卖货真相

卖不出去，设计和生产就变得毫无意义。

在阅读本书之前，我们应先达成一个共识：今天99%的创业者做的产品都没有特别的壁垒。

在人类社会发展的相当长的历史阶段，我们的物资供应一直是匮乏的，所以过去很长时期内，商业历史更多的是生产制造发展的历史，谁能更高效地制造出产品，谁就能获得收入，销售本身不是特别大的问题。在那些年代，人类要克服的困难，主要是产品创造、生产效率、跨地区运输和贸易等问题。

所以，在今天这个物资丰沛的时代，我给创业者最重要的提醒就是：在创业之前要想好怎么销售的问题。

我们说营销的全部活动就是由四部分(4P)构成的，但我们不能认为产品、定价、渠道和推广是截然分开的。这四个部分在概念和功能上是互相独立的，可是在营销实践中，这四个部分又会互相交叉和重叠。

在4P中，产品是一种物质层面的创造或者服务方面的设计；定价则是一种经营决策行为；渠道是围绕交易和交付而生的各种各样的参与者，为了协调这些参与者，会涉及诸多管理和组织问题；推广是一系列与目标人群的互动活动，包括内容设计、展示等许多环节。

如果一个人想创业做一家公司，除了产品，优先考虑的就应该是渠道，因为渠道能力几乎决定了创业公司的生死。不管是传统的线下渠道还是快速发展的线上渠道，可以这么说，只要精通其中一种渠道的操作运营方式，让公司生存下来还是没问题的。

好渠道像黄金一样，是一种稀缺资源，谁掌握了金矿的秘密，谁就拥有了最大的财富，这是一个渠道淘金的时代。

2015版的《大辞海·经济卷》对营销渠道的定义如下：营销学上指由一些独立经营而又互相依赖的组织组成的分销链，引申为商品销售路线和流通路线。一般是将厂家的商品通过一定的社会网络或代理商卖向不同的区域，以达到销售的目的。传统分销渠道包括批发商、代理商和零售商，新型分销渠道包括连锁经营、网上销售等。

营销渠道承担几种重要功能。

首先，渠道非常复杂，管理难度很大。

其次，渠道内部利益与矛盾冲突严重。

最后，渠道中品牌方通常处于弱势。

商业的本质只有两个：成本和效率。

直播卖货分两种，一种是通过各个达人主播的直播进行销售，简称达播；另一种是品牌商家自己直播卖货，简称店播。

逮虾记是做虾滑的，主要是向火锅餐饮品牌供应虾滑原材料。过去虾滑原材料的销售渠道，是通过各地经销商与当地的餐饮品牌谈判和交易，后来逮虾记去掉了经销商这个环节，组织了一个“业务特战队”，到各地与当地餐饮商家接触，由逮虾记直接供货给餐饮商家，订一包虾滑就能冷链发货。去掉了中间商，逮虾记获得了极大的成本优势，又因为逮虾记是锅圈食汇投资的公司，它可以使用锅圈食汇的物流体系，配送不成问题，所以逮虾记得以在两三年的时间内快速成长为国内头部的虾滑供应商。

商业世界对效率的追求，没有终点。

渠道增量与渠道平移的概念，我们在渠道管理中会经常遇到。一个品牌要在一些新渠道重点发力，最好是渠道增量，而不是渠道平移。

渠道建设是卖货的核心经营活动

酒类是一个长周期的生意，许多渠道值得用10年甚至20年的时间去努力建设。

酒类的营销和渠道一直被认为比较传统和老旧，但即使是这样传统的行业，渠道的变革也在不断发生。渠道的核心功能就是让交易发生、让交易实现，所以渠道建设是卖货的核心经营活动。所有商业交易的高效实现，几乎都是通过提升渠道效率促成的。

