详细思维导图-高级经济师-人力资源-09招募与甄选
2024-01-01 22:17:15 0 举报AI智能生成
吐血整理环球网校人力资源殷巧玲老师讲课精华 高价报课，认真听讲，吐血整理 架构清晰，内容详实，可以不看教材不看讲义，直接按此系列思维导图背诵 节约时间，一次性高分通过
作者其他创作
大纲/内容
组织为满足自身工作需要或填补特定职位空缺，从内外部吸引足够数量的，具备相应知识、能力和态度的合格职位候选人的过程
概念
1.劳动力市场供求松紧情况
2.政府和工会对劳动力市场所施加的限制
外部
1.招募职位本身特点
2.组织的人力资源管理政策
3.组织形象
内部
影响因素
确定高于市场水平的薪酬，增加对求职者的吸引力
快速吸引高质量求职者，招募工作易完成
优点
组织承担较高人工成本
缺点
1.高薪战略
对工作经验无太高要求，对基本素质有要求，雇用后提供较多培训
易获得合格求职者，招募工作易完成
需要较多培训资源，如培训后离职带来人力资源投资损失
2.培训战略
即要求候选人胜任，又不想支付较高水平薪酬
招募工作难度大
搜寻时间成本较高
不适合短期内快速填补空缺
问题
3.广泛搜寻战略
基本战略
招募概述
在人力资源规划基础上，根据实际用人需求确定，取决于职位要求
1.确定招募需求
发布职位公告
内部招募
1.职位本身要求
2.填补职位候选人的地区可得性
3.组织战略定位
取决于
1.招募范围
根据雇用人数确定所需求职者人数
多个阶段筛选
招募产出金字塔
2.招募规模
外部招募途径、方向、目标人群
3.招募渠道
总时间长度
各阶段时间进度安排
根据空缺职位紧急程度确定
4.招募时间
影响渠道选择和招募方式
取决于组织财务能力和招募渠道选择
5.招募预算
外部招募计划书
2.制定招募计划
公布招募信息，收集求职者简历
信息需要简洁，明确，完整
招募者需热情礼貌，提供充分真实信息
3.实施招募活动
职位空缺是否填补，用人部门是否满意
是否按计划进行，工作是否及时完成，预算是否很好执行
产出率
不同职位招募来源效果
单位雇用成本
4.评估招募效果
基本程序
1.增加晋升机会，优化员工和岗位匹配度，提高满意度、士气和忠诚度
2.较快适应新工作需要，节省成本
3.降低招募风险
4.减少收集处理外部求职者信息的成本
1.导致过度竞争，影响组织团结稳定
2.优胜者管理难度大
3.近亲繁殖现象，导致工作效率下降
4.论资排辈官僚主义文化
初级入门职位，或特定高层职位
适合岗位
1.扩大选择范围，有利于招募到最为合适的潜在任职者
2.削弱内部竞争紧张气氛，抑制论资排辈和熬年头思想
3.带来新思想新理念，有昨于业务和管理创新
1.打击内部员工积极性，对前途失去信心，影响工作热情
2.招募成本高，需较长时间适应组织
3.易因甄选失误导致判断失当，特别是价值观和文化认同方面
媒体选择和广告设计
本公司网站招募专栏
大型招募网站
形式
1.收益成本较高
2.传递速度快，查询方便
3.减少组织时间投入和文案工作
电子招募广告
1.招募广告
获得初级专业员工和管理类员工的重要来源
学校就业机构或院校推荐，公开宣讲会
现阶段招募新人，为未来招募活动提高知名度
作用
时间和成本付出多，组织不当会带来负面影响
明确用人需求，做好规划保证效率和效果，精心挑选招募者
实施要点
学生毕业前安排兼职或学习性工作
实习生计划
企业现场访问，增强了解
工作现场参观访问
2.校园招募
成本低，流动率低，适应速度快，工作态度好
3.内部员工推荐
免费服务成本低
求职者失业状态，很快入职
挑选难度大：工作经验缺，专业化程度低
