麦肯锡7s模型
2023-12-06 10:22:25 0 举报AI智能生成
麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、最高目标（Superordinate Goals）。
作者其他创作
大纲/内容
7S分项描述
结构（Structure）
中心问题
而是怎样使整个组织结构发挥作用。
挑战
把重点放在培养那些眼下对组织演变起重要作用的方方面面的能力上。
而且随着这些至关重要的方方面面的转向而随时改变重点。
战略（Strategy）
艾尔弗雷德·钱德勒提出
结构跟随战略，或者更准确地说，多元化的战略强行促成了分权结构。
是指
针对或期待外部环境（客户和竞争对手）变化时公司计划采取的行动。
是公司旨在面对竞争提高其自身地位的方法
可以通过降低生产或交货成本
许可以通过向客户提供更高的价值
可以通过销售和服务
。。。
“这就是本公司如何创造独特价值的方式。”
警惕
所谓“结构跟随战略”决不就是企业组织的全部智慧所在。
战略在组织设计中显然是一项至关重要的可变因素，但更重要的是战略要能发挥作用。
体系（Systems）
含义
使组织日复一日、年复一年运转的全部正式与非正式的程序，包括资本预算制度、培训制度、成本会计程序、预算制度。
变革的作用
体系的变革竟能如此强有力地提高企业组织的效率－－而又不造成破坏性的副作用，这些副作用常常由于笨手笨脚修补组织结构所致。
风格（Style）
重要的是要区分最高管理层的基本个性与其处事的方式。
表现
1.经理人员的风格表现之一是他或她怎样支配时间。其处理一件事的平均时间是九分钟
2.另一方面是象征性的行为。
员工（Staff）
对待员工的方法
硬性的一面，我们说的是评估制度、工资级别、正式培训计划等。
软性的一面，我们谈的是士气、态度、动力和行为。
“我们”更喜欢做的事情
是拓宽和重新界定人事问题的性质。
那些经营业绩最佳的公司是怎样制定经理培养程序的？
原因
我们观察到经营业绩优良的公司，格外地注意管理好被称之为其公司的社会化程序。
这些公司把年轻苗子引入组织主流以及管理其职业生涯并培养他们成为未来管理人员时这尤其适用。
技能（Skills）
独特性
它能使我们抓到企业至关重要的特性，而其他概念做不到。
些起支配作用的特性或能力就是我们所谓的技能。
到IBM的市场导向，谈到其巨大客户服务能力，或其绝对的市场支配力。
杜邦公司非凡的研究能力
宝洁公司的产品管理能力
国际电话电报公司(ITT)的财务控制
惠普公司的创新和质量
德州仪器公司的项目管理
为什么？
我们经常观察到经营状况面临重大挫折的组织必须采取的行动，远远不只是转变其战略重心。
它们经常需要增加一种新能力，即新技能。
给现有技能贴上标签是有益的
唯有取消旧技能时才能增加新技能。
设法进行有效的组织所碰到的最困难的问题很可能就是清除旧技能的问题－－及其支持体系、结构等等－－并确保重要的新技能扎根成长。
最高目标（（Superordinate Goals）
含义
是指指导思想，即一套价值观和渴望达到的目标，常常采用非书面形式，超出了传统上正式的企业目标的表述范畴。
重要性
是企业立业的根本思想，也是企业的主要价值观。
标是企业未来发展方向的广阔思路，最高管理层想将这些思想灌输给整个企业组织。
是管理层表达自己、在企业中留下其长期影响的一种方法。
作用
完成目标的动力使整个企业组织聚合在一起。为企业组织提供了稳定的状态
与上面六个S的不同点
它似乎在所有，甚至大部分企业组织中都看不到。然而，在业绩卓越的企业都有证可取。
前提
生产性企业组织的变革并不只是一件结构的事，也不是战略和结构之间相互作用那么简单
企业组织有效的变化，实际上是结构、战略、体系、风格、技能、人员和某种我们称之为“最高目标”之间的关系。
中心思想
组织有效性是几种因素相互作用的结果。其中某些因素并不特别明显，另一些还缺乏充分的分析。
组
织
变
革
框
架
织
变
革
框
架
为我们提供了哪些思路
第一条
一个组织的变革能力及其正确的变革方式会受到多种因素的影响。
这种因素的划分在某种程度上具有任意性，但其优点在于可以认识到在研究中发现的复杂性，并且将其细分为可管理的若干部分。
第二条
该图想要表达的意思是这些可变因素之间的互相联系。
想要只在某一领域内取得重大进步而并不同时在其它领域内也有所进步，是难以做到、也许是做不到的。
打算对企业组织进行变革，却又忽略变革的诸多方面或及其互相联系，是危险的。
第三条
前提：90%精心策划的战略是行不通的。
启示：在一个方面上的失败，可能是因为没有只关注了其中一项，而没有关注其他几项，以及这其中的联系
第四条
图中的7项没有主次之分
不同的情况下，起到决定性的因素可能完全不同
结论
若把7S当做一张表格
它在我们试图了解组织是如何真正运作的
或试图设计一项实实在在的综合变革方案方面，把我们带入了一个新的领域；
至少它为我们提供了一个更大的百宝囊，用来收集经验。
更进一层
7-S框架指出在成立组织时认真考虑到被认为是“软性的”、非正式的或最高管理层根本不感兴趣的那些可变因素，不失为明智之举。
最有力最复杂的特性
迫使我们把注意力集中于相互作用和相互配合上。
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