详细思维导图-高级经济师-人力资源-03组织激励
2024-01-01 22:11:45 0 举报AI智能生成
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大纲/内容
社会需要
物质需要
缺乏或期待某种结果而产生的心理状态
需要
从事活动或为目标付出努力的意愿
是否采取行动取决于目标能否满足需要
定义
行为的本身
采取行动后能够带来的成就感或感到有价值
内涵
为组织多做贡献的机会
自我实现的机会
完成具有挑战性的工作
举例
1.内源性动机
行为的结果
采取行动后能够获得的物质、报酬或避免惩罚
表扬、社会地位、职位晋升、工资奖金等
2.外源性动机
类型
动机
本质：激发、鼓励并调动积极性、主动性、创造性的过程
是通过满足员工需要促使其努力工作，达到实现组织目标的过程
激励
需要是动机产生的基础
未满足的需要是动机的开端
需要的满足是激励过程的完成
三者关系
概念
维护个体生存的物质需要
对衣食住行、水、睡眠等人类最原始的需要
1.生理需要
身体安全：健康、脱离危险工作环境
经济安全：退休金，不解雇承诺，舒适退休计划
2.安全需要
又称社交需要
亲情、友情、归属感、被接纳等
3.爱与归属需要
外在尊重：认同、地位、受重视
内在尊重：自尊心、成就感、自主权
4.尊重的需要
做有意义有价值的事情
发挥个人潜能、个人特长、实现个人理想等
5.自我实现需要
五个层次
下一层次需要满足后，才会追求上一层次需要
不同层次需要可以并存，不同时期表现强度不同
没有被满足的需要才是激励的关键
观点
激励低层次需要效益递减，激励高层次需要可明显提高组织绩效
考虑员工特殊的和占主导地位的需要，为需要满足提供条件
考虑不同层次需要，为每个层次设计相应激励措施
管理应用
五种层次并不严格呈阶梯关系
不是某层次需要满足后就不再有激励作用
不是低层次需要满足后高层次需要才有激励作用
较呆板，不适用复杂多变的实际环境
评价
需要层次理论
全部生理需要+部分安全需要
1.生存需要
部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊重需要
2.关系需要
部分尊重需要+全部自我实现需要
3.成长需要
内容
挫折-退化观点：高层次需要得不到满足，低层次需要的欲望会加强
认为可以同时具有激励作用，多个需要可以一次性被激活
补充马斯洛理论的不足，更全面反映社会现实
独特之处
ERG理论
具备：满意
缺失：没有满意
工作本身、责任、晋升、成就感、别人的认可等
1.激励因素
具备：没有不满意
缺失：不满意
人际关系、工作环境、工资、组织政策、监督方式等
2.保健因素
对应高级需要
激励因素
对应基本需要
保健因素
联系
针对人类需要和动机
针对满足这些需要的目标或诱因
双因素理论
区别
与需要层次关系
让员工满意和防止不满是两回事，需要从两方面入手
保健因素只能消除不满，应重视激励因素
最好应用实例：工作丰富化
个人对成就的追求比金钱更重要，是追求优越感的驱动力
1.选择一定程度的风险
2.具有责任感
3.得到及时反馈
特点
事业心强，但只关心自己业绩
好员工但不一定是优秀管理者
管理特征
1.成就需要
具有控制他人，让别人顺从自己的欲望
1.喜欢支配、命令别人
2.喜欢竞争、影响力和地位
3.为了匹配权力，通常追求出色成绩
杰出领导有较高权力需要
在组织中地位越高，权力需要越强
2.权力需要
保持社会交往人际关系的重要条件
1.喜欢被夸奖，重视被人接受
2.看重友谊和合作
管理上努力维持关系，有时以牺牲工作为代价
容易被人影响，一般为被管理者
3.亲和需要
激励员工时，考虑三种需要的强烈程度，提供不同激励措施
测量评价需要对分派工作和职位有重要意义
已建立和发展基于三重需要理论的激励员工的训练方法
