详细思维导图-高级经济师-人力资源-12培训与开发
2024-01-01 22:19:45 0 举报AI智能生成
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作者其他创作
大纲/内容
组织有计划地给员工传授其工作所需要的知识、技能，以及应具备的工作态度，从而使员工能够胜任工作，并实现组织目标的过程。
培训
让员工树立正确的态度，掌握具体培训项目所包含的知识、技能，并能够在工作中将它们转化成有利于工作绩效的行为
培训目标
指组织着眼于长远的目标和未来的变化，为员工能够适应组织的发展和技术变化而提供的学习过程
开发
概念
1.提高组织或个人绩效
2.帮助员工胜任本职工作
3.增强组织或个人的适应能力
4.增强员工对组织的认同感和归属感
目的
容易形成协调、统一的培训开发计划
优点
无法体现培训与开发的战略位置
难以保证培训与开发的连续性和力度
缺点
隶属于人力资源部
同上“缺点”
协调难度增加，需在两部门之上设置领导来组织和协调
与人力资源部并列
组织
C-培训开发支出；B-给组织带来的收益；S-支付给员工的加薪
组织愿支付费用，员工无加薪：除非有精神或其他补偿，否则员工不愿意支付培训费，缺少培训积极性
S=0
组织无收益，不愿支付费用；员工有收益，愿支付部分或全部培训费
S=B
组织收益大于加薪，员工愿支付费用
S< B，S为正
决策成本-收益分析
1.受训员工可能服务年数
2.受训员工技能可能提高程度
3.受训员工努力程度
4.受训员工对组织忠诚度
影响利润因素
培训与开发不是一项无回报的开支，是一种对人力资源的投资。在实际工作中，管理层往往把资金、物质成本看得比智力成本更重要，会出现决策误区。
管理层更愿意投资那些容易衡量或反馈时间短的培训开发课程，而不愿意做那些难以衡量或反馈周期长的培训开发投资
1.培训与开发效果评估的滞后性
人力资源投资回报比其他类型投资回报更难量化，从而容易遭到管理层的反对
2.人力资源的投资回报难量化
培训与开发预算经常落后于经营计划，经济效益好的时期，可能无差别的给培训与开发拨预算，而当效益不好时，组织首先砍掉的就是培训与开发预算
3.视培训为一种开支或员工福利，而非投资
决策误区
决策
培训与开发
确定组织中哪些方面需要培训
1.公司战略
2.组织目标
3.组织支持
4.组织整体人力资源状况
5.企业文化
6.可获得的培训资源
影响因素
1.组织分析
确定培训内容。需明确说明每项工作职责的任务、能力和素质要求
满足最低要求，人员方能上岗，否则必接受培训
2.工作任务分析
确定谁应接受什么样的培训：分析员工现在状况与应有状况间的差距
1.工作绩效评估分析
2.人员技能、能力和综合素质分析
3.培训调查分析
分析内容
3. 人员分析
向各部门发放申报表或调查表，了解各部门的培训需求
1.申报法
上级或专业人员与员工谈话确定培训需求
2.面谈法
发放问卷了解员工个人培训需求
3.问卷法
分析理想绩效与实际绩效的差距来确定培训需求
4.绩效分析法
分析具体工作任务的难点和关键环节来确定培训需求
5.任务分析法
分析概括某类人员任职资格来确定培训需求
6.查阅工作说明书
分析方法
1.培训需求分析
1.明确培训具体目标或目的
2.确定培训对象
3.确定培训内容
4.确定培训时间
5.确定培训地点
6.确定培训方式
7.确定培训教师
8.确定培训责任人
9.确定培训费用预算
内容
2.培训计划制订
1.选定培训的时间和地点
2.准备培训用具及有关资料
3.选择培训教师
4.培训的控制
步骤
1.确保受训者有学习的动机和能力
2.为受训者提供优质的培训材料和多样化的培训方法
3.使受训者在培训过程中有练习的机会
4.使受训者在学习中得到反馈和强化的机会
实施要点
3.实施培训
评估受训人员对培训与开发的看法和主观感受
定义
是最基本、最常用的评估方式，简单易行
重要性
问卷调查法
常用方法
1.反应评估
评估受训人员实际“学到了什么”
学习内容包括知识、态度和技能
知识：笔试
态度：自我评价的态度量表
技能：实际操作
2.学习评估
评估受训人员将所学用到工作中的程度，或工作行为上是否发生改变
直接反应培训与开发效果，是组织高层特别关心的评估
行为评价量表
3.工作行为评估
评估员工作行为改变对所在组织或部门绩效的影响作用
