详细思维导图-高级经济师-人力资源-06战略性人力资源管理
2024-01-01 22:14:29 0 举报AI智能生成
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大纲/内容
战略制定过程3步
战略3层次
选择合适的组织战略和竞争战略
人力资源在战略制定过程中的作用
如何制定战略
8大步骤或4大流程
3大工具
组织契合和战略匹配
根据企业战略如何制定人力资源策略
组织战略与人力资源策略
竞争战略与人力资源策略
人力资源各模块应如何制定政策
战略执行与人力资源管理
企业战略能否执行成功执行与人力资源的关系
1.根据外部和自身情况系统化解决企业问题，帮助企业分析制定战略，确定人力资源战略
2.分析公司使用的是什么战略，根据战略确定人力资源战略
人才管理
学习型组织
3.某企业各方面做得不是很好，实践中如何运用融入了战略性人力资源管理思想的方法，来解决问题
考情
将人力资源管理活动和战略目标联系在一起的做法
为实现组织目标而实施的有计划的人力资源模式及人力资源活动
概念
人力资源管理须能帮助组织实现战略及赢得竞争优势
人力资源管理不再是成本中心，而是利润中心
人力资源战略与组织战略之间
人力资源战略与外部环境之间
垂直一致性或外部契合
人力资源内部各模块之间
政策与实践之间
水平一致性和内部契合
强调战略契合或战略匹配
核心
1.以利润为导向，而非仅成本或服务导向
2.擅长利用成本与收益分析，发现人力资源管理问题
3.为人力资源管理职能人员进行人力资源战略思想培训
4.为组织及时提供人力资源管理方面的建议性解决报告
重要思想
1.制定企业战略
2.确认对员工队伍的需求
3.制定人力资源战略及相应政策措施
4.确定详尽的人力资源计分卡衡量指标
主要流程
1.确定组织的战略规划
2.描绘组织的价值链
3.设计战略地图
4.确定战略所要求的各项组织成果
5.确定组织需要的员工胜任素质和行为
6.明确需实施的人力资源管理系统、政策及活动
7.制作人力资源计分卡
8.通过数字仪表盘进行监控
步骤
指明组织战略实施的路径和总体脉络
对战略实施过程的主要活动进行分解
明确组织须完成的关键活动，及相互之间的驱动关系
1.战略地图
为人力资源管理活动设计的非财务类指标和财务类指标，或目标
各项人力资源管理活动
人力资源管理活动产生的员工行为
员工行为产生的组织战略后果及绩效
对三因素及关系进行量化处理
2.人力资源管理计分卡
向管理者形象展示在战略地图上出现的目标，进行到了什么阶段
可帮助管理者及时修正和调整
3.数字仪表盘
三大工具
战略性人力资源管理
是战略管理中的两个核心阶段
战略制定并不一定在战略执行前
战略执行本身的缺陷与问题，会调整战略制定：循环过程
1.确定组织愿景、使命、价值观和长期目标
企业内外部优势劣势、外部机会、威胁
2.进行SWOT分析
组织战略：选择有助于组织实现战略目标的总体战略，即成长战略，稳定战略还是收缩战略
竞争战略：具体到各个业务领域，需要确定获取市场竞争优势的战略重点，是靠成本竞争、客户服务竞争还是依靠创新竞争
3.作出战略选择
战略制定过程
战略规划一般由战略规划小组决定
战略规划发生在高层
人力资源管理应参加战略决策的每一个步骤
既不参与制定，也不参与执行
1.行政管理联系
不参与制定，但配合执行
2.单向联系
参与制定和执行
3.双向联系
全面参与制定，全方位动态联系
人力高层本身是战略规划团队成员
4.一体化联系
人力资源管理与战略制定的联系
人力资源管理在战略制定过程中的作用
战略制定与人力资源管理
战略执行是人力资源管理职能的责任
战略执行的每个环节都与人有关
1.组织结构
2.工作任务设计
3.信息系统
4.人员的甄选、培训与开发
5.报酬系统
战略能否被成功执行，取决于五个因素
战略制定与战略执行
又称发展战略，回答“到哪儿去竞争”
组织应该选择经营何种业务，及进入何种行业或领域的决策
解决组织如何取得成长和发展，在不利环境下如何收缩和巩固的问题
指出组织在发展过程中可选择的各种方向
成长战略
稳定战略
收缩战略
分类
1.组织战略
又称经营战略，回答“如何进行竞争”
在已经选定的行业或领域中，与竞争对手展开有效竞争，从而确立自己在市场上的长期竞争优势
创新战略
成本领先战略
客户中心战略
2.竞争战略
回答“凭借什么进行竞争”
哪些资源有助于打败竞争对手
如何获取、开发，使用这些资源去竞争
反映组织中的每一个部门为了帮助实现组织战略和竞争目标而确定的基本行动路线
市场营销战略