公共
猎头公司：招募高层次管理人才和技术人才
私营
4.公共和私营就业服务机构
支付管理费 + 约定支付员工薪酬福利
5.临时性就业服务机构或劳务派遣机构
分门别类专场招聘会
6.人才招聘会
渠道
外部招募
主要渠道
招募
同一测试工具同一群人，不同时间多次测试
1.重测信度
两种功能等值，但表面内容不相同的测试
2.复本信度
同一测试内容，不同题目间得分一致性程度
测试题目一分为二，考察半份测试结果间的关系
分半信度
测试内部所有题目考察同一维度
同质性信度
方式
3.内部一致性信度
不同评价者，同一测试工具
4.评价者信度
类别
1.过程标准化：按测量要求完成
2.样本广泛代表性：总体抽样应具异质性，避免集中于同一类人
3.良好测试环境：心理环境、物理环境、轻松自然心态
4.注意测试难度和长度
较高信度注意事项
信度
测试内容与测试目标的关联程度
确定好测试内容范围，并保证测试题目在范围中
测试题目应是已界定范围中有代表性的样本
较好内容效度的条件
专家判断法
检验方法
不适合校园招聘等需正式培训后才掌握工作技能的情况
主观判断作用大：尽量评价具体可观察行为，减少推测
使用局限性
1.内容效度
又称效标关联效度，指预测或甄选技术对被试者进行预测的准确程度
雇佣前测试分数与实际工作绩效间是否存在实证性关系
预测效度
选取已经在岗位上的任职者完成测试，得到测试分数
同时效度
2.效标效度
一项测试对不可观察的，抽象的构想或特质进行测量的程度
3.构想效度
效度
剔除明显不合格简历，辨别隐藏虚假信息
确定重点信息，在面试或其它甄选过程中加以确认
1.审查求职者申请表或求职简历
心理测验：认知能力、人格、职业性向等
书面考试：专业知识或能力
面试：基本情境模拟的评价中心测试
往往邀请用人部门负责人参加
2.甄选测试与面试
考证求职者提供的信息和甄选测试中获得的印象
3.背景核查
入职前最后一个重要程序
4.体检
口头通知、电话通知、邮寄，电子邮件
5.雇用决定通知书
1.正规教育
2.工作经验和历史绩效
3.身体特征
4.个人特征和人格类型
参考依据
甄选
智力或智商测试，可同时测量一个人的多种能力
一般认知能力
针对具体认知能力设计的测试
特殊认知能力
认知能力
测试个体意识支配精细动作的能力
通常为精细化要求高的工作，如收音机装配工
心理运动能力
测试动态强度灵活度，身体协调性平衡性等
有利于预测工伤发生概率
身体能力
运动和身体能力
1.能力测试
测试者自己回答编制好的问卷
1.自陈量表法
评价者通过观察和了解被测试者后，进行评价
2.评价量表法
提供模糊的刺激情境，让被测试者发挥，分析其反应
3.投射法
外倾-内倾、感觉-直觉、理性-情感、判断-感知
4.MBTI测试
外向性、愉悦性、公正严谨性、神经质性、开放性
5.大五人格测试
2.人格测试
技能型职业：喜欢使用具体物体，基本操作性工作
1.现实型
工程设计类工作：喜欢创造性工作，分析观察推理各种现象
2.研究型
社会教育类工作：合作友善擅长社交，愿意指点帮助培养别人
3.社会型
企业领导政府官员：喜欢追求地位财富权利，别人接受自己观点
4.企业型
文学类工作：具有想象力和创意，偏好模糊自由的活动
5.艺术型
行政会计类工作：喜欢条理性强，整理文字数据，看重地位财富
6.常规型
六种职业兴趣
3.职业兴趣测试
1.心理测试
让求职者实地完成具体工作任务
对被测试者未来工作绩效有较高预测效度
测试环境与实际工作环境高度一致性
效标效度和内容效度都很高
普遍适用性低：针对不同工作内容开发相应工作测试样本
