详细思维导图-高级经济师-人力资源-11薪酬管理
2024-01-01 22:18:50 0 举报AI智能生成
吐血整理环球网校人力资源殷巧玲老师讲课精华 高价报课，认真听讲，吐血整理 架构清晰，内容详实，可以不看教材不看讲义，直接按此系列思维导图背诵 节约时间，一次性高分通过
作者其他创作
大纲/内容
根据员工承担的工作，或具备的技能能力不同，支付的相对稳定的薪酬
概念
根据员工所承担的工作在企业中的相对价值来确定
实践体现：公务员岗位薪酬
职位薪酬
根据员工所掌握的与工作有关的技能，或知识的深度广度支付基本薪酬
适用：技术类，部分操作类岗位
实践体现：技术等级工资制
技能薪酬
根据员工所具备能力的有效性，及能力水平的高低来确定基本薪酬
能力薪酬
类别
1.基本薪酬
又称浮动薪酬，与绩效结果直接挂钩
根据员工工作绩效或工作目标完成情况支付
长期奖励计划、短期奖励计划
根据时间
个人奖励计划、团队奖励计划
根据激励对象
2.奖金
具有相对普遍性的非货币性报酬
不以员工向企业提供的工作时间为计算单位来支付
3.福利
基本构成
劳动力市场供需关系、地区及行业差异、当地生活水平、薪酬法律法规
外在因素
企业业务性质与内容、经营状况及支付能力、企业文化
内在因素
影响因素
基本生活保障、心理激励作用、个人价值体现
对员工的作用
改善经营绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革
对企业的作用
薪酬的作用
企业与员工共担风险，共享收益
指导思想
较低基本薪酬，实行奖金或股票选择权
薪酬结构与水平
1.成长战略
薪酬决策集中度高，薪酬确定基础为职位本身
基本薪酬和福利比重大，略高于或跟随市场薪酬水平，长期薪酬增长不大
2.稳定战略
企业经营业绩与员工收入挂钩
部分企业尝试股份所有权计划，鼓励员工共担风险
3.收缩战略
发展战略与薪酬策略
追求成本最小化，效率最大化
基本薪酬较竞争对手低，奖金比例较大
1.成本领先战略
强调客户满意度，产品市场的领袖地位
注重给创新足够奖励和报酬，略高于市场水平
2.创新战略
强调客户满意度
根据向客户提供服务的数量和质量支付薪酬
根据所提供服务的评价支付奖金
3.客户中心战略
竞争战略与薪酬策略
以客户满意度为中心，鼓励创新和可持续改进，对娴熟专业技能进行奖励
在企业与员工间营造出双赢的工作环境
1.强调外部敏感性，而非内部一致性
2.以绩效为基础的可变薪酬，而非年度定期加薪
3.风险分担的伙伴关系，而非即得权利
3.弹性贡献机会，而非工作
4.横向流动，而非垂直晋升
5.就业能力，而非工作保障性
6.团队贡献，而非个人贡献
与传统薪酬战略区别
战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性
特征
1.评价薪酬涵义，确定企业战略
2.制定与企业战略的薪酬决策
3.执行战略性薪酬决策，将设计转化为行为
4.对薪酬系统的匹配性进行再评价并适时调整
步骤
全面薪酬战略
薪酬策略
外部公平、内部公平、个人公平
1.公平性原则
较高薪酬水平，正确价值取向，灵活多变薪酬结构
2.竞争性原则
符合法律法规，避免不应有歧视
3.合法性原则
增开差距，按贡献分配
4.激励性原则
有限薪酬最大限度激发员工积极性，提高企业市场竞争力
5.经济性原则
传统薪酬体系
促使团队成员相互合作，更好发挥团队效能
1.团队性原则
更多从内在心理激励员工，满足员工心理需求
2.隐性报酬原则
现代薪酬体系
设计原则
1.明确企业基本现状及战略目标
