《销售一号位》读书笔记
2024-09-24 10:53:00 0 举报AI智能生成
《销售一号位》读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
第一部分：使命
三种权力
决策权
建议权
知悉权
五大核心能力
纵观全局
谋后而定
上下左右
排兵布阵
淬炼心智
菩萨畏因，众生畏果。
四个关系
齐上
理下
惠左右
自我心力
第二部分：能力
纵观全局
需求：供需关系决定需求
八大需求：衣食住行（强）、医教娱金（弱）
PEST简化模型：科技-需求二维模型
PEST分析
Politics
Economics
Society
Technology
竞争关系
上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
波特五力模型
购买者的议价能力
供应商的议价能力
新进入者的威胁
替代品的威胁
同业竞争者的激烈程度
BML分析
Beat
Match
Lose
内部关系
Unit Economics 单体经济模型
需求+竞争+内部关系综合分析
美团：三层四面分析法
三层
行业大盘有多大
线上盘子有多大
我们能占有多大
四面
人：客人量，uv
量：订单量，pv
额：交易额，gmv
利：收入，毛利，净利
其他公司还有啥？
谋后而定
定策略
深入一线是最基本、最有效的手段
“业务发展生命周期”不同决定了销售策略的不同
探索期：验证
进攻期：规模
发展期：效率
变革期：二次曲线
过分注重人效易导致战略失误，错过发展机会
销售策略并非制定后就一成不变
销售策略的常见误区
仅以效率优先，不关注规模，帐算的很细，但是势头不够猛
势头够猛，敢于要钱要人要资源，但投入了错误的市场方向
销售团队的定位、能力与客户需求不一致，忽略客户需求与销售团队的匹配程度
定目标
不同业务阶段目标侧重点有所不同
探索期
回答清楚哪些客户愿意购买产品
进攻期
YoY增速大于50%
发展期
YoY增速大于20%
变革期
YoY小于5%，要警惕是否进入了变革期
科学制定目标并与上级对齐
避免感性的目标对齐
靠关系
来回博弈
提交换条件
五维度对比法
自我纵向比
外部竞争对手比
内部横向比
行业大盘比
与世界最佳比
销售目标制定的三大误区
没有找到精准的度量方法
过度关注人效，进攻速度不足
被动地接受上级设定的指标
销售前台KPI，销售中台OKR
KPI管理的维度
过程管理
打电话次数
结果管理
签约、回款、毛利率
价值观管理
有无贪腐
执行环节，上个台阶看问题，下个台阶做事情
上下左右
齐上
格局要一致，站在一个层次想问题
端正心态，补足领导能力的短板，共同达成目标
了解上级的工作特点是合作成功的前提
思考型/行动型
抓细节/抓宏观
时间观念强/弱
弄清老板的真正意图
与老板意见不合的处理
加法会议
集思广益型会议，大胆提想法
减法会议
决策型会议，斟酌决策
宣贯会议
决策宣贯，推动执行
避免成为上级的附庸
在专业技能领域要自信，给上级提供有理有据的建议和判断
需要一定的频次与上级对齐工作
理下
选、用、育、励、汰的技术
惠左右
认知论
作为销售一号位，需要跟平行部门建立良好的关系
承认所有部门的价值
合作出现障碍，理性分析比抱怨更有效
方法论
信息充分共享
正式会议：固化的、深入讨论问题的场合
1、同步有效信息
2、阐述个人的思考和判断
3、让各部门负责人都发表意见
4、谈谈面对客户需求目前组织的困难
5、探讨每个人都有什么建议和解决方案
6、形成会议决议
更关注重要不紧急的事情
人生的高度由重要不紧急的事情决定
双赢思维，构建利益共同体
注重赞美和批评的艺术性
相处之道
排兵布阵
人
道
组织成功 = 战略 X 组织能力
愿不愿意对人的思想进行统一，对齐团队价值观、组织目标
能不能构建有效的组织保障。比如树立标杆、流程优势、SOP
允不允许组织营造出立战功、多回报的组织文化
术
用“见贤思齐”做好标杆管理
事
器
信息工具 + 效率工具
单兵作战系统
中层管理数据看板
作战指挥系统
第三部分：成长
工作理念
“从帮助他人中感受快乐”是能否成为管理者的原始条件
管理他人
我说你听，我做你看，你说我听，你做我看
1、要有基本的专业能力
2、确认自己能否从帮助他人成长中获得正反馈
3、是否接受收入的变化
4、能否接受工作视角从外部变成内部
管理管理
不同销售领导梯队工作技能侧重点不同
个人贡献者：个人效果管理
管理他人：效果管理 + 过程管理
管理管理
抽象管理者的特征
明白什么样的团队适合什么样的管理者
管理者刚被提拔上来时往往是不胜任的
时间花在哪，就会得到什么
阶段1：正确看待新岗位的技能需求
阶段2：参加培训去学习岗位技能
阶段3：战中训
有效方法
成长三宝
和高人聊，看对的书，在事上练
谋大局，思长远
K三层BBS
Learn from Best
Basic Methods
Stop doing
K三环
喜欢的
擅长的
社会需要的
淬炼心智
体力
脑力
储备思维模型
心力
是否有耐心
面对突发事件是否能够果敢处理
能否做出重要的竞争决策
执行力是否够强
愿不愿意与他人分享成果
有韧性
第四部分：误区
不能充分、正确地理解公司和业务情况
反例：进攻期公司的小A跳槽至发展期公司，激烈扩张
经常抱怨资源不到位，不能与其他部门有效协作
建立“不背锅，也不甩锅”的文化
英雄是以集体的形式出现的
拒绝抱怨者、欢迎建议者、争当建设者。
不重视先进武器的使用
不重视销售中台的使用
喜欢把自己的团队搞的很大
对培训的重视程度不够
教材与讲师的选定原则
培训的分层
培训的评估
家族式管理，近亲繁殖
保持人才活性，主动引入外部人才，基因杂交
新人加入团队时，保护新人的新颖视角，不要太快否定
元老的发展观：分清做大蛋糕和分蛋糕；及时拿蛋糕走人
不能文武双全
把自己降级使用
直接下场做下属该做的事
跨级管理下属的下属
把情商当做提升重点
往往是短期利益的收益者和长期利益的受害者
收藏
0 条评论
下一页