开发成本高
是评价中心测试的基石
联系
前者是实际工作测试，后者是模拟工作测试
区别
与评价中心测试关系
1.工作样本测试
但不是所有笔试都是知识测试
一般笔试，考察掌握知识的深度和广度
专业知识测试、综合知识测试、外语测试等
类型
2.知识测试
2.成就测试
集体讨论中观察其言行，地位平等无领导人，自由发言
5-7人一组，1H讨论，评价者不参与，观看回放后评价
实施要求
公务员录取，应届生甄选
适用
1.测试题目要求高，需精心准备
2.评价者需接受专门培训，评分技术要求高
3.被测试者仍可能掩饰自己，达到测试目的
开放式、两难式、多项选择、资源争夺性、操作性问题
试题类型
1.无领导小组讨论
1-3小时内对每一份公文进行处理
1.场地要求低，操作简单
2.有较高效标效度和内容效度
3.被测试者容易理解和接受
4.适合测试管理人员
1.编制成本高，评分难度大
2.评价者信度低：不同评价者对公文处理方式看法可能不同
3.无法观察被测试者人际交往能力和团队工作能力
2.公文筐技术
根据对担任角色的经验和认知，进行语言和行为展示
3.角色扮演
3.评价中心技术
又称标准化面试，是根据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式
1.标准化程度高，有助于减低面试官个人偏见
2.保证面视者被问到的问题相同，且不遗漏
3.信度、效度和公平度都较高
1.问题标准化且提前设计好，面试官无发挥余地
2.谈话不够顺畅自然
1.结构性面试
1.谈话前后连贯，顺畅自然
2.能更深入探讨个性化问题
1.不同面视者不同问题，公平性不佳
2.易受面试官个人因素影响
3.信度和效度不如结构化面试
2.非结构性面试
结构化和灵活性相结合
3.半结构性面试
按面试结构分
多位或一位面试官，多位面视者
1.集体面试
一组面试官，一位面视者
2.小组面试
多位面视官按先后顺序，同一面视者进行多轮面试
3.系列面试（顺序面试）
容易因面试官个人偏见或疏忽导致面试评估出现误
谈话进展不顺利时可能出现尴尬情况
4.单独面试（一对一面试）
按组织形式分
有意制造紧张氛围，如生硬不礼貌，观察面试者情境变化及做出的反应
1.识别面试者在特定压力的工作环境中能否胜任
2.识别压力承受弱或敏感的人
1.具有侵犯性
2.不需要测试抗压能力时，不是必须采用的方法
压力面试
要求组织者对面试岗位有系统充分了解，必要时建立胜任能力模型，列举胜任能力不同等级对应的关键行为
Siruation：情境或环境
Task：工作或任务
Action：行动或行为
Result：结果
STAR原则
假设情境，面试者回答在此情境中将采取什么方法
未来导向型
面试者回答过去工作中遇到的情形，当时如何处理
过去导向型
题目类别
情境化结构面试
其它面试形式
1.提出的问题与工作职责无关或关系不大
2.对不同面试者提出的问题不一致
3.自己说话过多，未收集足够的对方工作相关信息
4.受到面试者非语言行为干扰
5.对自身评价能力过去自信，匆忙做出录用与否决定
6.前一位面试者质量，影响对后一位评价
面试官可能出现的错误
1.控制引导面试过程的技巧
2.明确面试过程中所扮演角色和职责
3.与不同类型面试者交流
4.正确理解评分标准，掌握评分尺度和方法
面试官培训
4.面试法
又称资历分析或评价技术
通过收集分析面试者学习、工作经历、背景等与工作相关的信息，来判断一个人对未来岗位的适应性
全面、真实、相关
对履历的要求
5.履历分析
甄选技术
9招募与甄选
收藏
收藏
0 条评论
回复 删除
下一页