2.职位分析及评价
整体薪酬水平的调整
薪酬差距的调整
薪酬晋升政策的调整
具体职位薪酬水平的调整
明确薪酬调查的结果应用到哪些方面
1.明确薪酬调查目的
以企业所在地为调查地区，因流动区域一般局限在当地，节省调查费用
低薪或无专长的普通工种岗位
学历较高，流动性较大，最好进行全国的工资性调查，以利于留住人才
技术人才、行政管理岗位复合人才
结合当地和全国性调查水平综合确定
中级技术人员和管理人员
所要调查的企业、职位、内容，时间段
2.确定薪酬调查的范围
企业间相互调查
委托调查
收集公开信息
问卷调查
调查目标和对象不同，所需信息和调查方法不同
3.选择薪酬调查方法
在薪酬调查数据真实可靠前提下，通过数据排列、频率分析、回归等方法，针对企业调查目的对数据进行统计分析
4.统计分析调查数据
包括薪酬调查的组织、实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬现状与市场薪酬状况对比分析、薪酬建议
5.提交薪酬调查分析报告
3.薪酬调查
4.确定薪酬水平
5.薪酬结构设计
6.薪酬预算与控制
职位薪酬体系设计步骤
搜集某项工作所需技能，是基础和前提
1.技能分析
评估不同技能对企业的相对价值，建立技能等级体系
2.技能评价
按照一定规则对不同技能等级确定薪酬数额
3.技能定价
在薪酬体系中鉴定员工技能水平，保证体系正常运行
与员工交流沟通、提供职位轮换、进行技能认证，建立培训体系
4.技能管理
技能薪酬体系的设计流程
划分职类职种，划分可为员工职业生涯设定跑道
1.进行职位分析
根据工作难度和复杂程度，划分不同职业职种的任职资格
2.建立任职资格体系
根据评价分数划分薪酬等级
3.评价职种价值
由专家鉴定员工个人任职资格，归入相应薪酬等级
4.员工任职资格鉴定
能力薪酬体系的设计流程
薪酬体系设计
薪酬概述
在职位分析基础上，系统地对职位相对价值和相互关系进行评价
是对职位，而非对任职者的评价
对正常或一般水平，而非特殊业绩的评价
对目前，而非过去或未来职位状况的评价
1.系统性原则
2.战略性原则
3.标准化原则
4.员工参与原则
5.结果公开原则
6.实用性原则
原则
1.明确职位评价目的
2.了解企业现状
3.确定职位说明书
4.建立职位评价委员会
5.选择标杆职位
6.建立职位评价体系
1.准备阶段
1.对职位评价者进行培训
2.职位初评和正式评价
3.与员工沟通，并建立申诉机制和程序
2.实施阶段
产生新职位或职位变化时，进行评价并纳入职位等级结构
1.日常维护
建立定期检查维护制度，保证职位评价满足企业发展需要
2.定期维护
3.完善和维护阶段
流程
又称简单排序法、序列法、部门重要次序法，以职位说明书和企业规划为基础
直接排序法、交替排序法、配对比较法
简单，成本低，易与员工沟通
优点
评观主观成分大，不能确定职位间相对价值
缺点
结构简单的小规模企业
适用
排序法
又称分级法、等级描述法，预先制定职位等级标尺，再将职位与之对照套级
简单，易向员工解释，职位等级结构可反映企业结构
评价主观成分大，等级定义较困难
职位类别简单的小规模企业
分类法
定性方法
又称点数法、评分法、计分法，一种较复杂的量化评价方法
先设计出一套供比较的评级标准尺度，将职位在各报酬要素上进行分解，得出该职位相对价值
1.选取合要适的报酬要素
2.对每一种要素进行分级界定
3.确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重和相对价值
4.确定每一种报酬要素不同等级所对应的点数
