详细思维导图-高级经济师-人力资源-05组织行为
2024-01-01 22:13:13 0 举报AI智能生成
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大纲/内容
静态设计：只对组织结构进行设计
动态设计：同时对组织结构和运行制度进行设计
对企业组织结构和运行方式的设计
概念
新建企业组织结构设计
现有企业组织结构设计：组织结构变革
组织结构设计
管理制度和方法的设计
运行方式设计
基本内容
确定组织结构，管理层次，管理幅度等
1.明确设计原则和方针
确定管理职级及结构
对各管理层次，管理部门、管理职务，岗位业务等进行层层分解
2.职级分析和职能设计：首要工作
对各管理层次，部门，岗位及其权责进行设计
3.设计组织结构的框架：主体工作
横向管理部门间，纵向管理层次间的协调方式和控制手段
4.设计联系方式
管理业务的工作程序，管理人员采用的管理的方法等
5.设计管理规范
确保组织结构运行的前提下，对人员配备进行设计
6.设计人员配备和培训体系
绩效管理制度，薪酬激励制度，人员招聘制度，培训开发制度等
7.设计运行制度
运行过程中不断反馈修改，以适应组织变化
8.反馈和修正
步骤
组织设计
包含职务范围、权利、责任的结构体系
内涵
实现组织目标
目的
员工的分工协作
本质
管理决策权的集中程度
1.集权度
工作分工的细致程度和层次多少
2.复杂性
用标准处理方式规范员工工作行为的程度
3.规范性
要素
各管理层次的构成
1.层次结构（纵向结构）
各管理部门的构成
2.部门结构（横向结构）
完成企业目标所需的业务工作及其关系比例
3.职能结构
在责任和权力方面的分工和相互关系
4.职权结构
内容
一个组织结构各方面特征参数或标志
是进行组织设计，对组织结构进行比较和评价的基础
越大则下级人数越多，负责的业务活动量越大
管理幅度（管理跨度）
层次越多，则纵向结构越复杂
管理层次（纵向结构）
反比例关系
管理幅度决定管理层次：从管理效率和管理幅度出发，调整管理层次
管理层次制约管理幅度
二者关系
1.管理幅度和管理层次
分工越细专业化程度越高
不同职能分工的精细程度
2.专业化
不同员工以相同方式完成相似工作的程度
3.规范化
制度化高的多以书面文件传达而非口头
书面文件的数量程度
4.制度化
接受正规教育和培训的程度
5.职业化
处于中心地位的职能部门
6.关键职能
集中于高层，还是下放到较低管理层
经营决策和管理权的分配
7.集权程度
在不同地区、城市设立管理机构或工厂的状况
8.地区分布
如职级制、产品制、地区制、混合制等
各部门横向分工的形式
9.分工形式
各职能人员，部门人员占职工总数的比例情况
10.人员结构
10因素
设计的特征因素
影响组织结构设计的外部环境和条件
应根据组织面临的外部环境来设计适应的组织结构
组织环境、组织战略、组织技术、组织规模、组织生命周期、人员素质
设计的权变因素
认为最理想的组织形式是官僚制或称为科层体制
强调规章与规范，权威与等级
特点
集权，强调等级管理，稳定
优点
重视权力等级
1.权力等级
工作分工比较精细
2.分工
规章的增加可促进组织更加规范化
3.规章
强调程序规范
4.程序规范
对待组织成员和非成员时不考虑个人属性
5.非个人因素
个人技术等级作为录用、留用、降级或升迁的标准
6.技术能力
决定因素
适用于可保证高度集权、强调等级的管理能够顺利进行的组织中
适用于组织的规章制和程序不需要频繁改动的组织中
适用范围
1.行政层级式
按职能划分组织部门的组织形式
经营决策权集中于最高领导层
1.管理权力集中
直线指挥机构和人员：对直接下级有发号施令的权力
参谋机构和人员：为同级直线指挥人员出谋划策
2.直线-参谋制
高度专业化分工，各自履行一定职能
3.按职能分工
2.组织稳定性高
3.实行专业分工和专业管理，有利于提高工作效率
4.能充分利用资源，消除劳动力和设备的重复使用，适合发展专家
5.职责和任务明确，同一职能内因工作相似可相互支持和影响
1.部门只注重自身利益的狭隘职能观念
2.各部门间横向协调差
3.企业领导负担重
4.对外适应性差
5.不利于培养全面经营管理人才
缺点
适合产品单一的中小型企业
适合竞争环境稳定，生产技术发展慢的企业
2.职能制
将职能组合与产品项止目组合的业务活动相结合的方式
1.每位员工有两名领导
项目小组内部协调
项目经理与职能经理协调
2.有两个层次的沟通协调
3.项目小组横向联系灵活多样
1.有利于消除各职能部门间的壁垒，加强协作配合
2.有利于职能部门与产品部门相互制约
3.有利于减轻高层管理者负担：两个层次协调能解决大部分问题
4.提高了企业的适应性
1.双重领导的存在
2.稳定性较差
3.用人较多，机构相对臃肿
适合创新性强，产品品种多，管理复杂，外部技术发展迅速的企业
3.矩阵制
1.总部集中决策，各经营事业部分散经营
2.事业部独立核算，自负盈亏
3.事业部下设有职能部门
1.能增强企业活力
2.有利于高层集中精力进行战略决策和规划
3.有利于提高生产效率：专业化与联合化结合
1.职能部门重复，增加管理成本
2.易削弱公司整体协调一致性
适用于产品品种多，且产品间工艺差别大+
适用于要求适应性强，市场变化快，且分布广的大型联合企业
4.事业部制
常见组织结构
对管理幅度不加限制
减少或取消职能部门，以团队替代
通过扁平化减少指挥链，提高沟通效率
跨越垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界
组织结构更富有弹性，从而提升创新能力和行为领先地位
1.无边界组织结构
采用团队作为组织活动的主要方式
打破部门边界，管理决策下放致团队中
大型组织中，可作为行政层级式的补充
