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梁宁增长思维30讲--配图案例版

2023-12-04 10:27:12   0  举报

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AI智能生成

按照课程进行整理，结合每节课的案例进行编写，并附上图示。

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大纲/内容

发刊词

增长能力：面对变化持续做出正确决定的能力（持续增长能力，打破原有秩序实现增长）

创始人三痛：战略的痛（愿意力）、产品的痛（专业力）、组织的痛（领导力）

金句：“你老板最感谢的不是最勤奋的员工，而是为他的关键决定做出完美铺垫的人”

六模块三内容破局

全景作战地图：知己知彼商业阶段（草莽玩家、腰部玩家、头部玩家、顶级玩家），不同位置上玩家的特征、打法、能力限制和进攻模式。

四个增长关卡：机会拿捏、模式取巧、组织扩容、战略借势（上升打破界限，突破关卡）

真实案例：看别人都是岁月静好，看自己都是悲催倒霉，多一个角色多一份视角

第一模块|地图（5讲）

①在生死进退中增长

增长（打破秩序破局）

增长定义：所有企业面临不连续发展（或无人区或主动撤退或生成死），打破天花板（原有秩序），获得增长

增长率快慢指标

一、低增长：与GDP增速一致；

二、高增长：是GDP增长率4倍；

三、爆发式增长：GDP增长率大于4倍，来自空白市场（打破束缚市场的限制性条件）

增长案例：亚马逊持续长期价值战略，打破每年增长界限找到新的天花板

死（取决于战斗意志）

面对死亡，主导者失去战斗意志，企业一般死亡

面对死亡，主导者战斗意志不息，总能募到资源再战

例：诺基亚和三星同为功能机霸主，在智能机时代，三星度过了难关，而诺基亚近乎破产

诺基亚是以经理人为主导，公司破产大不了换一家公司

三星是家族企业，公司破产意味着一无所有

如注定失败，保存核心资产撤退

“一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样值得赞赏”

“在打不赢，没机会的战场死撑，这不是勇敢，这是不负责任”