5.运用该评价体系对职位进行评价
6.根据评价点数高低对职位进行排序，建立职位等级结构
步聚
可微调职位间差异，评价结果更精确，客观易被员工接受
设计及实施较复杂，对企业管理水平要求高
大型企业的管理类职位
要素计点法
无需开发标尺：在本企业找出15-20个代表性标杆职位作为评价参照物
无需“分数-薪酬”转换：直接使用薪酬表示职位价值
1.获取职位信息，确定报酬因素：技能、智力、体力、责任、工作条件
2.选择典型标杆职位
3.职位排序：根据典型职位内部相同报酬因素的重要性
4.分配薪值：按报酬因素对各典型职位分配
5.找出不便利用的典型职位：比较按薪额和按因素价值得出的两种排序
6.评价非典型待评职位：对照因素比较表
不同职位间有可比性，可靠性高，较完善
成本高，设计复杂难度大
员工易对其公平性和准确性产生怀疑
外部劳动力市场环境稳定的规模较大企业
因素比较法
定量方法
方法
职位评价
组织间的薪酬关系，组织相对于竞争对手薪酬水平的高低
薪酬政策线
薪酬分位
吸引求职者、提高员工质量和绩效，减少纠纷和离职率，提高美名度
给企业带来成本压力
规模大、投资回报率高、薪酬成本占比低，产品竞争者少的企业
1.市场领先策略
组织风险较小
吸引优秀求职者方面无优势，需随时注意外部市场薪酬变动趋势
2.市场跟随策略
如以提高未来收益为补偿，则有助理提高员工组织承诺和团队意识
不利于吸引高素质人才，流失率一般较高
3.市场滞后策略
根据职位类型或员工类型制定不同薪酬水平策略
具灵活性和针对性，有利于保持企业竞争力和控制薪酬成本，帮助传递企业价值观和经营目标
4.混合策略
薪酬水平定位策略
劳动力需求、劳动力供给
1.从劳动力市场角度
竞争程度、产品需求水平
2.从产品市场角度
企业战略、所属行业、企业规模、企业价值观等
3.从企业特征角度
决策的影响因素
薪酬水平
各职位等级中最高点之间的差相等
1.恒定绝对级差法
职位等级越高，相邻职位等级最高点间的差异越大
2.变动级差法
绝对级差与下一职位等级间的比例恒定
3.恒定差异比率法
职位等级越高，相邻职位等级间的差异比率越大
4.变动差异比率法
确定方法
薪酬等级数量和极差
薪酬等级内部允许变动的最大幅度，说明最高值与最低值间的绝对差距
薪酬变动范围
说明薪酬等级内部最高值与最低值间差值的比率
特定职位所需的技能水平等综合因素
承担责任和贡献较大的职位，变动比率大
取决于
对绩效不同的员工支付不同薪酬，鼓励工作产出和绩效优秀
激励和留住晋升空间小的高位或资深员工
有利于
薪酬变动比率
薪酬变动范围和比率
代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平
薪酬区间中值
表示员工实际获得的基本薪酬，与中值间的比例关系
薪酬比较比率
反映员工在其薪酬区间中的相对位置
=（实际基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）
薪酬区间渗透度
薪酬区间中值与渗透度
相邻等级间薪酬水平差异过大
交叉重叠少
相邻等级间中值差异减少，削弱等级反映职位价值的作用
交叉重叠大
较低位置的薪酬等级交叉重叠幅度大，反之亦然
实际意义
1.薪酬等级内部区间变动率
2.薪酬等级间中值级差
薪酬等级间的交叉重叠
薪酬结构设计
对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，变为只有少数等级及较宽等级变动范围的薪酬结构
薪酬等级区间变动比例可达100%及以上
