详细思维导图-高级经济师-人力资源-08职位分析
2024-01-01 22:16:18 0 举报AI智能生成
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大纲/内容
通过系统分析方法确定职位职责及所需知识技能的过程
概念
增强规划准确性和有效性
1.人力资源规划
确保所有工作任务得到明确安排，上下级就员工承担的职责和任务达成共识
2.工作职责
明确的任务资格帮助招募到合适的人才
3.招募
提高培训与开发的成本有效性
4.培训与开发
为组织对员工的绩效评价提供了客观标准
5.绩效管理
评价职位在组织中的相对价值，保持薪酬内部公平性
6.职位评价
明确每个职位等级所需要的业绩和知识能力标准，帮助建立科学有激励性的职业上升途径
7.员工职业生涯规划
作用
1.事实而不是判断
2.分析而不是罗列
3.以当前工作为依据
4.针对的是职位而不是人
原则
1.确定职位分析的目标
企业内部信息
企业外部信息
2.调查职位相关背景信息
3.制定总体实施方案
4.建立良好的职位分析氛围
1.准备阶段
1.制订具体实施计划
2.运用职位分析技术收集职位相关信息
3.整理和分析职位相关信息
2.实施阶段
1.审查和确认收集到的信息
2.制定职位说明书
3.结果形成阶段
职位说明书等文件的使用和管理是动态过程
4.结果运用和修订阶段
步骤
新企业成立、新技术新方法新工艺新系统出现，新职位产生导致工作发生变化
1.实施时机的选择
优点：节省成本，对企业更了解
缺点：耗费人力时间，实施人员经验不足
1.人力资源管理部门
优点：节省成本，非常熟悉本部门工作
缺点：不专业，影响可信度
2.业务部门
优点：节省企业人力，第三方更有说明力，更公正
缺点：耗费资金，对企业不了解
3.咨询机构
2.实施主体的选择
职位的代表性、关键程度、内容变化频率和程度、任职者绩效
考虑标准
3.标杆职位的选取
1.清楚职位分析重要性
2.了解职位分析目标
3.知道时间，费用和人力耗费成本
4.了解实施职位分析流程
5.清楚在职位分析中自己的责任
1.企业高层
1.了解职位分析必要性
2.清楚职位分析过程中自己需要给予哪些配合
2.中层管理者
3.一般员工
4.取得相关人员的支持
员工易将职位分析理解为企业要增加工作强度或为裁员前奏
向员工清晰说明，不会给切身利益带来威胁
5.避免员工产生恐惧心理
控制贯穿职位分析始终，不断调整
保证职位分析按计划进行，及时有效完成
保证岗位设置和工作职责与企业内外部环境保持一致
主要任务
6.过程控制
实施注意事项
职位分析概述
又称面谈法
运用最广泛、最成熟、最有效的方法
按方法分：结构化访谈和非结构化访谈
按访谈对象分：个人访谈、群体访谈、任职者上级访谈
可当面交流，深入讨论
可根据需要控制访谈进度，调整访谈提纲，提高职位分析效率
对职位分析有敌对情绪的任职者，可通过沟通引导，最大限度使其参与其中
优点
易受任职者个人因素影响，导致收集到的信息扭曲
缺点
各类性质职位
适用范围
1.访谈法
让任职者、主管或其它人员填写调查问卷
很少单独使用，同其它方法结合效果更佳
成本低，效率高，节省人时间和人力
对问卷编制技术要求高
各类型岗位，以非操作类职位为主
2.问卷调查法
对任职者现场工作间接或直接观察收集记录
通常与访谈法结合使用
全面深入，经济实用费用低，易操作
不适用脑力劳动为主的工作，处理紧急情况的间歇性工工作，不同时期任务繁重程度不一样的工作
工作简单，标准化，重复性的操作类职位，或基层文员职位
直接观察法
3.观察法
直接参与到需分析的工作中，掌握第一手资料
可了解工作实际任务，及在体力、环境、社会等方面的要求
不适用需大量训练和危险的工作
短期内可以掌握的职位，工作内容简单、不具危险性的操作类职位
4.工作实践法
任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作
成本低费用少，对分析高水平和复杂工作经济有效
1.无法对填写过程有效监控
2.可能不按时间及时填写，导致内容偏差
3.占用任职者足够多时间填写
4.信息可能记录不全
5.信息量大，整理归纳繁琐
各类职位
5.工作日志法
对职位相关的现有文献进行系统性分析，来获取工作信息
一般用于编制任务清单草稿
成本低效率高，能为进一步职位分析提供基础资料和信息
信息不全面，尤其小型企业或管理落后企业无法收集及时有效信息
6.文献分析法
熟悉职位的内外部人员就职位相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果
1.操作简单成本低
2.可运用于职位分析各个环节
3.具备多方沟通协调功能
4.有利于结果最大限度得到认可和后期推广
1.结构化程度低，缺乏客观性
2.易受到与会专家及其工作背景制约
中高层管理职位
7.主题专家会议法
职位分析方法
对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件
工作标识、工作摘要、工作职责、工作关系、工作权限、绩效标准、工作环境条件
内容
1.工作描述
又称任职资格
