技术管理实战思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

开局

How ?

1、怎么做团队建设？

2、怎么提升团队凝聚力？

3、怎么向上沟通和向上管理？

4、怎么做激励员工？

5、怎么应对低绩效员工？

探讨5个课题

1、自我倾听

理顺人内心的纠结和彷徨

2、角色认知

绘制自己管理工作的“全景图”

3、管理方法

管理三部曲（管理规划、团队建设、任务管理）

管理三内容（“看方向”、“带人”、"做事"）

4、管理沟通

5、管理之路

积累与沉淀管理方法论

寄语

“如果干得好，管理是最崇高的职业之一。没有哪一个职业能像管理一样为他人提供学习和成长的机会，
让他们懂得承担责任并取得成绩，以及为团队的成功做出贡献。” — 克里斯坦森《你要如何衡量你的人生》

自我倾听

工程师的职业发展路径

技术类

架构师、科学家

侧重于“广”：服务架构、云服务架构、搜索架构、电商服务架构、O2O 服务架构、数据平台架构；技术实操、业务理解、架构能力

侧重于“专”：着眼于某个专项技术的深度、专业度和精细度，比如图像技术、语音技术、机器学习、推荐算法

管理类

技术管理者、职业经理人

可以根据公司需要去负责一个新业务，迁移性比较强。业务理解、技术判断、目标规划、团队建设、任务执行、沟通

越来越关注行业发展、商业判断、公司经营、目标规划、沟通

创业类

创始人、技术合伙人、技术高管

顾问类

投资人、管理顾问

内在动力和真正诉求

1. 认同管理的价值观

可带来：成长感、成就感、影响力、获得感

2. 对管理充满热情，并享受这些工作内容

招聘面试、辅导员工、向上汇报、开会沟通、流程梳理、资源协调、进度推动、绩效评估

主动地向自己的上级了解过团队的工作目标

主动关心过新同事该怎么培养，以及如何更好地帮助他们成长

享受去负责一个大项目的协调和推进，它的成功发布会带来强烈的成就感

喜欢思考什么样的流程和机制可以应对团队工作中的疏漏

3. 看重在管理方面的成长

承担更大的期待和责任

具备更立体的视角

考虑上级、下级、平级的期待和诉求，而且不能只是关心“眼前”，还得关心“从前”和“以后”，提升看待问题的系统性。

拥有更灵活的思维方式

多年技术工作，会使得自己有很强的确定性的思维方式，讲究界限清晰、对错分明、言出必行、不出差错，而很多管理工作却是充满着不确定性的

技术管理者

技术侧：治“患失”

把技术提到更高视角来看待

把技术作为一个手段来看待，借助每个人的技术能力，看它究竟能为目标带来什么。

换一种学习方式来掌握技术

借助团队的力量来提升技术判断力，盘点你负责的业务，需要哪些方面的技术，成立一个或几个核心的技术小组，建立定期做交流和分享的技术学习机制。

借助你的平台请教专家，他们一般都能给出高屋建瓴、醍醐灌顶的认知。

建立共创机制，和自己埋头思考相比，共创成果往往会出乎你想象，特别能增长见识。

认清现实

工作“升维”：每个人的内心都有成长的诉求；公司和团队也需要你承担更复杂、更具挑战性的任务。

做管理时锻炼的全局视野、规划能力、结果导向意识、项目管理方法、沟通协调能力等等，都会派上用场。

从目标出发去看待技术

只有目标明确，才能选择最佳的技术方案，做出最好的技术决策。

从评估的角度去看待技术

非常清楚一个技术方案是通过哪些维度来评估其好坏优劣的。技术问题暴露时，得迅速判断会造成什么影响，损失的边界在哪里，有多紧急

从借助自己的技术到借助大家的技术

知道谁能胜任做什么事情，适合做什么事，然后借助大家的技术去做事。

管理侧：如何保持技术判断力？

评估维度

结果评估

清楚知道：用什么技术指标来衡量团队的某项技术工作，而不只是完成一个个项目。

事先就要明确如何验收，这样才能让大家有的放矢，以终为始。

可行性评估

“值不值得”（成本收益问题）

资源投入成本（人财物时）

维护成本

技术选型成本

成熟/不成熟、新/旧成本与风险权衡

技术升级成本

兼容性和扩展性水平

问题排查成本

代码维护成本

机会成本

做决策时要意识到：当你把人力、时间花在这件事上，同时就等于放弃了另外一件事，没做的将会带来什么影响？

风险评估

技术风险判断力

有哪些技术风险需要未雨绸缪

技术方案带来最大损失的可能性和边界

管理侧：管理风格

对榜样的认知

当你尝试做管理的时候，也可能在不断模仿那些你认为“最优秀”的管理者，并希望像他们一样“成功”。

榜样给了你前进的方向、动力和信心，这对你的成长是很积极的影响。

但不经意间，榜样同时也左右了你的认知，所以提醒自己：别让榜样限制住你对优秀管理者的想象，以及别把领导力的风格和领导力的高低划上等号。

定义：所谓管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“位置关系”，即你站在团队的什么位置。

四类管理风格

发号施令型

也叫：指令式管理、命令式管理，或者指导式管理

很强的控制气场和压迫感，没有人情味，让人有距离感；重事不重人，眼睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注较少