三重需要理论
内容型
以某种方式采取行动的倾向强度，取决于期望该行为带来给定成果的强度，以及该成果的价值和吸引力
是对目标的估价：有多少报酬
个体对报酬的偏好程度
是得到报酬的愿望的数量表示
效价
是实现目标可能性的概率估计
以经验判断努力完成工作能够完成任务的信念强度
期望
也叫关联性：对绩效与奖励之间关系的估计
对员工完成任务就一定获得报酬的信念
工具性
要素
三个因素有多种组合，产生多种水平的动机
最强动机组合：高的正效价，高期望和高工具性
重视奖赏
知道达标可能性
知道怎么做才能达标
达到目标与获得奖赏之间有明确关系
员工高工作动机条件
期望理论
员工工作动机还受相对报酬影响
投入：向组织付出的
产出：从组织中获得的
员工与雇主交换过程中涉及两个重要因素
员工习惯将自己投入产出比与他人对比
员工所比较的投入产出比是主观自我知觉，不是客观测量结果
组织内自我比较
组织外自我比较
横向比较：适用薪酬水平，教育水平较低员工
组织内他比
组织外他比
纵向比较：适用**水平较高，视野开阔，信息全面的员工
比较
1.公平
2.消极不公平
3.积极不公平
三种情况
1.辞职
2.改变对照者投入或产出
3.改变自己的投入和产出
4.改变对投入或产出的知觉
5.改变参照对象
恢复公平的方法
组织应确保不同员工的投入产出比例大致相同
对于有不公平感的员工应及时引导和调整报酬
公平理论
过程型
强调如何引导人们改正错误行为，强化正确行为
认为行为受外部环境刺激影响，行为结果对行为本身有强化作用
是一种行为主义观点，重视环境对行为的影响
不关注人的内在心态，只注重行为及其结果
强化理论
改造型
激励理论
发挥员工专长，提高工作兴趣
促进管理者与员工沟通，有利于决策执行
意义
下属人员分享上级决策权
实质
参加咨询委员或政策制定小组，共同设定目标或集体解决问题等
小组成员须具备分析和解决质量问题的能力
小组成员擅长与他们沟通并宣传各种策略
质量监督小组
参与形式
1.工作复杂时
2.工作任务相互依赖程度高时
3.使工作显得更有趣、更有意义
4.让参与者有认同感更有利于决策执行
让员工参与的理由
1.有充裕时间参与
2.有参与能力，如沟通能力，智力水平，专业知识和技术
3.参与的问题须切身相关
4.须有适合的组织文化支持
5.应保护员工和管理者的地位和权力不受威胁
6.员有有参与需要
推选参与管理的条件
符合双因素理论的激励因素
符合ERG理论的成长需要
与激励理论的关系
参与管理
组织上下共同参与制定具体的，可行的，能够客观衡量的目标
目标设立过程可自上而下，也可自下而上
每员名工都有明确可行的，与组织目标紧密联系的目标
员工目标完成，部门目标实现，组织目标实现
核心
1.目标具体化
2.限期完成
3.参与决策：共同制定目标，共同规定如何衡量目标的实现程度
4.绩效反馈：给予员工目标实现程度或接近目标程度的反馈
四要素
目前相当流行的管理技术
管理者期望过高
管理者不愿意以工作结果进行奖励
执行中缺乏高级管理者的支持
并不总是符合管理者期望
实施效果
目标管理
将工作绩效结果与报酬相结合的激励方法
工作奖金、利润分成、计件工资、按利分红等
形式
个人绩效
部门绩效
组织绩效
分类
公平、量化的绩效评估体系
实施前提
有效管减少管理者监督工作
通过工作结果与报酬结合，使员工自发工作
优点
与期望理论有关系密切
与激励理论联系
绩效薪金制
整合参与管理和绩效薪金制
设置一个委员会
制定一套分享成本降低所带来收益的计算方法
劳资双方是否彼此依赖
组织中所有员工对这一制度是否有很强的认同感
成败原因
斯坎伦计划
激励理论的实践应用
3组织激励
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