详细思维导图-高级经济师-人力资源-10绩效管理
2024-01-01 22:18:02 0 举报AI智能生成
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作者其他创作
大纲/内容
在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统
绩效计划、监控、评价、反馈四个环节构成，持续改进的封闭循环系统
对组织绩效、部门绩效和个人绩效的全面管理
坚持全员绩效管理，但主要管理职责由直线管理者承担
概念
能将员工具体工作活动与组织的战略目标结合起来
1.战略目的
评价员工绩效表现给予相应奖惩激励，引导提高工作绩效，最大限度实现组织目标
2.管理目的
通过绩效管理过程发现员工不足，进行针对性培训，更加有效工作
3.开发目的
目的
1.绩效计划
2.绩效监控
3.绩效评价
4.绩效反馈
四大环节
1.评价主体
2.评价周期
3.评价内容
4.评价方法
5.结果应用
五大关键决策
绩效管理系统模型
发起者、组织者和推动者，组织绩效的直接承担者
1.高层管理者
实施者、下属工作实践和指导者，部门绩效的直接承担者
2.部门管理者
绩效实践的参与者，个人绩效的自我管理者和直接承担者
3.员工个人
规则制定者，实施辅导者、技术支持者、推动者和监督者，评价结果的应用者
4.人力资源部门和管理者
责任体系
战略性绩效管理
作为整体的组织自身的运营效率，及在多在程度上达成了组织预定目标
组织绩效
支持组织绩效达成，可分解为个人绩效
部门绩效
员工履行工作职责达到组织确定的工作行为标准或工作结果标准的情况
个人绩效
绩效管理三层次
可区分高效率和低效率员工
1.敏感性
确保组织目标和工作标准联系，并根据变化情况进行周期性调整和修改，保持准确性
2.准确性
不同评价者对同一员工的评价基本相同
3.可靠性
组织上下均认可和支持
4.可接受性
管理体系的建立和维护成本小于收益
5.实用性
特征
个人绩效、部门绩效应与组织战略目标一致
1.绩效管理与组织战略的相关性
影响绩效管理效果的重要因素
2.对绩效管理的认识程度
直接影响绩效管理的实施效果
3.各层员工对绩效管理的态度
战略管理的重要手段，迫切需要高层领导支持
4.高层领导的支持
组织协调者和推动者角色
5.人力资源部门的尽职程度
应具体、可衡量、可实现、与工作相关
6.绩效目标的设定
应清晰明确，重点突出
7.绩效指标的设置
非一成不变，需根据组织内外部变化调整
8.绩效系统的时效性
影响因素
1.可衡量
2.多因性
3.多维性
4.动态性
知道承担的工作职责任务，应坚持的行为准则
1.责任的目标因素
具备履行职责和完成工作任务的知识、技能和能力
2.能力因素
优化晋升决策和薪酬激励机制，考察求职动机，进行背景调查等
3.动机因素
良好的组织文化 ，相互合作的组织氛围
4.客观条件因素
绩效管理的特征
1.是实现组织战略的重要手段
2.有助于管理者节约成本
3.有助于组织内部沟通
4.有助于建设和谐的组织文化
5.有助于促进员工自我发展
在组织管理中的作用
1. 为薪酬发放提供依据
2.为人员配置和甄选提供依据
3.为组织更有效的地开发员工提供依据
4.可用来评估人员招聘、员工培训等的执行效果
在人力资源管理中的作用
绩效管理的作用
通过对比分析行业内外领先组织的经营方式，对组织产品服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使组织成为同行业最佳的方法
实质：组织变革。学习优秀经验，改掉制约组织发展弊端的过程
更重视比较和衡量
标杆：最佳标准或最佳实践。寻找范围产并不局限同行业
主要内容