组织高层最关心、最有说服力的评估；最终评估以组织绩效为标准
硬指标：质量、产出、时间和成本
软指标;工作满意度、工作习惯、主动性、顾客服务
4.结果评估
评估培训与开发给组织带来的收益
组织很少使用该评估
5.投资收益评估
层次评估模型
比较常用的评估方法
最规范化的评估方法，用实验的方法比较参与培训组与非培训组
能较准确了解员工绩效的提高是否由培训带来，而非其它原因引起
费用高、操作复杂
无法找到量化绩效指标的培训项目，如管理技能培训
不适用
控制实验法
评估方法
培训前后做同样或类似测试，比较结果
1.知识或技能测验
2.工作态度调查问卷
3.调查表征询受训人员建议
4.记录受训人员出席情况
5.责任人、协助人员报告
6.受训人员在结束时的成绩
培训结束时
1.调查受训人员工作绩效改善
2.实地观察受训人员工作实况
3.调查受训员工上级主管或下属
4.分析受训人员人事记录资料
5.比较受训和未受训人员工作效率
6.考察受训人员是否达到工作标准
7.考察受训人员是否达到培训与开发目标
培训后的回任工作时
评估时机
4.培训效果评估
保证培训过程按要求执行，提高培训活动有效性
必要时应从直属职能部门中独立出来，或由培训主管担任
监督人员
访谈、观察和数据收集
方法
5.培训监督与改进
培训管理体系
由培训者面向一批受训者所进行的面对面的培训方法
能以相对较低成本、一次性面向一定规模受训人群提供培训
要求培训者和受训者同一时间出现在同一地点，或产生较高交通和住宿成本
1.课堂讲授法
要求员工自己承担学习各方面责任，自己决定什么时候学习以及让谁来帮助自己学习
受训者可按自己节奏在多种场合学习，且能得到学习绩效反馈
无需组织提供太多培训者，降低交通、租用会议室费用
受训者须愿意学习且对适应自学
对组织来说其开发成本较高
自我指导学习
一种边干边学的培训方法，同时运用在岗培训和课堂培训两种培训手段
受训者在学习同时获得劳动报酬，学成后报酬随技能提高而增加
培训时间长，效率不高，市场生存空间有限
学徒制计划
2.在岗培训法
让受训者进行分析和讨论的场景或商业游戏
学习过程更多发生在受训者与培训指导者进行的交互式活动中
开发管理及专业人员必备的高层次脑力技能，分析和解决问题的能力
适用
3.商业游戏和案例研究法
综合运用案例法和行为态度开发计划的培训方式
能使受训者在面对他人时更加敏锐，更善于了解他人的感受
在成员人数较少的团队中
4.角色扮演法
让受训者在模仿现实的场景或环境中进行决策的培训方法
员工工作中使用物理设备的复制，或模拟现实管理决策场景
受训者作出的决定能反映实际工作中作出同类决策可能产生的后果
开发模拟环境的成本很高
一旦工作环境出现变化，还要对模拟环境进行不断改进
虚拟现实技术的应用
最新发展
5.情境模拟法
通过视听手段讲授培训内容的方法，包括放映投影、幻灯和教学录像等
1.可通过重放、慢放或快放等方式灵活调整课程进度安排
2.可让受训者直接观看或感知到非常贴近工作现实的真实情境
3.受训者得到一致指导，内容不会受特定培训者的兴趣和目标影响
4.将受训者的反应录制下来，可让受训者观看现场表现录像
很少作为单独的培训工具使用，常与课堂讲授法结合使用
6.视听技术法
利用现代通信技术或计算机技术向受训者提供远距离培训的做法
可减少课堂讲授法可能面临的差旅成本
为分散在不同地点的员工获得专家的培训提供了机会
导致培训者和受训者之间缺乏互动
7.远程学习法
传统培训方法
运用结构化室外活动开发受训者协用能力和领导能力的培训方法
开发与群体有效性有关的能力，如团体协作能力、解决问题能力
对员工生产率和工作绩效的影响不十分明确
1.拓展训练法
使组织成员在团队的环境中更加高效工作的方法
提高团队成员解决问题能力，强化沟通技巧及对他人情绪敏感度
让团队成员理解掌握其他成员所具备技能
交叉培训
强调团队成员分享信息、分担决策责任，使团队绩效最大化
协调培训
类别
2.团队培训法
给一个团队布置工作中实际存在的难题，要求他们想办法解决
小组成员不仅需要制订行动计划，还需要负责计划实施
1.培养组织中的各级和各类管理者
2.解决组织遇到的战略或运营问题
着眼点
能用于重塑整个组织的经营方式和组织文化，促使组织变革得以实现
将学习和培训成果转化为现实的能力方面最强
3.行动学习法
团队建设培训方法