关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。

通常团队执行力很强，但是梯队很难培养起来。

以身作则型

也叫：支持式管理

非常在意团队成员的想法和感受，并愿意提供帮助和支持，分担他们的工作和困难

这类管理者来说，重人不重事，不过他们并不会忽视做事，只是不太去指导员工做事，而是倾向于直接替员工做事

更像一个带头大哥，员工会特别有归属感，但是这类管理者往往带不了大规模团队。

激发辅导型

也叫：教练式管理

不会亲力亲为去帮员工做事，但是会去辅导和启发员工怎么去完成工作，并且提供鼓励、支持和反馈

既关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成，整体的步调和节奏如何，以及最后结果的好坏，属于重事也重人。

这类管理者团队做事，个人成长是最显著的，团队梯队也能快速完善起来

由于这类风格对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，所以比较适用于核心梯队的培养。

无为而治型

也叫：授权式管理

对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长；而对于成熟的团队，成员就会有很好的发挥空间和舞台，反而会得心应手。

关注目标和结果，不关心过程和人员发展。属于不重人也不重事

一个成熟的管理者应该对这四类风格都能有很好的了解和认知，甚至是能驾驭

当一项工作不容有闪失，而你又是唯一熟悉、且最有掌控力的人时，一个命令式的你可能更能降低风险、达成目标。

当有一些核心人才需要重点培养，团队需要发展梯队的时候，一个教练式的你会带来明显的效果。

当团队梯队很成熟，团队成员需要发挥空间的时候，一个授权式的你能提供最恰当的管理方式。

管理侧：梳理“能力三核”

知识

大部分知识都是基于特定工作场景的，一般用深度和广度来衡量，所以这部分能力迁移性不好，所以需要重新积累和加强。

技能

能操作和完成的技术，一般用熟练度来衡量。有一定的可迁移性。 eg: 快速学习的能力、进度控制能力、沟通表达的逻辑能力

才干

长期生活工作所积淀和锤炼出来的模式、特质和品格，是迁移性最强的。eg: 自信、前瞻、责任、热情、积极、果断、审慎

管理侧：面对老员工

1、把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离，把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队？

2、思考带团队过程中，你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长？

3、用引导方向和支持帮助的视角去看待那些老员工。因为：只有当你真的能够为团队带来更好发展的时候，才能赢得员工发自内心的真正的信赖。

4、用大家的力量，去做出更好的成果，

管理侧：面对上级

把反馈通道建立起来，确定沟通机制，定期汇报团队工作

管理侧：工作内容

角色认知

管理三明治

管理规划（看方向）

团队建设（带人）

任务管理（做事）

管理沟通

寄语

“服从让我们撑过白天，而投入才能让我们撑过夜晚。” — 丹尼尔·平克《驱动力 3.0》

外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。

1、角色认知

一个人的行为、能力、价值观，都源于一个最根本的认知，就是自我角色的设定。

认知层 (“道“)
能力层 (“术“)

罗伯特·迪尔茨的“NLP 逻辑层次图”

角色认知的改变，并不是一蹴而就的，需要你不断自我觉察和有意识地纠偏。

管理更多的是一门实践科学，从“知道”到“做到”，还需要长期地刻意练习。

角色转变

1、工作职责

所有对达成目标有帮助的工作都是份内的

你要做的是带领整个团队往前走，上级只是帮你设定一个目标，剩下做什么、怎么做，都是你要考虑的

2、负责对象

作为一名管理者，由于团队是上级和公司给你的资源，你需要对上级负责；你还得关心团队成员的发展和成长，对下级负责

做工程师是“一个人吃饱全家不饿”，做管理就是“上有老下有小”

3、关注焦点

管理者是目标和结果导向的，他们时时关心目标和前进方向，盯着“远方的目标”，因为他们得决定要带着团队去哪里。

4、工作内容和能力要求

管理者要做成一项工作，除了技术判断力，还需要目标管理能力、团队规划能力、项目管理能力、沟通协调能力、
团队建设能力等等，需要看方向的、带人的、做事的更加多维和立体的能力