期望员工具有多种技能和能力，在组织需要时完成多种工作任务
更适用于技能和能力薪酬体系
新型无边界组织
强调低专业程度、多职能工作、跨部门流程、更多技能的组织
个人或团队权威的团队型组织
为配合扁平型组织量身定做，最大特点是打破了传统薪酬结构所维护和强化的严格等级制，有利于提高效率，创造参与型和学习型企业文化，对企业保持自身组织结构灵活性，以及迎接外部竞争有积极意义
1.能较好支持扁平化组织结构
薪酬变动范围比传统薪酬大得多，员工不需要为了薪酬增长而斤斤计较职位晋升等，只需注意发展企业所需技术和能力
2.引导员工重视个人技能和能力提高
薪酬水平以薪酬调查数据及薪酬定位为基础确定，定期审查和调整薪酬水平会使企业更能把握竞争力，也有利于薪酬成本控制
3.有利于密切配合劳动力市场上的供求变化
减少了薪酬等级数量，将处于不同薪酬等级的大量职位纳入到同一薪酬等级中，对员工进行横向或向下调动时所遇阻力变小
4.有利于职位的轮换，培育企业的跨职能成长和开发
上级对有稳定突出业绩的下级员工，拥有较大加薪影响力
弱化头衔、等级、具体职位描述及单一向上流动方式，向员工传递个人绩效文化
弱化员工间晋升竞争，强调合作、知识共享和共同进步，培育积极的团队绩效文化
5.有利于推动良好的工作绩效
给员工薪酬水平界定留有很大空间，部门经理可以在薪酬决策方面拥有更多权利和责任，可以对下属薪酬定位给予更多意见和建议
6.有利于管理人员及人力资源管理专业人员的角色转变
特点和作用
一般4-8个宽带
决策依据：企业中能带来附加价值的不同员工的贡献等级
宽带分界线：工作技能，能力要求存在较大差异的地方
宽带数量
参照市场薪酬水平和变动区间
宽带定价
根据员工个人绩效放入
适用：强调绩效的组织
1.绩效法
严格按照员工新技能的获取情况放入
适用：强调新技能获取的组织
2.技能法
先确定某一明确的市场薪酬水平
低于该水平的，根据员工作知识和绩效定位
高于该水平的，根据员工关键能力开发情况定位
适用：强调员工能力的组织
3.能力法
将员工放入宽带中的特定位置
结构体系
宽带型薪酬结构
利于控制整体成本和部门成本
缺乏灵活性：受主观因素影响，降低了预算准确性
自上而下预算法
基层单位预报本部门下年度薪酬预算，编制整体预算
自下而上预算法
预算方法
1.控制基本薪酬
2.控制奖金
3.控制福利支出
4.控制雇佣量
5.利用适当的薪酬技术手段
控制成本的因素
反映人工成本总量情况
1.总量指标
衡量人工成本投入收益比率
2.分析比率型指标
反映人工成本投入构成的合理性
3.结构指标
人工成本指标
薪酬成本预算与控制
又称浮动薪酬、绩效薪酬，是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分
根据员工的工作绩效或工作目标完成情况而支付的报酬
1.有利于组织把员工努力集中在组织重要目标上，可灵活调整员工工作行为，避免其脱离组织战略主线而形成本位主义
2.可变成本减轻组织固定成本开支压力 ，有利于组织灵活调整支付水平
3.与绩效改善联系，奖励为更高绩效做出贡献的员工，有利于改善组织总绩效水平
1.使用的产出标准可能无法保证准确公正，不公正时可能流于形式
2.可能导致员工之竞争，不利于组织总利益
3.设计和执行过程中可能增加管理层与员工间摩擦机会
4.实质为工作加速器，可能导致更苛刻的产出标准，破坏组织与员工间的心理契约
5.公式有时非常复杂，员工可能难以理解
1.不能取代其它薪酬计划，需与其它薪酬计划密切配合
2.须对圆满完成组织绩效或行为，与组织目标一致的员工给予回报
