构
这是大树的基本保障，而系统结构也是一家公司的基础
树干就是战略
树干把养分输送给树枝、树叶；而树枝、树叶也衣服在树干上。
当一家公司成长为乔木后，树干就很重要，为公司指明了方向
树冠就是市场
树冠覆盖多大的范围，你的市场就有多大
果实就是产品
卖给用户的产品，一定是你最好的东西，是对用户有价值的
一棵树最有价值的部分就是果实，因为它有营养
叶子就是品牌
看到树叶，就知道你是什么树，会结什么果，繁茂程度。
如何打好一个比方
打比方的能力，本质上是一个人洞察事物本质的能力
第一步，洞察复杂、陌生事物的本质
最重要
第二步，匹配到大家熟悉的事物
第三步，用熟悉的解释陌生的
小米联合创始人刘德
小米的智能家居设备：遥控器电商
小米控制软件控制全部智能设备
设备的健康状况，耗材购买等
基于（如小米电冰箱）设备特性，帮助订牛奶、订鸡蛋等生活服务
小米的日常生活用品：烤红薯生意
每个人都有日常生活用品的需求
用以购买智能家居用户的流量，继续加热日用品生意
小米的服装生意：生活耗材
标准化的生活耗材，国人还有很多成长空间，如袜子、毛巾等
如果有如此大的市场，完全可以出现一个巨头
边界感的本质，是对所有权的认知
什么是边界感
边界感的本质，是对所有权的认知。
拥有边界感的核心要求
首先你要识别什么是边界
其次要懂得“要在边界内做事，越界需要先征得对方同意”这个基本礼仪
关系再好，也不能越界
有边界感的人，会知道有些决定应该由上级来做，有些决定应该由员工来做。
一个人的隐私所有权、时间所有权，都属于他自己。
守住边界
发表意见是员工的权利，但做决定是老板的权利，要分清楚各自的权利范围。
你可以不同意，可以不被说服，这是你的权利。但你要执行老板的命令，这是你的工作职责。
在交流时，表达是你的权利，但接受的权利是对方的。
边界感就是，不强迫对方必须接受。
边界感就是，不强迫对方必须接受。
每个创业者背后，都有大量多巴胺的支撑
行动催化剂：多巴胺
多巴胺是人在确定冬季后，支撑着他不断攀登、享受过程、完成目标的化学物质。
多巴胺让我们在油动机去做一些事情，可以享受这个过程。
但一旦动机的方向不对，多巴胺系统就可能会被控制或“劫持”。
多巴胺，其实与快乐无关
快乐源泉：内啡肽、血清素
内啡肽和血清素，才真正和快乐有关
获得快乐有三种方法
通过目的性很强的多巴胺，去找事情做，比如完成艰难的工作
通过长时间的锻炼去刺激分泌内啡肽
刺激分泌能让大脑觉得单穿快乐的血清素
神经科学=认知科学？
认知科学往往从宏观的角度研究大脑，比如大脑做认知抉择和判断的时候，哪个脑区会出现变化
神经科学则从底层的基因方面入手，研究大脑的功能
从基因脑科学看商业世界
多巴胺
完成艰难的任务
动机+++
快乐*
快乐*
排行榜
比较优势
分泌快乐因子
内啡肽
持续锻炼
动机+
快乐+
快乐+
稀缺
炫耀
分泌快乐因子
血清素
糖
动机*
快乐+++
快乐+++
趋利避害
安全感
分泌快乐因子
“装”是一种美德刚需，姬发别人把炫耀的本能发挥出来，会使你有机会获得商业成功。
第五章：社会写作的底层逻辑
世界三大法则：自然法则、族群法则、普遍法则
自然法则
什么是
物竞天择、适者生存、弱肉强食
优势
在自然法则下，个体的优势很重要
“暴力”——“强壮”
“狡诈”——“智慧”
自然法则，可以很好地保护我们的个人利益。遇到一个野蛮人，请使用自然法则。
劣势
容易让人和人之间产生极度的不信任，很难写作。
族群法则
什么是
族：有同一学院的人、同一目的的人；为了能够生存延续，为了实现目标。
因为大于个体目标的目标，大家必须出让一部分自己的选择权和决策权给集体
优势
族群法则，大家牺牲了一部分个人的利益，用群体的强大，保护个体的弱小。
如果在一个组织里，建议使用族群法则，遵守规则，利用规则
劣势
族群内部禾木融洽，族群间争吵冲突
普遍法则
什么是