5、任务来源

管理者的工作内容，虽然也有上级工作的拆解和安排，但更多是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认，从被动“等活儿”变为主动规划

6、实施手段

管理者的工作清单涵盖了整体团队的工作，因此主要是依靠团队来完成

7、合作维度

需要和上级合作规划好整个团队的目标，和下级合作做好落地执行，和平级管理者合作完成联合项目

有时候还需要和平级的上、下级去一起协调资源和进度。所以合作的维度变得非常立体

8、合作关系

不存在“竞”的关系了，彼此间荣辱与共、休戚与共、成败与共的全面合作关系。

9、思维方式

管理者，虽然也考虑风险和成本，但是更习惯于去关注做一件事能带来的可能性收益，并以此来判断是否值得投入资源去做，我们把这种叫“规划思维”。

由于管理者总是在盘算和筹划一些可能会对公司和团队有价值的事情，而没有仔细考虑风险和成本，所以在工程师的眼中，管理者时不时会提出一些“不靠谱”的期望和需求，但这正是两个角色关注的东西不同造成的。而这恰恰是一种很好的合作与互补：赶车的看方向选路径，而拉车的排除各种风险和困难，把车拉向前方。

10、技术视角

对于管理者来说，技术是达成目标的手段之一，所以看待技术是从如何评估的角度出发，评估该项技术是否是最合理的手段，以及如何选择才合理，并据此做出决策，因此常常被称为技术判断力。

即使做了管理，技术判断力不能丢

常见管理误区

第一类误区：过程导向、被动执行

举例：

不主动找活儿干，总是等待上级派活儿

总是指望上级替他做决定该怎么做，选哪个方案

在和上、下级沟通中，主要充当“传话筒”的角色，常用句式是“老板说……”“某员工说……”

过于关注苦劳和付出，常见说法是“某某还是不错的，没有功劳也有苦劳。”

带来后果：

1、团队方向感缺失。大家都只是着眼于手头工作，团队得不到愿景的凝聚和激励。

2、团队做不出有效的业绩。因为团队没有方向感，所以结果就很难有效

3、无法带领一个团队。由于视角局限，所以还不具备带领团队的能力。

第二类误区：大包大揽、唯我最强

举例：

“包工作”：“某某做得太慢了，还是我来做吧”

“包责任”：“团队离了我就不转了，里里外外都靠我操心"

“包功劳”：某某的工作主要靠我……”“在我的指导下，某某才……”

带来后果：

1、梯队问题：大树底下寸草不生，梯队迟迟培养不起来。因为梯队的培养需要授权给高潜人才发挥。

2、激励问题：由于管理者冲得太靠前，团队成员积极性受挫，遇事往后缩。

3、个人发展问题：由于得不到团队成员的有效支持，自己又忙又累，做不了更大的业务。

第三类误区：带头大哥、当家保姆

举例：

“带头大哥式”：“好好干，我不会亏待你的，我绝不会让跟着我的兄弟们吃亏！”

“当家保姆式”：“某某可能会不高兴，可能会离职，怎么办呢？”

“当家保姆式”：“某某技术比我强，我给他打好下手就行了。”

带来后果：

1、不职业的管理风格和文化，这会给公司带来很大的潜在风险。讲究兄弟感情，某些情况很有战斗力，一旦情况变化，破坏力也惊人

2、团队没有方向，忘记了自己才是这个团队的舵手和船长，所以很难有正确的判断和决策。

第四类误区：单一视角、固化思维

举例：

“人手不够，没人，这真做不了，要做就得招人。”

“还有个 Bug 没修复，不能发布，我们一直都是这么规定的。”

带来后果：

1、习惯性卡住。遇到问题和困难，很容易被卡住，到处都是绕不过去的鸿沟。

2、认知层次低。由于被单一惯性思维所支配，认知层次和考虑问题的维度无法提升。

3、难堪重任。由于创造性地解决问题的能力不足，难以承担具有挑战性的工作。

第五类误区：自扫门前雪、固守边界

举例：

“这个是测试的问题，这个是产品的问题，这个是别的部门的问题。”

“产品经理一点逻辑都没有，没法沟通。”

不以全局的目标为己任：“这事不赖我们团队，是某某团队没有按时完成。”

带来后果：

1、项目推进不畅，从而影响全局的结果。

2、自我设限，因此个人成长受限。

3、个人影响力无法扩展。因为目光和手脚都局限在团队内，所以无法在更大的范围产生影响力，也就无法成为更高级的管理者。

第六类误区：患得患失

举例：

“成天开会，各种业务讨论，顾不上和员工熟悉……”

“新接手的服务各种问题，手忙脚乱，各种不靠谱……”