霸王茶姬案例

“腰带哥”和“炸鸡皇后”的渠道兴衰故事

每一次渠道的变化，都会带来大量的新兴商业机会

企业经营上如果要抄作业，你应该抄最厉害的那个。

威廉·尼克尔斯所著的《认识商业》中是这么定义促销的：促销（promotion）是卖方用来告知并鼓励人们购买其产品或服务的所有技巧。促销活动包括广告、个人销售、公共关系、推广、口碑（病毒式营销），以及各种促销手段，如优惠券、返利、小样和打折优惠。

推广是卖方用来告知并鼓励人们购买其产品或服务的所有技巧、方式和方法。推广活动包括广告、个人销售、公共关系、展会、裂变、直播，以及各种促销手段，如优惠券、返利、满减、小样和打折优惠等。

粒上皇内部有个说法，叫作现场促销三大法宝：喊麦、试吃、买一斤送半斤。我当时在广州北京路的粒上皇感受过他们的现场推广，真的是很有效。

渠道与推广，是卖货的核心。渠道能力强的企业，只须找人代工，就能把产品分发销售出去，因为它们积累了快捷的销售路径。我就见过一些做传统批发和代理零食类的渠道商，他们找工厂代工一些时髦的零食产品，随随便便一年就有数千万元的销量，而且他们不做广告和推广，只通过渠道铺货就可以做到。

任何品牌都面临两个难题：第一是品牌知名度永远都不够，第二是经费永远都不够。

广告是推广，打折是推广，试吃是推广，发朋友圈是推广，直播是推广，新闻报道也是推广，但推广的目的其实很简单，就是让顾客产生三个行为：记忆、购买和传播。

如果你想钓鱼，就要到鱼多的地方去钓。

就是要找到潜在客户最常见的场景去做推广，设计最能打动客户的推广内容，以及有效的推广形式。

在任何事情上，总有人比我们做得更好。

推广效果的底层逻辑无非两个：一个是演绎法——基于人性和文化基因，直接推导出结论；另一个是归纳法——根据过去的推广经验和数据算法，不断测试和归纳，逐步提升推广效果。

我们在帮客户做咨询的时候，一句喊宾话术、一张传单、一张菜单、一个包装内页，其实都可以找到提升的空间，而这恰恰是很多人做了很多年却一直没有认真思考过的问题。

人和人观念的差别，比人和狗的差别都大。

心理学上有个名词，叫观察者偏差，意思是很多人觉得别人都跟自己一样。这在心理学上又叫孕妇效应。怀孕过的女性可能有这个经验，在怀孕期间，你会发现大街上孕妇突然多了很多，而当你怀孕结束，大街上的孕妇突然一下子就消失了。这种观察者偏差存在于各种场景，一个开宝马车的人会觉得马路上开宝马的人特别多；一个研究生毕业的人也觉得研究生特别多；一个平时吃饭不会看价格的老板，也认为别人会跟他一样不在乎价格；一个爱喝黑咖啡的人会认为中国人喜欢喝黑咖啡的人特别多。这种观察者偏差让我们失去了对顾客的共情能力，因为你以为顾客跟你是一样的。

第一种需求：性能或者功能

第二种需求：定制化或者个性化

第三种需求：降低风险或者打消顾虑

第四种需求：获得优越感

第五种需求：更高端

第六种需求：更好的使用体验

第七种需求：省去麻烦，增强便利性

第八种需求：流行和新鲜感

第九种需求：低价

人是没有什么真正的自主意识的，我们的意识，都是与环境互相影响的产物。即使你是一名专业的营销从业者，你也会在明知对方套路的情况下，不由自主地购买。

第一种力量来自消费者自己(personal)，或者叫作个人偏好。

第二种力量来自品牌方的传播(marketing)，品牌的营销推广活动对消费者有重要影响。

第三种力量来自第三方，也就是他人(others)。在实际购买中，顾客会听信身边朋友、网络上的专家、信任的KOL、评测机构等的意见，从而购买某些品牌或者型号的产品。