可以跨越个人和组织，所有人都理解和认同的东西。
优势
大家能放下杀戮、相安无事。族群之间依然在写作，依然在贸易和经商。
组织和组织之间的沟通协作，使用普遍法则。找到彼此的共同点，而不是挑战别人的立场和信仰
小结
用族群法则和普遍法则和世界进行价值交换，同时在必要的时候，用自然年法则来保护自己。
找到并利用自己的战略势能
当我们讨论能量时，我们在讨论什么
从拳头到子弹，战争工具的能量存在怎样的差距
拳头
化学能转化为动能，用坚硬的关节，打击对方的弱势部位
刀剑
小受力面积产生大的压强，伤筋动骨的伤害
弓箭
增加了时间维度。弓弦的势能转化为箭的动能，给予定点上海
投石车
势能转化为动能，造成大面积伤害
子弹
爆炸产生的能量赋予子弹足够的动能，产生丧失战斗力的破坏
战争的本质，是对能量的控制
水攻的本质，是借助原本不具备的势能作战
建在山上的城堡易守难攻，因为石头具有了天然的势能
本质上是能量与能量之间的对抗
借助外在势能，企业才更有可能成功
站在能量的角度，看销售团队
将团队的化学能转化为动能，把石头向前推
商业模式，创造的是势能
科技也是势能，工具的势能
投入高比例研发成本，就是来铸就城墙，增加势能
借助外在势能，而非员工的化学能转化的势能，企业才能获得更大的成功
产品价格到底应该由什么决定
产品的价格是由消费者能感知到的价值决定的
功能价值
满足功能的产品，消费者追求高性价比，这或许可以成为竞争优势
高性价比
规模效应降低成本
技术优势降低成本
体验价值
差异化为用户带来了体验价值
打造体验价值，是要从产品视角切换为用户视角
个性化价值
个性化是产品销售中最高级的卖法，它可以让每个人都能拥有私人订制
个性化产品，是能让用户感知到的最稀缺价值感的产品
个性化需求，是这个时代最高级，最昂贵的需求
利润，来自没有竞争
社会工资与趋势红利
趋势红利：将3元成本，卖到30,看到的27元，并不是利润
社会工资：3元的成本，你最终只能赚到0.3，这0.3，是社会给你的辛苦费，社会工资
创新利润
真正的利润，是通过某种创新使你的成本比别人更低
当你的成本是1元，别人依旧是3元时，这2元，才是你的利润
只有别人拿不走的，才是你的利润
因此，真正的利润，来自于没有竞争
没有KPI，也能管好公司
强晋升机制的咨询公司
强晋升机制
2-3年可晋升一次，薪资翻倍，否则淘汰离开
项目无奖金
公平的打分方式
未参与过项目的合伙人为员工打分，需要投入大量时间进行访谈
匿名的向上评价系统
匿名对员工做调查，对管理者是否有不满。
“我们只招成年人”
什么是成年人
成年人要做的不是抱怨，而是自己动手解决问题
成年人是清楚知道自己想要什么，并愿意为之付出努力的人
成年人有很强的自我驱动力，渴望与优秀的人一起做有挑战的事
成年人清楚自己和公司是平等的契约关系
网飞如何就这一方式实施
没有考核机制，付给员工市场上最高的心水
鼓励员工接受其他公司的面试，了解自己的市场价，并以此为员工支付比市场价更高的薪水
公司取消考勤，需要休息即可，无天数限制
不胜任工作，则支付高昂（4~9个月）的离职包，这远比让员工在公司混日子划算
没有后顾之忧的人，才能发挥最大的创造力
需要靠体力的工作，低底薪+高KPI是可行的
创造力的工作，与认知相关的工作
用KPI会限制员工
组织内部会矛盾重重
员工会有私心，无法通力合作
KPI会压榨员工的创造力
应该让他有明确的愿景
当一个人觉得安全了，没有了后顾之忧，反而会做真正有价值的事情
管理是最大限度地激发他人的善意，要把员工内心的善激发出来
让员工成为事业上的合伙人
员工与企业的关系本质是某种形式的合伙关系，一种共同体。
利益共同体和事业共同体
利益共同体
员工通过帮助公司赚钱获得自己应得的利益
公司赚了钱，分配机制又合理，皆大欢喜
利益共同体，是一切合伙的基础。
事业共同体
员工选择在风险大小与收益多少之间进行平衡