带来后果：

1、犹豫反复，无法全力以赴去做，成长缓慢。

2、问题驱动型思维。一下子陷在问题里了，期待着解决掉这些问题之后，事情就都好了

2、管理规划（看方向）

规划驱动型思维

大禹治水：当洪水泛滥的时候，大禹之前的治理者都试图通过“堵漏”的方式来解决，效果并不好；
直到大禹采取“疏导”的方式来治理，引导洪水流向某一个方向，大水才由此得到了有效的控制。

“堵漏”的工作固然要做，但是有没有一个“全盘规划”的指引，理清“把团队带往何方”，则是一个leader水平体现。

马车模型之规划四要素

职能

1、你需要先看一下，这是辆什么车。

如果你拉的是一辆观光旅游车。你的目的地可以很清楚，也可以不清楚，因为你这辆车的使命在路上，核心是这个过程能否让观光客满意。
此时，你的车体设计能否让乘客很方便观赏路上的景色、你的马匹选择是否速度适中、以及路线的选择是否风景优美，就变成了此时你要考虑的。

如果你拉的是一辆送货的货车，那么你需要考虑的就是你的车是否满足货物要求的环境、一车次能拉多少货、以及马匹和路线的选择，以尽快到达交货地点。要考虑的问题和旅游观光，显然有着巨大的差异。

弄清楚它是一个背负着什么样职责和使命的团队

决定了你需要设定什么样的工作目标，并通过哪些要素来衡量你的目标；

决定了你需要什么样的人加入你的团队，以及需要多少；

决定了你选择什么样手段，投入什么样的资源来完成工作。

如何明确界定一个团队的职能？

试问自己三个问题

1、公司为什么要给我这批资源（指这个团队）？是希望我产出什么？

2、这个团队存在的独特价值是什么？

3、你用什么维度来衡量团队的价值高低？

清楚团队的职能的重要性

1、大家清楚自己的工作内容

2、大家都很容易去主动思考，要提升哪方面的能力

3、大家更容易理解自己工作的价值和意义，从而增强对团队的认同度和归属感。

团队职能的两个层次

基本的职责

解决的是“团队生存”问题 。即：至少要完成的工作，保证高质量的开发与顺利发布，是一个团队职能的下限

升华的使命和愿景

解决的是“团队幸福”问题。即：承担更大的职责，体现出更大的价值

设定团队职责和使命的方法和步骤

第一步，收集信息

1、向上沟通。

听听上级对你团队的期待和要求，以及希望用什么维度来衡量你做得好还是不好。

2、向下沟通。

主要是和大家探讨对团队业务的看法和理解，以及对未来发展的期待

3、左看右看。

要是看职能定位的边界在哪里，最好和兄弟团队的职能是无缝对接的、无重叠覆盖的。

4、你的理解

你对业务的理解，你对领域的理解，你对团队的期待，以及你对自己的期待。

第二步，提炼和升华

1、职责的提炼

基于上级的期待和要求，以及你对业务核心价值的理解，用易于理解的语言，对职责进行简短化提炼

2、使命的升华

基于基本职责（结果），寻找团队对于部门和公司的独特价值，并和行业发展趋势结合，设定自己的期待

3、确定衡量维度

团队的职责和使命决定了衡量的维度

第三步，确认和主张

1、确认主要是和自己的上级确认，得到上级的认同和支持后，就可以向团队内外进行主张了

2、有计划、有步骤地把团队的职责和使命宣贯给大家。团队职能的设定和宣贯是一个长期工程，不要期待一蹴而就

目标

2、必须要思考的问题是，你得看看，你要把这辆车拉到哪里去。

目标设定初衷就是着眼自己想要的结果，去实现资源的有效配置。

清晰明确的目标可以凝聚团队成员的力量，让大家劲往一处使，提升团队凝聚力；

清晰的目标还是执行力的必要要素，你可以回想团队取得的每一个执行出色的项目，目标一定是非常清晰；

清晰的目标还能提升判断力，如果你能够对某个突发状况快速决策，你一定非常清晰你当时想要的是什么；

清晰的目标本身就是激励，当员工很清楚自己的工作目标，方向感很清晰的时候，他们更容易进入心流状态，
即，一种投入度非常高，沉浸其中、物我两忘的工作状态。

目标设定的原则（“SMART”原则）

明确性 Specific

可衡量性 Measurable

把目标设定到可以衡量的程度，就叫做明确了

eg：我们的目标是发布 BI 系统 1.0，支持 KPI 数据统计、单机性能从 300qps 提升到 500qps。

可达性 Attainable

不能定一个完全实现不了的很高的目标，也不能定一个不需要努力就能实现的很低的目标。