说明工作执行者为完成工作须具备的知识、能力、技术及其它要求
当作为招聘甄选条件时为：任职要求或雇佣标准
教育程度要求、资格证书要求、工作经验要求、知识要求、培训要求、工作技能要求、心理品质要求
2.工作规范
1.语言简洁明确，尽量具体，避免歧义
2.职权范围明确，避免因职责混杂不清而无法顺利完成工作，推诿责任
编制工作描述时
1.职位标准规范任职者，而非职位适应任职者
2.是对任职者要求，而非对现有职位人员的要求
3.是履行工作职责的最低要求
4.用语符合法律条文，严禁种族、宗教、性别、年龄、身体残疾歧视
编制工作规范时
编制注意事项
职位说明书
将任务组合成一套完整工作方案，重新确定工作内容的流程的安排
有效职位设计能保证组织目标和功能高效率实现
有效职位设计能为员工自身能力发挥和自我价值实现创造条件
工作活动、工作责任、工作协作、工作方法、工作权限、工作关系等
概述
找到最简单、效率最大化的方式对工作进行组合
降低工作复杂程度，让工作简单化
围绕工作任务专门化，重复性及技能简单性进行职位设计
1.机械型职位设计法
基于工效学思想的设计方法
关注：对机器和技术的设计
目的：降低某些特定职位对体力的需求，使任何人都能完成
2.生物型职位设计法
关注：人的心理能力和心理局限
目的：确定工作要求不超过人的心理能力和心理局限
降低工作对于信息加工的要求，以改善工作的可靠性和安全性
3.知觉运动型职位设计法
传统职位设计方法
说明怎么才能使职位设计更富有激励性的模型
人际关系理论、工作特征模型
理论基础
在职位特征上得到的分数越高，职位激励性越强，则职位上员工满意度越高，产出数量越多，工作效果越好
完成一项工作任务，员工需要具备的各种技能和能力的范围
1.技能多样性
多大程度上员工需要作为一个整体来完成，并能明确看到工作结果
2.任务完整性
工作对其它人生活或工作有多大影响
3.任务重要性
员工有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权
4.工作自主性
能否使员工直接、明确地了解工作的绩效
5.工作反馈性
激励型职位的核心特征
定义：横向增加工作任务的数量和变化性
目的：减少工作重复性，使工作变得有趣
包括：延长工作周期、增加职位工作内容、包干负责制
1.工作扩大化
定义：增加员工的工作决策权来实现对员工的授权
目的：提高工作挑战性、意义性和完整性
1.认识到员工在社会需要方面的重要性
2.提高员工工作动力，满意度和生产率
3.降低缺勤率和离职率
依赖管理人员控制放权后风险，成本和事故率较高
2.工作丰富化
定义：员工在几个不同职位间进行调动
敏感有高度机密性的职位不适合调动
不能强制性工作轮换，应考虑员工个人意愿
1.工作多样化，减少员工对工作的枯燥单调感
2.员工学到更多技能，提高对环境的适应能力
3.有助于认清本职工作与其他部门工作的关系
4.使管理部门在安排工作、应对变化、人事调动上更具弹性
5.有利于降低员工离职率
1.训练员工成本增加
2.最初轮换时效率低，增加管理人员工作量和难度
3.工作轮换
让一个自主管理工作团队来完成工作，实现对员工的授权
适合扁平化和网格化组织结构
4.自主性工作团队
管理者和员工联合决策，合作和培植相互尊重的过程
1.满足员工参与管理的需求，鼓励参与企业管理和决策活动
2.满足员工对工作内容更具挑战性和更富意义的需求
3.满足员工轮流工作和学习的要求，帮助学习新知识
4.满足员工享有非物质激励需求，提供更多发展空间
5.工作生活质量
方法
激励型职位设计方法
职位设计
一个人在特定组织的特定职位 ，或特定领域中达到高水平工作绩效，有显著关系的个体特征及其相应的外显行为
与招募甄选、培训开发、薪酬绩效管理等多种职能存在联系
1.有利于鼓励员工积极提高与达到高绩效相关的能力
2.有助于弱化行政级别，打造积极的以能力提升为中心的高绩效组织
3.有助于强化组织灵活性和员工工作适应性
容易观察，难以改善
1知识、2技能
基本胜任素质
经长时间培训或成长性经历可以有所改变
3社会角色、4自我概念
改变度非常大
5个性特征、6动机
区分性胜任素质
1.冰山模型
容易评价，容易后天习得
外层
难以评价，难以后天习得
3自我形象、4态度、5价值观
中间层
6个性特征、7动机
2.洋葱模型
模型
1.胜任素质的名称及定义
2.胜任素质的分级定义
模型构成
组建模型开发小组、确定目标、整理对模型开发有价值的信息和资料
1.依据绩效标准挑选绩效优秀者
2.列出其主要工作职责及关键情境
3.列出三个成功及三个不成功事件
4.针对事件对其访谈
5.运用SMART原则访谈
1.行为事件访谈法
文献研究、问卷调查、专家评价、标杆参照等方法
2.综合评价法
两种方法
2.原始信息收集阶段
对收集到的信息进行整理提炼，建立胜任素质各模块
3.初步建立阶段
绩效优秀者和一般者在胜任素质方面应存在显著差异
检验其有效性
验证后变编写胜任素质词典
形成最终胜任素质模型
4.验证阶段
构建步骤
胜任素质模型
8职位分析
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