通过调查和内部数据分析现状，从关键业务流程出发，确定对比内容和领域
1.发观瓶颈
与组织有相似特点；须有卓越业绩
2.选择标杆
标杆的绩效数据及最佳管理实践；自身的绩效数据和管理现状
3.收集数据
4.通过比较分析确定绩效标准
管理者与员工积极沟通，得到员工支持
5.沟通与交流
详细分析内外资料的基础上，制定具体可实施的方案
6.采取行动
设计流程
如将标杆超越作为业绩标准
1.有利于促进经营者激励制度的完善
2.有助理激发组织、团队和员工潜力，提高绩效
优势
1.如标杆选取不当，会导致组织经营决策失误
2.易习惯模仿标杆而失去自身特色
劣势
标杆超越法
一种沟通的程序或过程，强调组织上下一致协商
将组织目标分解为个人目标，并将目标作为经营、评估、奖励的标准
组织战略在一定时期内相对稳定时
适用
管理者与员工分解上一级指标，共同确定本层绩效目标的过程
1.确定绩效目标
2.确定考核指标的权重
3.比较实际绩效水平与绩效目标
4.制定新的绩效目标
指标客观可量化
1.较为公平
员工充分参与制定过程
2.启发员工自觉性
需完成目标明确，最大限度投入时间精力到对实现目标有利的行为中
3.较为有效
4.实施过程更易操作
1.并不是所有岗位都能量化，目标有时难以制定
2.可能增加组织管理成本
3.高估了组织内部自治、自觉的氛围
4.聚焦于组织短期目标，可能影响企业长远利益和发展
目标管理法MBO
连接组织绩效与个人绩效，是对组织战略目标的分解
只对关键经营活动进行关注
须可行为，可量化
指标由主管确定，并得到员工认可
指标随组织战略变化而调整，非一成不变
组织战略发生重大调整时期
SMART原则：具体、可衡量、可实现、相关性、有时限
四种类型：数量类、质量类、成本类、时限类
1.确定考核指标
基本标准：基本绩效工资的依据
卓越标准：晋升、额外奖金的依据
2.确定评估标准
能将组织战略目标与个人目标很好结合
自上而下确定各层级绩效目标
1.绩效指标缺少一套完整的指标体系支撑
2.并不是所有岗位都可以量化绩效指标
1.关键绩效指标须贯彻组织战略核心
2.相同类型职位的指标须保持一致
3.指标数量不宜过多
注意事项
关键绩效指标法KPI
一种新型战略性绩效管理方法
帮助组织建立长远发展规划
财务、客户、内部流程、学习和发展
四个维度驱动
组织战略重大调整期
1.审视组织战略和竞争目标
2.设立绩效指标
3.开发各级平衡计分卡
4.开发各级指标的评估标准
5.进行绩效考核
6.分析考核结果，修正指标和标准
1.从组织战略层面找到了四个考核维度间的因果关系
2.四个维度指标均衡发展，解决财务指标一统天下的局面
3.提高了组织发展的协调性
4.实现以控制系统与评估系统的结合
实施成本很高，耗费大量人力财务物力
1.员工参与设计，高层管理者参与实施
2.防止使用目的单一性：即是绩效考核方法，又是战略管理工具
3.重视实施过程的连续性和持久性
4.指标数量不宜过多，应能客观、可量化
平衡计分卡法BSC
绩效管理工具
管理者强化员工成本意识
绩效计划、监控、反馈面谈
选择以结果为导向的，实施成本低的评价方法
绩效考核
多选择客观财务指标引导员工行为
评价指标和标准
只选择直接上级，节约实施成本
评价主体
不宜太短，频繁考核增加管理成本
考核周期
选择标杆超越法，将行业领先者作为改进标杆
绩效改进
运用于成本改进与控制，奖励绩效较好员工
考核结果运用
成本领先战略
管理者鼓励员工发挥创造性思维
选择以行为为导向的，创新成果难量化
对员工结果多做客观评价
评价主体多元化
不宜太短，创新效果不一定短期内见成效
运用于员工开发培训工作，使其不断学习先进理论，与组织共同成长
创新战略
绩效管理与战略匹配
管理者对员工应实现的工作绩效进行反复沟通的过程