培训实施方法
员工整个工作周期中所经历的一系列职位集合
某人在一生工作中经历的各种不同工作、职位及所获得工作经验等
职业生涯
只要员工一直在本组织工作且保持较高工作绩效水平，组织应为员工提供持续就业和晋升机会，薪资增长及地位与其垂直晋升直接联系
传统职业发展
跨专业和跨学科流动的新型职业发展
让员工明确兴趣及技能优劣势，帮助制订实施合适的开发计划，以满足员工职业发展愿望和目标
新型职业发展
职业发展
为谋求员工职业发展各阶段不断取得进步，满足组织和员工需要
组织对员工职业生涯及发展阶段，所实施的有目的有计划的规划、开发及其他管理活动
1.更好的认识自己，为发挥自己潜力奠定基础
2.在组织中学到可用知识，锻炼能力，增加自身竞争力
3.满足员工高层次需要
对员工的重要性
1.员工和组织共同发展，适应组织发展与变革
2.为组织培养后备人才，特别是高级管理和技术人才
3.组织适应性方面，内部培养的员工比从外面招聘的强
4.满足员工发展需要，增强员工组织承诺
对组织的重要性
1.公布职位空缺信息
同一管理、技术、技能等级，不同岗位或工种之间的变动路径
横向通道
不同管理、技术、技能等级上下之间的变动路径
纵向通道
同时承担管理和技术工作，主要为技术或专业人员设计，也是培养高层管理人员的主要方式之一
双通道
2.介绍职业生涯通道
3.建立职业生涯信息中心
1.提供职业生涯信息
1.评价中心
2.心理测验
3.替换或继任规划
2.成立潜能评价中心
1.工作轮换
2.利用公司内外人力资源发展项目培训员工
3.参加组织内外部专题研讨会
4.专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计
3.实施培训与发展项目
组织层次的方法
1.职业生涯讨论会
2.提供职业生涯手册
3.退休前讨论会
1.提供自我评估工具和机会
人力资源部专业人员或具体负责人
员工直接主管
组织外专业指导师或咨询师
2.职业生涯指导和咨询
个人层次的方法
1.了解自身职业发展动机和兴趣，明确职业发展阶段和具体开发需求
2.积极从上级领导、同事及内外部客户获取自己知识、技能优势及不足，制订有针对性的开发计划加以改进
3.努力与内外部工作群体保持接触，扩大视野和人际交往范围
4.利用培训开发机会提高自身能力，通过较高绩效水平引起组织关注
员工本人责任
教练、评估者、建议者和推荐者
角色
1.帮助员工确定现实合理的职业生涯发展目标，明确开发需求
2.倾听员工困惑，帮助界定问题性质，共同寻找解决方案，提供意见和建设性建议
3.使员工明确组织绩效期望和工作要求，评估反馈员工实际表现
4.推荐员工参加培训开发活动，职位空缺时推荐合适员工作为候选人
做好几方面工作
直接上级责任
1.帮助组织制定系统的员工职业生涯发展和规划体系
2.组织专门培训与研讨活动，帮助员工树立正确职业生涯开发观念
3.利用专业工具帮助员工测评价值观、兴趣、技能等，明确开发需求
4.为员工提供培训开发机会
5.基于绩效评价结果帮助员工分析潜在知识、技能缺陷
6.评估和反馈员工在职业生涯发展过程中取得的进步，提供咨询服务
人力资源部门责任
各方面责任
使员工对自己性格、职业发展兴趣、爱好特长、价值取向及知识、技能、能力水平等有相对客观的评价，为职业发展确定合理目标
心理测试问卷、聘请专业的咨询人员等
1.自我评估
员工获知组织对其技能和知识的评价结果，知道其是否与公司规划相符合，如潜在晋升机会、横向调动等
2.现实审查
员工为自己制定短长期职业发展目标的过程
3.目标设定
员工决定：如何实现短期和长期职业发展目标，包括步骤和时间表
上级领导和组织明确：为实现目标，员工需获得资源支持，包括培训课程、工作实践机会，开发性人际关系等
4.制订行动计划
关键步骤
1.要与人力资源战略，人力资源管理环节相互配合，统筹考虑
2.须得到组织高层的支持，特别在政策、经费等方面
3.鼓励直线经理参与
4.充分考虑员工个体差异：技能与能力、职业兴趣、所处职业生涯阶段、职业生涯锚等差异
注意事项
职业生涯开发体系
专门为组织内部员工设计出各种在职和脱岗教育计划
由培训机构和相关大学提供的各种短期课程，如MBA
要求受训者通过到学校上课的形式来完成相关的大学课程
专家讲座、专题研讨、管理游戏、实战模拟、拓展训练等
培训方式