退（善败者不亡）

企业本质：创业不是一次输赢博弈，是连续做出判断，在一次次成功与失败里，对判断做确认与修正，进入下一轮博弈

最优失败：拼命搞清楚失败在哪里然后躲开它，关注抗风险的系统设计（有增长方案也需有风险方案）

②从草莽玩家到腰部玩家：运营生态位

生态位

定义：生态系统里物种的角色和地位，发挥的空间和作用，定方向定生态位关系企业生死。

生态位四种企业：草莽企业、腰部企业、头部企业、顶级企业，四种阶段不同，作战地图不同，对资源的配置与入局的打法不同。

草莽企业：冲

现状：底层的大部分企业

增长打法（破局点）：冲，看到机会就往前冲，打游击战争取资源，速生速死，拿到入场券

例：茶马古道VS云海肴

茶马古道：在美丽风光的北京后海开店，淡旺季明显，创始人困在自我感觉里

以后海为自己的寄生环境

消失

云海肴：创业之处，做了一个有规模的店

以shopping mall 为自己的寄生环境

随着城市化的推进而崛起

腰部企业：扎根

现状：中国大部分企业

增长打法（破局点）：找到生态位扎根下来，投入资源构建价值增量（精耕细作用户体验与效率），打阵地战位置稳定下来

例：格瓦拉电影票大战

火凤凰统一了上海订票系统，格瓦拉创建了在线选座和自助取票，一举拿下上海电影市场15%份额

行业基础成熟后，阿里和腾讯摧毁了格瓦拉的精耕细作

③头部玩家：终结一场战争

头部企业：收

现状：中国绝少部分企业

增长打法：收，拿到所有资源抢占制高点（头部通吃，也容易整合资源），终结战争压倒性收割，打歼灭战，如：千团大战、短视频大战。

分散市场：怎么做头部，开创新品类（用户心智是通用制高点，占领用户心智的商家是头部）

集中市场：拿到所有资源抢占制高点（人人从草莽而来，起于草莽是能力运气，制高点是意志与格局）

例：手机市场

苹果三星高端路线，小米点灯国产手机市场，华为重仓出击

④顶级玩家：跨越周期

顶级企业：变革

敌人：周期（非行业竞争问题）如技术周期、市场周期、产业周期、用户生命周期。诺基亚死于产业周期

增长打法：持续做出正确的判断，跨越周期（在下一个周期里，谁能提前布局借势而起，谁会被周期消灭）

核心动作

持续做出正确的决定，连续做出正确的判断并执行纠正不是运气而是系统能力，长期自我训练的结果（人和企业皆如此）

怎么持续做出正确判断

一、信息环境：信息优先（内外部信息透视，提升格局看到更多机会），信息是权力的重要组成，例：马云一年飞1000多个小时与世界顶尖者交流

二、决策模型

草莽决策模型：只关心当下的问题怎么解决，关注技巧与方法论（小成靠机会和技巧）

顶尖者决策：关注趋势、周期（大成靠趋势和周期）

例：马云决策团队

团队成员：马云、曾鸣、彭蕾、张勇

分工：马云信息广度、曾鸣信息深度（战略模式）、彭蕾组织落地、张勇业务落地

综合（漏斗）：信息发散、战略收敛、组织能力与价值收敛、决策落地

连续跨越三周期（PC互联网到移动互联网再到智能商业）

金句：你的水平，就是你最常接触的5个人的水平平均值

⑤你都认知地图，你的战场

草莽企业（机会观）：冲，看到机会（市场空隙）就往前冲，打游击战争取资源，速生速死，拿到入场券，活在当下机会里

腰部企业（系统观）：扎根，找到生态位扎下根，投入资源构建价值增量（精耕细作用户体验与效率），做系统重要的事

头部企业（地图观）：占，在世界版图占领制高点（集中市场制高点，散发市场是新品类及用户心智），终结一场战争

顶级企业（历史观）：大成周期大败也是周期，观察周期，琢磨如何利用周期，为跨越周期做准备（活在历史周期里）

第二模块|机会（5讲）

①发现机会：发散与收敛

发散：接收信息，如穷举，定义讨论的范畴和颗粒度，尽可能地多列举

收敛：判断信息

一、按线索把颗粒串起来

二、机会paper（判断信息），回答三个问题：痛点、本质、解决方案

三、客观校验（定位问题），让真实的用户直接反馈

做决定的过程就是发散与收敛，一个决定做的好不好，其实就是发散和收敛做的质量高不高

②抓住机会，从0到1的破局点

定位问题需概念具体化，场景化，再从场景化中找到机会点（痛点痒点都是产品机会点）

破局点

广谱：提供的服务应该是尽量多的人需要的，人群的扩展比频率的扩展更难

高频：高频打低频，高频带动低频，如美团是外卖高频带动酒店低频

体验可控，初创团队资源有限，但一定要保证用户的满意度

③大机会：知识结构与精神结构

大机会靠的是知识结构，认知维度，关键点在于你的认知维度够不够高，认知框架对不对

④爆品机会：爆品公式与品牌护城河

爆品公式

爆品公式=技术/供应链创新*爆发品类*新流量（一般情况下只要后两个关系就可以出爆品）

公式分解

技术/供应链创新：是产品基础，爆品背后是供应链的能力成熟。