自上而下制订，将组织绩效分解为个人绩效目标的过程
1.清楚了解组织使命和战略目标
2.清楚了解员工所承担的职位本身
前提条件
组织目标、部门目标、个人目标
1.绩效目标
员工核心行为、价值观和能力：支持并促进员工发展和绩效目标实现，强调与组织目标一致
2.发展目标
绩效目标
管理者与下属进行充分、平等、全面沟通
1.进行充分绩效沟通
先建立后完善，SMART原则
2.确保绩效目标动态调整
1.不能混淆需要达到的目标和切实可行的目标
2.清楚绩效目标服务于组织战略
3.不可将所有需要解决的问题都列为绩效目标
3.提高管理者对绩效目标的认识
制定关键点
1.价值驱动原则
2.战略相关原则
3.系统化原则
4.职位特点原则
5.突出重点原则
6.可测量原则
7.全面参与原则
制订原则
搜集组织最新战略管理资料：组织发展战略、组织目标等
搜集职位分析相关资料：职位说明书等
搜集近几年绩效管理资料：员工绩效考核结果等
1.准备阶段
2.沟通阶段
考核绩效计划能否有效执行，便于有效监控，面向绩效评价，结果能否有效应用等
3.制订阶段
4.绩效协议审核和签订
制订步骤
考核期内管理者对下属工作绩效情况掌控了解的过程
是相对正式的行为活动
1.准确记录定期汇总员工工作中的关键事件，考核的事实基础
2.就绩效执行情况与员工进行必要的沟通交流
两项任务
绩效监控
绩效循环中持续时间最长的阶段
是经常性的行为活动，贯穿绩效管理全过程
帮助员工提高自我效能感和绩效水平的行为
1.探讨绩效现状
2.寻找绩效改进方法
两方面内容
绩效辅导
绩效考核是绩效管理的重要组成部分
有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑
联系
绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是完整的管理过程
绩效考核侧重绩效评估、识别和判断；绩效管理侧重绩效提高和信息沟通
区别
绩效管理与绩效考核
提升组织核心竞争力
战略目标层次
帮助员工了解提升绩效水平
为人力资源决策提供依据
人力资源管理层次
绩效考核目的
最常用，最佳人选，易掺杂主观意识
1.上级
不常用，评估管理者可用，独特视角观察管理行为
2.下级
关注工作行为，对结果评价的补充，易产生利益冲突
3.同事
可增强绩效评估导向性公正性专业性，不了解易偏见评价，成本高
4.外部人员
了解自身长短处，设定自我发展目标，易过于宽松
5.员工自己
主体类别
因某一特别突出特质，掩盖其它品质
1.晕轮效应
难以发现与自己相似的缺点
2.盲点效应
根据第一印象进行评价
3.首因效应
根据最近或最终印象进行评价
4.近因效应
受所属群体印象影响，忽略个体差异
5.刻板印象
结果集中在固定范围中，导致评价结果相近，缺少明显差异
6.趋中倾向
对职务较高或年资较久者评分高
7.年资或职位倾向
评价过于严格或宽大
8.过宽或过严倾向
评价主体常见误区
培训内容
培训方式
培训反馈
评价主体培训
1.绩效考核主体
1.奖金发放周期
2.工作任务完成周期
事务性工作可短，管理和技术工作应长
3.工作性质
评估者淡忘甚至臆断工作行为，导致结果失真
周期不能过长
频繁考核浪费资源，促生矛盾
周期不能太短
2.绩效考核周期
硬指标、软指标
特质类指标、行为类指标、结果类指标
结果指标、行为指标
1.考核指标
反映工作重点、难度、资源投入上的差别，不同权重导致不同结果
2.指标权重
各指标员工绩效应达到的水平，是期望达到的水平
使大多数员工经过努力可以达到
描述性标准、量化标准
基本标准、卓越标准
分类
3.评价标准
构成
1.通过工作分析与业务流程分析，确定绩效评价指标
2.粗略划分绩效指标权重