财务管理战略
人力资源战略
3.职能战略
战略三层次
人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南
将人力资源管理目标、政策、程序整合为有机整体的某模式的产物
组织通过自身实力增长实现成长
不断补充组织成长和发展过程中需要的各类人才，压力较大，可采取高薪和培训战略
1.招募
多类型全方面培训，为组织培养输送不同知识和技能的员工
2.培训
内部晋升为主，外部招募低级别员工
3.晋升
同时关注工作结果及工作过程，但更注重结果
4.绩效
指导思想：企业与员工共担风险，共享收益
薪酬方案：短期提供相对低的基本薪酬，长期实行奖金或股票选择权，使员工得到丰厚回报
5.薪酬
内部成长战略与人力资源战略
通过兼并收购方式 ，进行横向一体化或纵向一体化方式扩张
较少的招募需求，重新招募压力大
以整合统一文化和价值观为主的培训，技能再培训
重心是绩效管理
3.绩效
薪酬结构和薪酬水平标准化，规范化
4.薪酬
外部成长战略与人力资源战略
成长战略与人力资源战略
强调维持在市场中已有的优势，提升市场份额或降低运营成本
招募需求较少
关注当前工作需要，以提升当前工作效率和技能为主
能获得缓慢提升
看重员工行为规范
重视内部一致性
稳定战略与人力资源战略
因经济困难而缩小经营业务
关注如何以最小代价方式精简人员，如何在精简后提升留下员工士气
基本无招募需求
培训压力大，主要为更新员工的知识和技能
重点考核结果，薪酬与业绩挂勾
3.绩效薪酬
收缩战略与人力资源战略
组织战略与人力资源战略
在产品质量基本相同的情况下，在市场上采取低价策略
规范性要求高，招用兢兢业业做重复性程序化工作的人
重点针对当前从事的工作，重视提升效率的培训
强调工作岗位的稳定性，工对作内容和职责进行详细具体的描述
3.职责描述
注重员工行为规范和工作流程
低于竞争对手，浮动工资占比较大
成本领先战略与人力资源战略
将缩短产品生命周期和创新视为最重要目标
重视客户满意度，满足客户个性化需求
喜欢招募富有创新精神和勇于承担风险的人
灵活不限于具体清晰，更看重要技术水平和创新能力
2.职责描述
更关注创新结果而不是行为规范
对创新成功者给予高额回报
创新战略与人力资源战略
重视客户服务质量，服务效率和满意度，以服务赢得竞争胜利
看重服务的能力和经验
以培训客户知识，客户服务技巧等为重点
最重要绩效指标：客户满满意度
根据客户评价支付奖金
根据向客户提供服务的质量和数量支付薪酬
客户中心战略与人力资源战略
竞争战略与人力资源战略
组织为吸引、保留、开发及激励管理者和高技能员工，采取的系统性，有计划的战略措施
关键点：对人才的选用育留
大多数员工，既绩效稳定的B类人才，不仅仅是绩效优秀的A类人才
对人才的评价含绩效和潜力
人才不是绝对的和抽象的
对象
1.提高人才开发的投资回报率
2.多批次小规模培养人才
3.利用制造人才和购买人才两种策略
4.利用各种方式平衡组织员工间利益，以最小代价吸引保留更多员工
1.降低人才流动风险，形成新型人才队伍调节机制
2.构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配
1.适应员工队伍的多元化
2.建立富有同情心的，统一平等的组织文化
3.以魅力影响型替代传统指令型
3.建立多元化员工价值主张
4.加强人力资源能力建设，整合人力资源职能，改善人力资源管理流程，实现战略性人力资源管理
内容
在人才获取和保留方面有明显主动性、前瞻性和灵活性
打破职能间壁垒，试图借鉴其它管理方式帮助实现人才管理
与传统人力资源管理的区别
提升组织有效性，成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践
通过组织的社会系统和技术系统实现良好匹配，达成组织绩效
组织的人力资源管理系统须与组织战略目标保持一致，并保证后者实现
高绩效工作系统
知识型员工短缺，市场收益高，流动性强，组织在雇佣和留用方面需付出更多努力
不能简单命令知识型员工执行工作任务，而激励员工不仅发挥自己的知识，并与他人分享并开展合作
促使员工持续获取和分享知识，形成一套重视支持终身学习的文化
1.重视员工
2.致力于持续学习
3.知识共享和分享
4.采用系统性和批判性的思维方式
5.具有一种学习文化
关键特征
知识型员工与高绩效工作系统
6战略性人力资源管理
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