新流量：2015年新媒体；2016年微商；2017年O2O；2018年拼多多；2019年渠道下沉和直播带货

爆发品类：新品类爆发，技术进步让原不相关的产品可以融合，或消费升级宠爱自己，或人口换代，价值主张

例：抓住一波新流量、做一个爆发品类、做一次极致营销，出个爆品产品（微商网红产品都如此）

爆品品类生命周期：新品类>>供应链饱和>>品类爆炸>>过度竞争>>产业淘汰>>品牌存活（始于爆品，终于品牌）

品牌护城河

品牌重要原因：人类对东西的感受，30%是功能、性能和观感感知，70%是心理体验（人开始买品牌且很难回去，体验过内心优越感之后再也不愿意放弃）

品牌衡量标准

一、用户接收它的品牌溢价，如茅台

二、有更强的对商场的博弈能力，商场愿意为了引入它而给它折扣，如星巴克

三、很多人愿意举着它自拍

巴菲特护城河

一、无形资产，如专利、品牌、法定许可；

二、转换成本

三、成本优势（造同样的产品我的成本更低）

四、网络效应（东西好、一传十、十传百）

马斯克

他不需要护城河，他需要的是不断创新，用创新构建护城河

⑤跨越周期：你的基因，你的机会

企业增长类型：一次增长、两次增长、三次增长（一次增长的尽头是如何启动第二次增长，也就是第二曲线，很多企业挂在二次增长上）

增长瓶颈

过去：过去巨头有两个选择，一个是现金牛、一个是未来，放手现金牛不容易，柯达、诺基亚都是被现金牛绑着跳了悬崖

现状：企业发展现状由用户需求、企业基因、市场限制性条件三个因素组成，每一个限制性条件发生变化时，都会产生新的市场空白。对行业来说这是风口，对过去的头部企业来说，这是挑战。这就要求企业用户完全不同的策略、产品、业务，在新条件下持续满足用户需求。

例：奈飞20年

用户需求没有变，想要更方便地看到高质量片子

企业基因没有变，提供高质量的片子

市场限制性条件在变，用户网络租DVD（过期罚钱）>>按月付费（购买版权，命悬他人之手）>>开拓在线视频业务>>开拓自制内容（纸牌屋）

如何突破：第二曲线的跨越，不是随便抓一个新机会，而是新的限制条件里，从自身的基因出发，持续交付用户的需求

第三模块|模式（5讲）

①选择模式：目标不同，要素不同

搭建一个模式就是搭建一个系统，任何模式组成三要素：目标、要素、链接

目标：目标决定模式，同样创业项目，目标不同，要素不同，采用的模式不同，得到的结果不同

要素：各种资源

例：星巴克与瑞幸目标不同

品牌与流量

星巴克具有品牌溢价，商圈租金折扣引入，赚品牌利润

瑞幸无品牌溢价，靠补贴获取流量，获得资本杠杆

例：雕刻时光不断关门

经营目标发生了变化，但创始人的内心又抗拒这种变化

②设计模式：设计增强回路与调节回路

四种链接

正向链

因果链：因为所以，因果关系，大部分人的常规思维

增强回路：系统稳定运行需要通过外部持续的正反馈获得动力，提升系统动量（内部需求到外部反馈闭环，内驱动到外驱动）

如：减肥>>瘦>>穿好看的衣服>>有人夸>>更自律减肥

如：提供有绝对价格优势的商品>>会员>>购买商品价格更低>>更多人开会员>>供应链更强大>>价格优势更稳定

反向链

调节回路：降低系统动量（节能是一切生物的本能），调节回路是反人性，不断升级优化

如：减肥，需要克制对能量的贪欲，需要运动拉高能耗

如：商超不扩展品类，做最小SKU，做极致集中，实现高效敏捷

滞后反馈：迟来的反馈

如：减肥，无法马上看到效果

如：创业，无法马上做大做强

节能是升本本能，意志力靠不住要靠模式，靠模式不断优化，最核心的资源是当事人的心理能量

要持续一个循环，唯一可以依靠的是让自己进入一个稳定的模式，让核心资源通过增强回路获得持续补充

③设计以用户增长为核心的模式

一个产品不仅要做成以用户为中心的体验设计，交付核心价值，还有设计以增长为核心的模式

基于新的基础设施，可以做出新的增长模式与护城河，所有品类其实都值得重新做一遍

如：keep

从网上找健身视频到使用Keep学健身，交付本质都是健身的知识服务，不同的是交付方式，Keep基于新的基础设施（移动互联网）将健身这件事又干了一遍

④从链接器到整体服务模式

链接器

将各种资源链接在一起，起中间件作用

优点是很轻，缺点是太薄容易被击穿，抗风险能力差（没有把用户需求的价值核心掌握在自己手里），大流量中的小链接器很容易被流量平台击穿

整合服务

在链接器的基础上，全部整合成自己服务

优点是实现服务与商业闭环，缺点是服务重

例1：去哪儿

背景：当年写成占在线机票预订30%，剩下70%的市场空间

升级一：链接器，打通大小机票预订网站，展现低价产品（下单时会跳转）；二、引进百度搜索流量（百度投资）

升级二：整合服务模式，一、下单页面跳出，但页面是去哪儿的元素，用户不容易感知到已跳出去哪儿，建立自己的流量池；二、售后全部切成去哪儿客服，形成流量闭环，占据用户心智