3.须首先建立有效的绩效管理体系
4.须在绩效与奖励间建立紧密联系
5.须获得有效沟通战略的支持
6.须保持一定动态性
实施要点
概述
根据员工单位时间产量与客观生产标准相比较
三种形式：简单计件制、多件计件制、差别计件制
1.计件工资制
根据单位产量的时耗计发薪酬
多种衍生形式：标准工时制、哈尔西奖金制、罗恩制
2.标准计时制
销售岗位普遍适用，按照销售数量或销售额的一定比率计算
三种形式：单纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制
3.佣金制
奖励员工符合公司利益的具体行为成就
如：良好出勤率，良好安全记录等
4.行为鼓励计划
达到或超过部门销售、利润、生产或其它目标时，对经理的奖励
通常需要达到多个复杂目标
5.管理奖励计划
1.降低了监督成本，能更好预测和控制人工成本
2.以实物产生为基础非主观评价，易与员工沟通
3.不会自动累积到基本薪酬，要获同样奖励需同等努力
1.仅适用于传统制造业生产类员工
2.可能导致员工只做利于获报酬的事情
3.可能不利于员工掌握多种技能
个人奖励计划
团队达到特定目标后，每位成员都能分享奖励
1.平等分配：可观察成员贡献与绩效之间差异时
2.基于个人绩效和团队绩效分配：力图激励团队中贡献较大员工时
3.基于成员基本薪酬与团队总体基本薪酬差异性分配：假设较高基本薪酬员工贡献较高时
分配方法
1.基于团队的奖励计划
部门或单位因生产率提高而得到的奖励
1.斯坎伦计划：关注成本节约
2.拉克收益分享计划：关注收益提高
3.改进生产盈余计划：关注生产率提高
2.收益分享计划
1.制定考核标准比个人奖励计划简单
2.可促使员工产生较强团队凝聚力
导致优秀员工流动：“搭便车效应”，使较大贡献员工觉不公平
团队奖励计划
基本薪酬增加与绩效评价结果相联系，增加额有累积作用
1.绩效加薪
根据年度评价结果给予员工一定数量奖励
如长期用其代替基本薪酬增加，可能导致员工消级行为
2.一次性奖金
根据月季度评价结果，以月季度奖金形式认可员工业绩
与员工基本薪酬紧密相联，又具类似一次性奖金的灵活性
一般还与部门绩效挂钩
3.月季度浮动奖金
奖励绩效超过预期水平很多的个人和团体
4.特殊绩效奖励计划
短期奖励计划
上市公司给予经营者，在未来一段时间内，以事先约定好的价格和条件，购买本公司一定数量股票的权利
股票持续上涨、成长性较好的上市公司
1.激励方法灵活，有利于针对个体的实施
2.把股东利益、经营者利益与企业发展紧密结合起来
3.经营者分享企业未来预期收益，突破只分享当期收益的局限性
4.经营者只承担较小风险，获得较大激励
1.只能是股价持续上涨，成长性较好的上市公司
2.需依托规范有生气的股票市场，需公司建立规范法人治理结构
3.难以准确衡量企业经营状况与经营者表现间的关系
4.易引发短期炒作、恶意操纵等不良行为
局限性
1.是权利不是义务，受益人可以买也可不买
2.是公司无偿给予的权利
3.只有在行权价低于行权时股价才有价值
1.上市公司董事、高级管理人员，核心业务和技术人员，公司认为应该激励的其他员工
2.外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员，核心业务人员、核心技术人员的
3.独立董事和监事不得成为激励对象
4.激励对象不能同时参与两个及以上股权激励计划
激励对象
1.非经股东大会特别决议批准，个人不得超过股本总额的1%
2.标的股票总数累积不得超过股本总额的10%
激励额度
公开授权，须为交易日
定期报告公布前30日