3.通过各管理层员工沟通，确定绩效评价指标体系
4.对绩效指标体系进行修订
设计步骤
1.指标要与组织战略相结合
2.指标要使员工能控制
3.指标要做到不缺失、不冗余
4.指标的确定过程要有员工参与
5.各维度指标要恰当分配权重
6.对不同性质的工作要设定不同绩效标准
设计注意事项
3.绩效考核指标体系
也称等级评价法，最简单运用最普遍
列举特征要素，并就每要素列举取值范围
1.开发容易，具有普遍适应性
2.实用，开发成本低
优点
1.绩效标准模糊抽象，不同评价者对标准产生不同理解
2.受评价者主观因素影响大，不同评价者对要素及等级解释不同
3.不利于绩效反馈，无法为员工绩效改进提供具体指导
缺点
1.图尺度评价技术
每项工作划分为最消极到最积极多个等级，评价者将员工行为对号入座
1.使计量更准确，更能准确描述绩效
2.评价标准更明确，排除评价者臆断，结果有较高信度
3.评价结果有良好反馈功能
4.通过尺度表关键事件，评价者易向员工解释优势不足，明确改进方向
1.开发成本高，操作流程复杂
2.付出大量人力物力财力，才能开发制定出合理的行为等级表
2.行为锚定法
列出合乎组织期望的行为作为评估指标
评价者通过观察将员工行为与评价标准进行对照
观察评价标准在员工行为中出现的频率，或完成的程度
1.有较好内部一致性：所以区分成功不成功绩效的行为都在量表中
2.易于理解和使用量表
3.有利于绩效反馈，可鼓励管理者就员工优缺点与员工进行讨论
4.绩效目标明确，有利于促进积极行为变化
5.可作为职位说明书的补充
1.很难包含所有行为，效度有待提高
2.评价者考核工作量大，可操作性较差
3.行为观察量表法
量表法
将员工业绩按高低顺序排列
简单排序法
交替排序法
1.操作简单，结果简单明了
2.实施成本低
1.易造成员工心理压力
2.员工不易接受评估结果
3.较难提供详细具体的评价结果
1.排序法
根据某项评价标准，将每位员工逐一与其它员工对比，根据获胜次数排序
1.比排序法更科学
2.能在人数较少时快速比较出员工绩效水平
1.人数增加时，评价工作量成倍增加
2.只能得出绩效排名，不能反馈绩效差距和工作能力差距
2.配对比较法
将被评价者绩效结果放入正态分布标准中
基于假设：被评价者中优秀、一般、较差员工同时存在
可有效避免考核结果趋中，有利于管理手段实施
评价者可能存在主观意识
将被评价者结果划定在一个区域中，弱化评价分数差距
3.强制分布法
比较法
评价者将员工的关键事件都记录下来，作为绩效评价的事实依据
只记录非同寻常的行为
核心：明确关键事宜件的定义和项目
1.工作行为与绩效结果联系，评价结果更客观，削弱评价者偏见
2.可分析关键事件，确定员工优势不足，进行针对性培训
3.为绩效反馈面谈奠定基础，易就绩效现状达到一致
1.非常费时
2.无法提供横向业绩比较信息
1.关键事件法
通过预先设定的不良事故清单对员工进行考核
与组织期望一致，避免组织重大损失
1.不能提供丰富的绩效反馈信息
2.不能比较横向业绩水平
2.不良事故评估法
描述法
4.绩效评价技术
进行奖励，给予鼓励
1.贡献型
进行培训，提升工作技能
2.安分型
绩效辅导，改进工作态度
3.冲锋型
进行惩罚，监督并督促改进绩效
4.堕落型
四种类型员工
考核结果分析
1.衡量招聘结果
2.为人员调配提供依据
3.为奖金分配提供依据
4.应用于培训与开发
5.应用于职业生涯发展规划
考核结果应用
5.绩效考核结果应用
找出组织或员工工作绩效中的差距，有针对性的制定和实施改进计划，以提升绩效水平的过程
1.绩效诊断与分析
2.组建绩效改进部门
关注点可以灵活多样，实质为组织变革
关注组织管理理念，通过描述卓越企业的管理行为和信念，改进组织整体效率和能力
卓越绩效标准