例2：OYO（链接器模式）

市场洞察：大中城市商业街有四五家经济连锁酒店，加几十家各种小型酒店

市场机会：这几十家小型酒店只有交付能力，没有流量运营和用户运营能力

市场定位：只做链接器，把小酒店全部换上统一标牌，业务角色只有两个，房主和OYO，做流量运营策略

链接器市场策略：一、不收一分钱加盟费，倒贴2万做装修改造；二、1年起签，不强制使用PMS管理系统，仅从流水中抽取2%-8%佣金

例3：亚朵（整合服务模式）

市场洞察：中国差旅在500元，这个价格缺品牌

市场定位：做整合服务模式，加上房东

市场策略：房东出房，亚朵出模式和用户体验管理，通过众筹拿到房屋改造和酒店启动的钱

⑤流量模式与产业中台模式

流量平台

BAT都是流量平台，最重要的运营动作就是打造一个流量闭环，不断整合更多的流量，更多的商家，让商家围绕流量相互竞争，平台获利

产业中台

背景：做更长远的规划和建设，在全公司范围内共享，更好的支持创新，避免资源重复建设

如：餐饮业中台-美团

S2B2C将是未来几年最重要的商业模式，整合小商家，提供系统能力和数据服务，一起服务消费者

S2B2C，S是一个能提供系统能力的公司，能赋能很多小B的小型企业，一起服务最终用户C（数据集中，算力集中，资源集中）

利用对互联网的了解，搭建这些分散的商家难以自营的系统能力和数据能力，提升这些分散商家的效率，成为整合服务的提供者，甚至产业中台，应该是当下一个结构性的机会

市场机会：目前中国在线零售业渗透率是20%，还有80%是线下的

例：新荣记

原状：500平米，13张桌子，2017年月亏100万

市场策略：打造名人设计平台，为每桌宴席写下菜单（第一页请柬，第二页诗情画意菜单，第三页本宴会诗），做主人将今天菜有什么讲究，形成市场稀缺的服务模式

现状：年利润6000万

特征：一、分发流量，动态不平衡，你不知道会遇上谁（新荣记吃饭）；二、用户彼此间产生多边网络效应（为了认识更多人而到新荣记吃饭）；三、用户之间需要被撮合的需求

第四模块|组织（5讲）

①组织：承接机会与能力

管理讲规则，组织讲关系，组织的目的是把个体连接为整体，去做个体做不了的事

规则：条条框框，人不是机器，人有情感与恐惧，强者需要通过组织行驶意志，弱者需要通过组织获得安全

商业竞争里，组织能力就是把我机会的能力，有钱有组织，才守得住规则边界

马云谈组织：三流组织，共同规则；二流组织，共同利益；一流组织，共同信仰；顶级组织，至情至性

②建立组织：人际容纳度

关系的四个阶段

理想期：看到对方符合预期的一面（还没进入深入关系）

冲突期：指责对方和自责，或逃避（深入关系前期）

整合期：一起评估差距（把问题变成差距），在关系中成长

协同期：互相接受对方的短板，一起面对不确定性，一起成长

建立关系，最重要的是你能不能容纳对方，建立深入关系

③权利设计：企业信息流

权利的三个指标

信息流：权利控制从管理信息开始，从高层到执行层，层层衰减（公司信息从上到下衰退的厉害，从下到上衰退的也厉害）

利益链：在企业中无利益、没权利

调动资源的能力

权利的本质是信用

权利是能够不断做出正确决定，强化信任，而决策者的信息环境至关重要，决策者如果长期处于失真的信息环境里，很难连续做出正确决定

子主题

例：麦当劳

信息环境：建立一个全球商业智能中心，全球100多个国家三万多家店的数据，每15分钟同步到BI中心

BI中心

三类数据：财务数据进销存、经营数据（投诉、检查等）、营销投放数据

创建典型市场模型：全球有几十种典型市场，将每家店根据不同典型市场进行分类，对同一典型市场下不同地区的店进行横向比对找出管理差异

④创新机制：字节跳动的创新飞轮

核心：透明

动力：战略驱动，是人内心的不满现状，希望改变（一般来说人动力但缺乏自信、方法、助力，继续走老路）

助力：数据中台、推荐引擎、增长能力