重大交易或重大事项决定公告后2个交易日
两个时间不得授权
1.授权日
授权日与首次行权日间隔不得少于1年
2.等待期
须为交易日
定期报告公布后第2个交易日，至下一定期报告公布前10个交易日
3.行权期
自授权日起不得超过10年
股票期权有效期
自股东大会通过之日起不得超过10年
股票激励计划有效期
4.有效期
时间规定
公布前1日收盘价与公布30个交易日的标的平均收盘价，“孰高原则”确定
平值法
行权价格
留存股票账户回购、二级市场购买
存量
发行新股票
增量
股票来源
是激励对象获得股权的最大障碍
资金来源
1.股票期权
激励对象从上市公司低价或无偿获得一定数量本公司股票
只有在业绩目标或工作年限符合股权激励计划规定条件时，才可以出售获益
对资金投入要求不是很高的成熟型企业
不得低于2年
1.禁售期
不得低于3年，采取匀速解锁办法
2.解锁期
同“股票期权”
3.有效期、授权日
2.限制性股票
激励对象获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利
股价较稳定，现金流量较充裕的上市公司
境外上市公司
1.虚拟股票期权：通过模拟股票期权的方式获取价格间的差额
2.奖金的延期支付
3.股票期权的现金结算
实质
1.行权期一般会超过激励对象任期
2.可全额兑现，也可部分兑现
3.可折合成股票，也可用现金，也可两者结合
4.可获股价上升收益，无所有权、配股权、表决权
特点
3.股票增值权
上市公司股权激励
1.吸引、留住人才
2.低成本、长期稳定资金
3.税收优惠，减轻税务负担
作用
1.员工认购的股份在转让、交易方面受限制
2.持股人或认购者须本企业员工
1.在企业工作满一年的正式员工
2.公司董事、监事、经理
3.企业在册管理的离退休人员
4.劳动人事关系在本企业管理的外派人员
同股票期权
员工持股占企业总股份比例不宜超过20%
高管与普通员工认购比例差距控制在4:1
持股规模
1.届满前6个月，公告到期持有的股票数量
2.公开发行的：每期不得低于12个月
3.非公开发行的：每期不得低于36个月
持投期限
1.参与员工数量不得低于员工总数的90%
2.可购买数量：根据其工资占全体员工薪酬总额的比例确定
3.须为本企业正式员工
股份设置
1.按月扣除员工工资
2.公益金、基金节余、福利费中拨付
3.质押未来计划拥有的股票，向银行申请贷款
1.上市公司回购本公司股票
2.认购非公开发行股票
3.二级市场购买
4.股东自愿赠予
5.法律法规允许的其它方式
1.员工现金认购
2.将奖励或红利转换为员工持股
3.将公益金转换为员工持股
4.员工持股专项贷款资金认购
认购形式
1.应能促进企业长远发展
2.应能改善企业法人治理结构
3.应能激发员工工作积极性
企业设计原则
1.自愿参与原则
2.依法合理原则
3.风险自担原则
证监会发布原则
员工持股计划
长期奖励计划
奖励计划
基于雇佣关系，依据国家强制法令及相关规定
以企业自身支付能力为依托，向员工提供的补充性报酬和服务
用于改善本人和家庭生活质量，非货币薪酬和延期支付形式为主
吸引员工，降低员工流动率
激励员工，提高士气、认可度和忠诚度
1.社会保险
2.法定假期
3.住房公积金
法定福利
企业年金
集体人寿保险计划
住房援助计划
健康医疗保险计划
1.收入保障计划
员工援助计划
员工咨询计划
教育援助计划
家庭援助计划
家庭生活安排计划
其它福利计划
2.员工服务计划
补充福利
是否强制性
全员性福利、特种福利、特困补助
实施范围
固定福利、弹性福利
是否可选择