关注组织业务流程的误差率
六西格码管理
关注产品和服务的生产过程
ISO绩效管理体系
3.选择绩效改进方法
1.要给予员工改善绩效的机会
2.绩效改进方案要以正式文件传达
3.恰当选择绩效改进方案的执行时机
4.采取进一步行动前，应与组织高层和人力资源负责人充分沟通
4.绩效改进的实施
客户、供应商、员工对改进结果的反应
1.反应
员工能力素质的提升程度
2.能力或学习
绩效改进活动对工作方式的影响
3.转变
绩效改进所达成的结果与预期对比
4.结果
四维度
5.绩效改进效果评价
程序
1.向员工反馈绩效考核结果
2.了解员工绩效不合格的原因
3.为下一个绩效周期工作的开展做好准备
4.向员工传递组织远景目标
1.搭建评价者与被评价者沟通平台，绩效结果公开化
2.真诚沟通消除组织目标与个人目标冲突，增强组织竞争力
3.改善绩效，员工客观了解自身工作不足
作用
1.就绩效现状达成一致
2.探讨绩效中可改进之处
3.商讨下一年工作目标
反馈内容
全面收集资料，准备提纲，选择合适时间地点
分析差距和症结，协商解决办法
1.建立彼此间信任
2.关注未来而不是过去
3.避免对立和冲突
4.开诚布公、坦诚沟通
5.该结束时立即结束
面谈原则
2.实施阶段
面谈是否达到目的，是否对员工有更深入了解，面谈如何改进
3.评价阶段
操作流程
1.应结合建设性批评与赞扬，避免员工产生抵触情绪
2.应建立相互尊重的氛围，鼓励员工参与
3.目的是改进绩效，重点是解决问题
鼓励员工多说话
1.双向沟通
忌讳主管说不停，或打断员工谈话
2.认真倾听
避免开会，上下班时间
3.时间场所的选择
以积极方式结束，给予鼓励而非打击
4.以积极的方式结束对话
技巧
避免对两件以上事情同时发问、诱导性发问等
1.不适当发问
可将对方谈话进行归纳、质疑、回馈后再确定
2.理解不足
易使对方产生厌烦情绪
3.同情的态度，以对方为中心
失去沟通的公正性和客观性
4.自我感情，自我中心
可能无意识曲解对方观点
5.过于期待预期结果
评价者误区
绩效管理循环
1.发布考核通知，启动考核程序，公布考核要求
2.考核团队负责人绩效
3.根据团队负责人评价结果，确定团队成员评价结果分布
4.评价团队成员
5.直接上级与员工进行绩效结果沟通，制定下一阶段工作目标
流程
可反映团队服务内外部对象，团队设立目标是满足客户需求时适用
客户关系图
可明确移交流程，操作步聚及最终产品，以此确定团队绩效指标
工作流程图
实质为组织目标分解过程，团队根据工作特点找到塔中位置，确定绩效指标
绩效金字塔
适用于为帮助组织改进绩效而成立的团队
组织绩效指标
考核指标确定方法
团队绩效考核
适用于矩阵式组织
应当建立以人为本，而非以部门为基础的考核制度
关键：做好考核各方面的标准化工作
考核手段标准化：如绩效目标资料，评价卡片等统一
知识型团队工作以创新性为主，非重复性
考核以结果为导向
性质相同部门及岗位应采用相同评价方法，以使结果可比
跨部门团队绩效考核
工作产出结果
1.效益型指标
为达到效益型指标所必须付出的成本和投入产出比
2.效率型指标
团队工作过程和结果对团队成员、客户、投资者的长远影响
3.递延型指标
对不确定的风险有可能对团队及其成员的危害程度
4.风险型指标
绩效指标考虑四角度
知识型团队绩效考核
专业化程度高创造性强，工作监督成本高甚至毫无意义；较难监督工作过程，只能评价工作结果
绩效评价以结果为导向
个人绩效指标有时难以制定，很多企业采用绩效考核方式
评价依据：个人绩效或团队目标完成情况
考虑4维度
绩效指标
专业技术人员绩效考核
特殊群体绩效考核
10绩效管理
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