第8章项目整合管理

用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。
制定项目章程时可通过头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。

召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。

通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。

引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支待得到的结论或结果。

包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

1、项目目的；
2、可测量的项目目标和相关的成功标准；
3、高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
4、整体项目风险；
5、总体里程碑进度计划；
6、预先批准的财务资源；
7、关键干系入名单；
8、项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）；
9、项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
10、委派的项目经理及其职责和职权；
11、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识

很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。

核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。

召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。

用于从干系人获取特定信息，制订项目管理计划、任何子计划或项目文件。

必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。

引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支待得到的结论或结果。

包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，
以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、
资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。

范围基准、进度基准和成本基准。

项目管理计划过程生成的组件会因项目而异。
通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准 、项目生命周期、开发方法、管理审查

CCB 是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。

CCB 由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。

CCB 是决策机构，不是作业机构；通常 CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。

1、问题类型；
2、问题提出者和提出时间；
3、问题描述；
4、问题优先级；
5、解决问题负责入；
6、目标解决日期；
7、问题状态；
8、最终解决情况等

• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
• 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
• 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
• 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。

1、人际交往，包括非正式的社交和在线社交 可以进行开放式提问的在线论坛有助于与家进行知识分享对话；
2、实践社区和特别兴趣小组；
3、会议 ，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；
4、工作跟随和跟随指导；
5、讨论论坛，如焦点小组；
6、知识分享活动，如专题讲座和会议；
7、研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；
8、讲故事；
9、创造力和创意管理技术；
10、知识展会和茶座；
11、交互式培训等。

1、编撰显性知识的方法；
2、经验教训登记册；
3、图书馆服务；
4、信息收集；
5、项目管理信息系统等。

有助于减少误解并促进沟通和知识分享。

有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。

可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。

可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。

有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。

用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。

有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。

关注识别问题的主要原因 它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。

根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目闭队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。

成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测 指标。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析， 以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合的预防或纠正措施

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；
而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

• 识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
• 记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。
• 进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文所规定的功能要求都已实现。

• 识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。
• 记录变更：将变更记录为合适的变更请求。
• 做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
• 跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。

投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。

采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。

该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

1、项目或阶段的概述；
2、范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据；
3、质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；
4、成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等；
5、最终产品、服务或成果的确认信息的总结；
6、进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况；
7、关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足；
8、关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。