《绝对价值》一书把消费者的用后评价称为绝对价值，顾客看消费者的用后评价，就相当于在了解这个商品的绝对价值。

广告是广场求婚，精准投放是卧室示爱。——江南春

判断品牌知名度有三个指标。

品牌方打一个广告，通常有四种作用

创业早期，钱贵人贱，那就堆人，大量投入人的精力去换取回报。企业做大了，人贵钱贱，那就堆钱，投入大量金钱去成事。

用创新实现低成本传播

营销就是降低顾客的交易成本。

在我们做推广的时候，如果都能从顾客成本角度考虑问题，事事围绕降低顾客成本来思考，就会大大提升效率。

第一种就是阐述品牌或者产品的独特价值

第二种是发出行动指令。

第三种是在价值观上与消费者形成共鸣。

第四种口号是要和美好、正面的事情、联想、愿望等进行绑定。

亚里士多德在他的著作《修辞学》中也讲到当众演讲并说服别人的技巧，包括如下几个特征，这些技巧也同样适合写广告语。[插图]第一，简单的字词，普通的道理；第二，有节奏的句式，或者押韵；第三，令人愉悦。

大品牌小的时候，才是更值得学的。

我们的世界是由符号构成的，品牌也是一种符号。

强势品牌更容易获得顾客的原谅，这是它们的特权。

一个人长什么样、穿什么衣服、做什么事、说什么话，决定了他是谁，品牌也是一样的。

品牌理论或者方法

华与华的品牌三角模型

顾客对品牌认知的层次

公司与品牌

地区与国家

成分品牌

广告位、渠道和物流等

明星、名人、节目和赛事

我们该什么时候开始做品牌？

我们该怎么系统地做品牌？

做品牌一定要投放广告吗？

战略设计的一个重要目的，就是创造差异化并且形成壁垒。怎么才能形成壁垒呢？就是要集中优势兵力，做透一个方向。从这个角度来说，我们的战略设计应该做的不是“人无我有，人有我优”，而是“人无我有，人有我无”。

第一，我们深信为客户提供真正有效的方案是第一位的，也就是客户的利益为先，所以我们能忍受前三年许多业务的诱惑，因为我们不能在人力不够、能力不够的情况下接这些业务，即使它们能给我们带来很好的利润。

第二，要找到更优秀的人才，所以我们一直对招人非常谨慎。我们在招人上有个原则，哪怕没有人做业务，我宁愿推掉这个客户，也不会因此降低招人的标准，因为人是这个行业做出好方案的根本。

第三，有些初创企业或者成熟企业的新项目来找我们合作，我们会根据自己的经验判断这个项目的问题，如果成功概率很低，我们会诚实地告诉客户，这个最好不要做，浪费钱。过去一年，大概有四分之一找上门来的客户被我们劝退或者他们干脆放弃了自己的项目。

第四，在人员配置上，我们公司除了咨询师就是设计师，没有客服，没有业务人员。因为产出方案的是咨询师，不是客服和业务人员，所以我们不需要浪费精力在客勤关系和寻找业务上，我们的精力都放在服务客户身上。

第五，我们从不参加投标和比稿，即使在公司最弱势、最困难的时候都坚持这样做。

第六，我们的业务要求客户必须是能拍板的高层（最好是大老板）对接确认。

第七，我们在员工培训上大量投入，并且聘请了不少顾问来辅导我们的员工。因为员工的成长是公司成长的基础，而且我们非常关注新技术在营销行业的应用。我们相信将来大数据和人工智能以及各种各样新的技术会对营销产生巨大影响。我们也时刻关注并尝试应用这些技术到我们的咨询服务中去。

第八，我们不作假。我们知道，许多营销案例的传播数据其实是有水分的，甚至许多大公司的市场部与乙方合谋刷数据，因为大家要背KPI（关键绩效指标）。但是我跟我的同事反复讲过一件事，我们做了方案，如果销售额为零、阅读量为零，那就接受这个现实，我们再去找原因，重新做，决不能去找水军刷个数糊弄客户。要对客户极度真诚，才能赢得客户的信任。