2.团队型组织结构
规模较小，决策集中度高，部门化程度低或无
优点：组织灵活
缺点：管理层对重要职能活动缺乏强有力的控制
3.虚拟型组织
新型组织结构
模式
组织结构
根据内外部情况变化，及时调整和完善自身结构和功能
以提高其适应环境，求得生存和发展需要的应变能力
1.决策层过于缓慢或时常作出错误决策
2.意见沟通不畅，造成不及时协调人事纠纷等严重后果
3.企业的主要功能已无效率或得不到正常发挥
4.组织缺少创新
5.结构重叠，权限冲突，信息缺失，执行延误等
先兆
调整组织成员和领导者的责任和相互关系
重新划分和合并部门，协调部门间工作，调整管理幅度和层级
最直接和最基本的方式，见效快，可使组织发生根本改变
1.以结构为中心
重新组合部门，层级，工作任务
更新技术工具，改变解决问题的机制
研究解决问题的方法和采用新方法的程序
变革方式：工作扩大化、工作丰富化
2.以任务和技术为中心
实现结构和技术变革的基础
知识态度的变革，个人行为的变革，整个群体行为的变革
变革难度最大
3.以人员为中心
以系统观点考虑变革
考虑组织内部系统与外部环境的平衡
4.以系统为中心
方式
调查方法：市场调查，民意测验，消费行为调查等
1.确定问题
方法：组织问卷，组织结构图，职位说明书，组织手册等
2.组织诊断
3.实行变革
4.变革效果评估
程序
组织变革
各种致力于增进组织效力和员工主观幸福感的变革方法的集合
是实现有效组织变革的重要手段
重视人员和组织共同成长，重视合作精神，参与精神，质询精神
1.尊重人
2.信任和支持
3.权力均等
4.正视问题
5.参与
基本价值观念
组织文化改变在前，或同时进行
挑选有责任感的员工参与
最高管理层支持
持续推进：自上而下推行，并持续从下向上付诸实施
1.全面质量管理
1.有相同的目标、意愿和工作方法
2.愿意共同承担责任
3.规模小且成员间能力互补
2.团队建设
现代组织发展方法
通过改变组织结构三要素，有计划地改革组织结构
扩大员工自主性：放权
1.调整集权度
工作再设计，合并职能部门，减少垂直分化度
2.调整复杂性
简化规章
3.调整规范性
1.结构技术
以人为中心，通过沟通等方式改变组织成员的行为和态度的技术
能增强成员凝聚力，减少人际冲突
也叫T团体，通过无领导小组的交互作用来改善行为
1.敏感性训练
一种员工参与的形式
2.质量圈
一种用来评估成员态度，了解成员认识差异的工具
3.调查反馈
为了解决团体间功能失调所诱发的冲突
致力于改变群体间的态度、成见和观念
4.团际发展
方法
2.人文技术
传统组织发展方法
组织发展
组织成员共享的意义体系
能将本组织与其它组织区分开来
创新与冒险，关注细节，结果导向，员工导向，团队导向，进取心，稳定性
特质7
商标，企业名称，员工服装，建筑风格，产品外观等外显性特征
1.物质层（表层）
规章制度，规范，行动准则，工作传统等
2.制度层（里层）
价值准则，人生信念，思维方式，事业追求等
3.精神层（深层）
物质层是外在表现：制度层和精神的物质基础
制度层规范和制约着物质层和精神层的建设
精神层是核心和灵魂：形成制度层和物质层的思想基础
三层次关系
层次
重视忠诚、承诺和适应
组织特点
人员年龄，资历，经验最重要
把管理人员培养成通才
管理特点
政府机构、军队、航空公司、军队
举例
1.俱乐部型
培养专长
喜欢雇用大学生，进行大量专门培训
从事职能类的专业化工作
宝洁，IBM，可口可乐
2.学院型
鼓励冒险和创新
以员工绩效结果或生产能力发放报酬
员工具有较大自由度
对工作出色员工给予巨额奖酬
员工一般拼命工作
会计师事务所，律师事务所，投资银行，软件公司
3.棒球型
关注公司的生存
工作安全保障不足
吸引喜欢挑战和流动性的人
大型零售店，天然气探测公司
4.堡垒型
类型
组织文化受到组织设计影响
导致行为的可预测性，秩序性和一致性，促进企业文化建设；不利于形成鼓励多样化、创新性的组织文化
高
利于形成自由开放、多样化、创新性组织文化
低
1.规范化
组织文化倾向于严谨
想要鼓励创新开放的组织文化，就需要降低组织的制度程度
2.制度化
越高越不利于组织中形成民主、参与、开放、自由的文化
集权度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化
3.集权度
管理层次多结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性
多
结构趋于扁平的组织，有利于上下级之间的沟通，较为灵活开放，从而鼓励员工自主决策
少
4.管理层次
结构因素
员工多样化程度低，以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定连续的文化
员工多样化程度高，以外部招聘为主的组织，重视灵活性和创新的价值
1.招聘制度
不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系，适合强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化
一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义
2.薪酬制度
建立合作的组织文化，强调个人绩效的评估体系是不合适的
企业如果希望冒险创新的组织文化绩效评估体系应放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情
3.绩效体系
运行制度因素
影响因素
组织文化与组织设计
组织文化
5组织行为
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