又称“自助餐计划”，员工自行选择福利项目
企业提供一份列有福利项目的“菜单”，员工自由选择所需福利
1.每种福利组合须包含法定福利项目
2.企业须制定总成本约束线
实施前提
1.员工可选择最适合的福利组合
2.福利成本付出得到最大回报
3.改善企业与员工关系，提高忠诚度，调动积极性，吸引和留用员工
1.对管理者能力素质要求较高
2.员工可能放弃某些最有价值的福利
提供特殊“信用卡”，员工根据需要自行购买商品或福利
1.附加福利计划
提供标准福利组合，员工选择不同组合，但不能创建组合
2.标准福利计划
提供企业认为所有员工都须拥有的福利组合，员工选择其它福利项目，或增加一种核心福利项目的保障水平
3.核心福利计划
员工按自己意愿决定每种福利多少，但总福利水平不变
4.混合匹配福利计划
实施方式
弹性福利计划
补充养老计划
在职时缴纳保险费，投资运营资金积累，退休后享用
1.企业自愿，自主选择管理运作方式
2.政府对企业年金不承担直接责任
3.个人积累制，个人自保
4.以效率原则为基础，无再分配，有较强激励性
5.资本市场管理运营，投资手段多样
企业年金计划
补充医疗保险计划、企业医疗保障计划
提供医疗服务或补偿医疗费用开支
1.商业保险
2.指定服务计划
3.内部自我保险
企业健康保险计划
典型福利计划
福利
一种高风险薪酬制度
以企业会计年度为周期，根据经营者业绩好坏计发薪酬
基本薪酬+奖金+福利津贴+长期奖励
1.增加了风险收入比例，利于经营者承担责任，风险收入对等
2.形式灵活
3.可把年薪收入的一部分直接转化为股权
优势
易导致经营者短期行为，做出不利于公司长期发展的决策
全部为风险收入
1.一元结构
基本年薪+风险收入
2.二元结构
与业绩无关
基本年薪
与企业绩效紧密相联
效益年薪
视超额完成指标情况确定
奖励年薪
3.三元结构
三种模式
年薪制
薪酬与工作绩效结果直接挂钩，薪酬管理成本低
不利于培养归属感，易受业绩高低波动，缺乏稳定性
1.单纯佣金制
2.基本薪酬+佣金
超过设定销售额后，才能获奖金
3.基本薪酬+奖金
1.销售周期长，技术含量较高，市场狭窄的行业
2.餐饮行业、保险行业
4.基本薪酬+佣金+奖金
销售人员薪酬
设计师、艺术家
1.需要创造创新的职位
律师
2.需要具备一定造诣的职位
财务人员
3.需要具备一定知识的职位
专业技术人员类别
取决于专业知识技术的深度广度，运用熟练程度
基本薪酬
取决于专业知识技能的积累程度，熟练水平的提高
加薪
研究出为企业带来较多利润的产品给予一次性奖励，或分享产品上市后一段时期的利润
奖金
重视继续受教育和受培训的机会
福利与服务
薪酬结构
掌握的知识和技能是人力资本投资的结果，与劳动者无法分离，很容易跟随劳动者转移到其他组织。如其他企业薪酬水平明显较高，知识技能开发方面不差，出现流动性可能非常大
专业技术人员出现流动的可能性非常大
薪酬市场敏感度较高，为挽留和有效激励组织中的核心力量，有实力的企业会选择成为特定劳动力市场的薪酬领导者，至少会支付与竞争对手持平的薪酬
薪酬决策时优先考虑与外部竞争性
薪酬外部竞争性的重要性远远超过内部一致性
专业技术人员薪酬
基于本国薪酬的方法
基于总部的方法
基于东道国的方法
基本薪酬的比例 ，驻外时间越长比例越高
驻外津贴
补偿国外艰苦生活工作条件
困难补助
补偿变更工作地点
流动津贴
2.激励薪酬
保障计划、带薪休假等
标准福利
搬家补助、子女教育津贴，探亲假和差旅补助
额外福利
驻外人员薪酬
特殊群体薪酬
11薪酬管理
收藏
收藏
0 条评论
回复 删除
下一页