军事战略有一条铁律，就是一定要提高自己的胜率，最好是必胜。

取胜最好的方法是占据压倒性优势，比如用十倍兵力攻击对方。当然这是理想的状况。

迈克尔·波特在《竞争战略》中曾经提到“挑选战场”的概念，就是要在对手的实力无法展开，自己的优势却能很好发挥的战场上进行竞争。

假设竞争对手会对企业发起的某个行动做出反应，其战略议程肯定包括选择最佳的战场来和竞争对手展开殊死搏斗。最理想的情况是按照竞争对手当前所处的形势找到一种让竞争对手束手无策的战略。由于过去的某种传统和当前的战略，竞争对手要追随某种战略可能要付出惨重的代价，但是对于发起这些举措的企业来说却不会碰到太多困难或承担过多的开销。例如，当福爵咖啡用降价手段侵占了麦斯威尔咖啡的东部阵地时，麦斯威尔因市场份额巨大，想要用同样的降价手段奋力反击，就得付出沉重的代价。

其实咨询公司的服务值多少钱真的很难定义，要是能想清楚这个问题，你可能就会理解很多商业现象。我也没有确切答案，不过可以来探讨一下这个问题。首先要搞清楚的是，咨询公司服务的价值，是由咨询公司提供的服务和客户本身来共同决定的。

第一种是目的不纯的调研，就是那种为了某个想要的结果而进行的调研。既然目的不纯，调研结果当然也就没有任何参考意义。

第二种是问题问错了，当然结果也就不对了。得到课程“跟张弛学市场调研”中，说了一个笑话。一个年轻人看到一个老人和他脚边的一条狗，然后小心翼翼地问：“你的狗咬人吗？”老人说：“不咬人。”于是他弯腰拍了拍这条狗，结果被咬了一口。年轻人抱怨说：“你不是说你的狗不咬人吗？”老人说：“这不是我的狗。”

第三种是把消费者的表达当成了行动。消费者会撒谎或者言行不一，甚至在消费者说自己会怎么样的时候，他也不知道自己说的是错的。

第四种是只想做轻松的调研。这个其实是心态和做事态度问题。

蜻蜓点水的调研相当于没做，有时候我们比别人做得好点，无非就是我们比别人做得更认真一些罢了。

其实，所有的纠结，不外乎这几种原因：一是啥都想要；二是只想着成功，不能接受失败；三是入戏太深，连自己都骗了。成大事者，不纠结

讲到增长这个话题，最常见的一个思考视角就是，如何优化效率、抓住流量、完成增长。一个经典AAARR模型可以很好地诠释这种思考模式。最近几年遇到的无数企业都沉浸在这个思路里：融资，获取用户，变现收入，再融资，然后不断找到各种方式去提高效率，抓取更多的流量。

所有人都知道，增长最重要的方法就是在大趋势中先人一步进行创新，站在用户的角度创造超额价值并赢得口碑，以及不断积累和沉淀自己。但当一个人被增长的预期绑架就会失去这些习惯，他会像投机一样地去跟随对手而非做开创性的事情，会天天计算自己的利弊得失而非关注用户，会抓取身边的资源、流量而非积累价值，这些都让他距离增长越来越远。再进一步的恶性循环，就是觉得这些问题的原因是自己还不够狼性、不够拼搏，所以不断压榨自己、逼迫自己，让自己活在焦虑紧张和对失去的害怕中，让自己更加难以去做自己热爱的事情，更加难以专注，从而进一步失去优势。

面对增长焦虑，面对长期增长的困局（短期增长非常容易，算账就行了，但是持续增长真的非常难），我们只有调整视角，才可能破局。我一直相信，转化看待问题的方式，而非解决问题本身，往往才是最关键的办法。

真正要去摆脱这种视角，最难的不在于方法论，而是三种“勇气”，即面向未来而非面向过去的勇气，面向用户而非计算利弊的勇气，积累价值而非抓取资源的勇气。

策划即产品

挖掘用户场景

MVP策划和ABCDE测试

第一个锦囊：模仿

第二个锦囊：执行

第三个锦囊：创新