阻力：禁忌、权威、标签化、过度概括（内部禁止使用“什么总”）

字节公司内部实名吐槽机制

工具：飞书、OKR、头条圈（文化落地需要工具）

整个字节5万人都能看到张一鸣的OKR

鼓励创新的组织，应该尽可能让信息透明，让多元的声音发声，防止公司信息环境扭曲

⑤组织成长的五个阶段

阿里：视人如人，看到对方的处境、情绪感受和诉求，不要把人简单的当成工具（文化建立在管理秩序上）

一、一个人（几个到十几个人）

一般小公司的创始团队叫3F团队（family、friend、fool）家人、朋友和傻子，创业起步艰难，不是家人朋友，只有傻子才会跟着你干

管理要点：你得靠自己，官人那是在管缘分，特点是资源不多，全靠老板一人养活，一切服务于老板的战斗力

二、一个部落（几十人）

部落和家庭的区别是部落得打仗，主动出击获得猎物才能生存，要打仗要组织进攻，需要设计刚性原则，需要做利益设计，吸引更能打的人参与

管理要点：你是在管理战斗力，不能打就不能活，白天出去打猎讲原则，晚上围炉还要谈关系，有了关系每一个人都有自己的地位，军心才能齐

三、一个村庄（几百人）

困难点

1、带人，再勤劳的村长也不能通过自己的努力养活一村子的人，得带人，教会一批年轻人种好自己的田

2、激励，村长得经常想怎么样才能激励组织，既要分工协作，又要激励先进，也要共享收获

3、新增长，找机会再开一块新田，种别的东西

建立文化阶段

有分工就会有各种小任务群体和小利益群体，彼此间有协作也会有冲突

在一次次征战胜负里，新人进入老人离开，组织一圈圈扩大，留下来的人会形成某种一致性，这就是文化

离开创始人的特性谈企业文化毫无意义，企业由什么人组成，说什么不说什么、做什么不做什么，全是创始人的好恶

管理要点：管理资源、规则、节奏（大部分企业都停留在这个阶段，即腰部企业）

四、城市（成千上万人）

几百个小家庭小团队，市长考虑发展则是建设各种基础设计、建立秩序，用基础设施在秩序下为整个城市赋能

管理要点：建设基础设施和秩序

五、一个国家（数万）

上万人的企业，管理要点是战略和文化

阿里对人的考核，业绩与价值观各占50%，文化不是说说而已，是硬指标

阿里与华为，文化和组织各不相同，但有一个共性，都是三种领袖：业务领袖、管理领袖、精神领袖

⑤第五模块|借势（5讲）

①战略支点与战略杠杆

意义：借势增长、顺势而为、明道取势皆为战略杠杆，都需要进行落地具体操作

例：大多数普通人都是在没有增长的循环中一辈子，跳出循环选支点、用杠杆

支点是初心，杠杆是自由度

战略杠杆（自由度）

定义：站在一个可自由动作（拆分企业经营每个环节）的地方，做与竞争对手不一样的动作，形成资源连锁反应，这就是杠杆

例：穷举企业经营的每个环节，目标市场、产品、价格、供应链、渠道、促销，每个环节都拥有自由度

新空间都有自由度（限制性条件发生变化会产生新空间）

每个行业产品、技术、市场、资源、组织变化都会产生新空间

供给、需求、链接的变化会产生新空间

政策、经济、社会、技术的变化会产生新空间

战略支点

定义

企业支点：企业使命，是基石性假设，是不变的东西（只有这些东西才能支撑企业消化困难、挫折、成败、不断探索）

个人支点：强烈希望什么发生改变（大多数人无法跳出低增长循环，不是因为没有空间而是因为没有支点）

战略指南针：衡量每个动作战略价值的准星，瞄准的工具

②共生：让渡自我，共享资源（圈内共生）

意义：自我探索自我改变

圈内共生的关系更多是基于共同价值观的互利和陪伴

即靠山、大腿等，如寄居蟹与海葵

③结盟：利益相关人地图（圈外共生）

利益相关人地图：用地图展示，横轴是利益，纵轴是影响力

把每个角色在你这件事力获利的大小和影响力的大小一个个放在象限的不同位置上，然后问自己，对你影响力最大的这个人在这件事里能获得利益吗？利益有多大？如果影响力与利益不一致，这便是风险