牺牲掉本身应得的，几乎无风险的短期收益，获取肯呢个的有风险的但是长期、更大的回报。
可能的长期收益，也许不只是金钱，还包括剩余、人脉、持续受益和持续劳动的最终兑现。
利益共同体和事业共同体最大的区别
是“愿望”、“风险”、“利益”这三者之间的排序
是短期与长期、风险与收益之间的选择。
这个选择，给予对公司未来以及公司未来与个人收益之间的关系的信仰
员工与企业之间的相互期待
我们以员工对企业的期待以及企业对员工的期待为横轴和数轴，将空间分成四个象限
第一象限（创业困境）
错配
企业有伟大的愿景
员工能力也许很强，但并不相信诗和远方，也不愿承担风险
特征
员工希望通过自己的能力实现“短期兑现”
通常出现在创业公司
创始人满怀抱负，但不懂经营管理，不懂战略
员工死盯着老板，因为心中没有远方
第三象限（转型困境）
错配
优秀的员工，期创造或者参与伟大的事业
已经成功的企业家的目标，是在原来的赛道上继续赚钱
特征
一旦环境突然变化，企业的愿景、战略、组织就跟不上变化了
在变革的时代，企业既得利益没有完全消失，但优秀的员工已经不看好公司的未来了
优秀员工纷纷离职
时代的接生婆
第一象限与第三象限，是时代孕育伟大企业必须经历的阵痛，即替时代生孩子
转型困难的企业
找到自己的新愿景
让优秀员工发自内心地相信
找不到“领导力”（让员工能以“愿望、风险、利益”的顺序思考）
退回第四象限（利益驱动）
招收短期利益员工
用合理的制度和管理手段，对冲员工流动带来的风险
命运共同体
利益共同体基础
有共同的短期利益
事业共同体基础
有长期的共同利益
有共同想得到的东西
命运共同体基础
有共同不能失去的东西
勤劳能创富，但勤劳者能分到财富吗
财富的本质
财富 = 劳动 * 生产率 * 效用
劳动代表人口资源
生产率代表科技资源
效用代表商业价值
劳动创造价值的两个问题
劳动创造价值，天花板很明显
劳动创造价值，但是劳动本身并不分配价值
创造价值补觉赚钱，分配价值才叫赚钱
掌握稀缺资源，就拥有财富分配权
个人想要掌握财富分配权
我是否拥有非常稀缺的能力
我是否在公司最稀缺的部门
我是否在部门最稀缺的岗位
我是否拥有最稀缺的资源
我现在拥有的稀缺性，未来还能继续稀缺吗？
一切的分钱方式，无外乎有限和劣后
员工优先，老板劣后
优先利是固定的，劣后利是剩余的
用劣后利激励员工，优秀的员工可能会成为企业的合伙人
如何在一个不确定的项目中“优先劣后”
项目的四个阶段
辛苦赚钱阶段
人力优先，资本劣后
资本收益阶段
超出人力部分：资本优先，人力劣后
均衡发展
人力、资本均衡分配
超出预期阶段
资本优先，人力劣后
合作中，竞争有优劣势时如何分钱
公司里的不同岗位，岗位越有核心竞争力，承担这个岗位的人就更应该拿劣后
当合作双方又都竞争优势的时候，我们采用分成的分配方式
交易成本高的时候，竞争优势大的乙方应该拿低固定+高分成，竞争优势小的乙方则拿高固定+低分成
企业之间要通过分成，创造全局性增量
信任，是一个人最大的资产
信任，是一种能力。被信任，是一种跟重要的能力
有信用的人，有话事权
信用，比黄金值钱，比信命更贵
人的一生，是赢得信任的一生
公平、公正与公开
公平
用“同一把”尺子丈量万物
公正
选“哪一把”尺子来丈量
谁承担责任，谁就有权制定标准
公开
把丈量的过程展示给公众，让同意公证者监督公平
效率与公平
什么事公平与效率
公平，是指收入分配追求相对平等
效率，是指以最小的投入获得最大的产出
再分配的智慧
商业是社会财富的初次分配，初次分配负责小笼包
通过各种方式（如税收、费率等）将财富收上来再次分配给低收入者，即为在分配。再分配负责公平
不可忽视的“效率与公平的均衡”
劝酒的本质，是服从性测试
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