学利益相关人地图：理清和你这件事有利益相关的所有角色，他们的位置，看到风险，看到抓手

在一件长期的事情面前，你得让对你影响力大的人，在其中有长期利益

例：武当老爹

背景：2013年淘宝电商案例，50岁武当山老爹学习电商卖农产品，但他几乎没有优势：电脑操作不熟练、商务能力差、交流能力不行等

原状：武当老爹在电子商务里没有竞争力，是淘宝体系里最弱势的群体，夹缝中生存，几乎没有露出的机会

动作：层层上报，最终决定扶持这位武当老爹

理由：为了系统正义

根本原因

淘宝体系的自由与开发，考虑到两点

打压强者恒强模式：如果放任流量被强者吸走，这样少数的强者就会成为淘宝的癌，快速生长，吞噬所有资源，然后分裂出去，淘宝瓦解

弱者的杠杆意义：如果仅看商业价值，那么扶持武当老爹的价值不大，但他代表了一个群体，中国是一个农业大国，这个群体很大，扶持这个群体就是和中国深厚的大地建立真正的链接

马云-与其说他是商业专家，不如说他是人性专家、杠杆专家

④踩中风口：闪电式扩张

风口：只有万分之一的概率，面对风口，需要使用野蛮人法则，闪电式扩张，速度第一，先做野蛮人再做文明人

野蛮人法则核心思想

一、踩中风口面对市场不稳定性，优先考虑速度而不是效率

二、为了速度，接受混乱，容易糟糕的管理，忽视客户投诉，募集超额资金，用最快速度拿下最大块地盘

三、蛮荒之战，文化人从来干不过野蛮人

闪电式扩张作战模式

海盗阶段（草莽）：高度灵活，没有正式流程，看到机会快速出击，承担成熟公司不愿意承担的风险

海军陆战队：不惜一切攻下海滩，如小米初期去管理化，三层架构：高管、核心主管、员工

军队阶段：闪电式扩张停止，讲求效率，如小米中期抓管理，组织架构引入职级体系，从三级到十级

警察阶段：维护秩序保证效率

例：近几个闪电式扩张案例：滴滴、美团外卖、瑞幸、拼多多等

野蛮人法则成功案例：周航在10年创办易到用车，是网约车的先驱，三个月后美国Uber才成立，两年后滴滴成立。易到用车当时设计功能，在叫到车等车的时候可以用户可以定制喜好，是否想和司机聊天，喜欢听什么音乐等。这些是度假酒店才有的配置，但在网约车市场空白的时候，这些功能都显得太“文明”，最终被后起之秀通过野蛮人法则烧钱补贴抢占了市场。

⑤跨越周期：进化、进化

定义：成也周期败也周期，在周期的拐点一定要进化，跨越旧的周期开启新周期实现二次增长

例

柯达悲剧（无动作）

原增长：胶片相机，柯达占据了市场2/3空间和90%利润（巨大的现金牛），同时发明了第一台数码相机但没有引领市场

增长拐点：2000年相片市场萎缩，柯达20年前看到了未来，缺还是在拐点到来的时候摔了一跤

无动作原因：企业领导者无法突破现有利益链的绑架

表象：胶片到数码，公司从上到下的能力模型都要从化学改为电子

实质：不是业务模型的转变，是人力与资源配置的转型，利益格局的调整，核心利益层为了稳住当下利益，主动抗拒周期的变化

惠普悲剧（乱动作）

原增长：重视技术创新，倡导激发员工主动性，员工共享利润，原产业上领先

增长拐点：2000年IT中心是计算机，之后是互联网，现在是云