越来越多的组织和大学通过远程学习来实现对高层管理人员教育
组织及教育课程的提供者都在努力创建短期客户化定制课程
建立培训开发中心，为组织学员提供详尽合适的培训开发计划
重要趋势
1.正规教育法
收集与被评价员工的行为、沟通风格和技能等有关的信息，然后反馈给员工，包括对员工人格特点、行为、技能等评价与反馈
帮助组织发现尚未担任管理职务的员工所具备的管理潜能，衡量现有管理人员的优点和不足，挖掘出具有晋升潜力的管理者
可用于团队管理，帮助组织考察团队成员的优缺点，诊断出哪些决策过程或沟通风格抑制了团队效能的提高
1.人格类型测试
2.评价中心
以成功管理者所需具备的若干能力特征作为标杆，评价被评价者在这些方面的表现，帮助开发在这些方面的能力
上级管理者、同事及被评价者共同完成评价过程
3.标杆法
接受上级、下级、同级员工甚至客户对自己作出的评价
评价结果反馈，分析绩效差异原因，制订改善绩效行动计划
从不同角度收集绩效信息，被评价者可比较自我评价与他人评价结果
基于评价结果，与组织内外部客户进行更为正式的沟通
1.花费较多的时间
2.部分管理人员可能会发现并报复对自己作出不利评价的人
3.需协调者或指导者帮助解释评价结果
局限
4.360度反馈法
评价工具
2.评价法
通过让员工在实际工作中遇到问题、需求、任务等，对他们进行开发
员工现有技能和历史经验与当前工作要求技能不匹配时，为取得成功，员工须学习新技能并以新方式运用技能知识，获取新工作经验
在现有职位中增加更多具有挑战性的任务或新职责
1.职位扩大化
在几种不同职能领域中作出一系列工作任务安排
在某个职能领域或部门中，提供在各种不同岗位之间流动的机会
看问题以及解决问题的方式趋于短期化
发现自己很难开发好某些职能中的专业技能
在一个职位上停留时间过短，无法接受富有挑战性的工作
员工满意度和工作积极性可能会受到不利影响
接收和提供轮换部门，都可能会因为需要提供培训和相关配套资源而出现生产率下降和工作负担加重的情况
存在的问题
2.职位轮换
调动到不同职能领域，接受与过去不同的工作安排
并不一定涉及工作职责的增加或薪酬的上涨
只表明流向了责任水平与原来类似的其他工作岗位
平级调动
流动到一个更具挑战性、承担更大责任、享有更多职权的新职位
常常包含薪酬水平的提高
晋升
所承担的责任水平下降，职权被削弱
等级相同，但责任和职权都有所降低的职位
平级降职
临时性的跨职能调动
因绩效不佳而被降级
三种情况
降职
3.调动、晋升和降职
组织允许员工到另外一个组织中从事一段时间的全日制工作
有助于摆脱日常工作压力，获取新技能
得到全额的薪酬福利
发达国家常见，如美国大学学术假
组织允许员工利用技术休假的方式，离开组织去更新或开发新技能
4.临时派遣
途径
3.工作实践体验法
1.帮助新员工尽快实现社会化，更好将培训所学知识和技能转化
2.为具备晋升潜力的低层次管理者安排一位资深管理者担任他们的导师，帮助他们获得晋升到更高管理职位所需的知识、技能和经验
3.指导关系非正式，由指导者和被指导者共同兴趣或价值观形成
4.越来越多组织通过正式计划，将资深员工与缺乏经验员工结合一起
资深员工与 4-6 名经验不足的被指导者组成小组，为其提供指导
既可从资深员工那里学到东西
也能够开展相互学习
潜在优势
5.群体性导师指导计划
1.导师指导计划
教练与被指导者之间存在非常紧密的工作关系
一起工作，激励帮助开发技能，提供强化反馈的同事或管理者
提供一对一辅导，频繁提供反馈
帮助员工学会自己学习
提供单凭个人无法获得的资源，如培训课程、工作实践体验机会
三方面角色
教练
2.教练辅导计划
4.开发性人际关系建设法
员工开发方法
以员工个人职业能力发展和职业进步为核心的、有计划的、综合性的一系列学习活动
1.缩短员工获得职业成长所需的时间
2.调动管理者和员工参加培训与开发活动的积极性和主动性
3.促使员工以职业发展为目标、以能力提升为导向，建构个人学习发展计划，主动安排学习进程
与企业绩效管理体系及薪酬体系协同运行
与组织结构扁平化相吻合，为员工提供除追求管理和领导系列职业发展之外的其他许多很清晰、明确的职业发展路径
特点
1.职业发展通道或职业发展路径
2.胜任素质模型
3.各种培训开发活动
构成要素
学习地图
指导思想
原则
建设方法
人才梯队建设
对新进入组织的员工实施的特殊培训开发计划，实质是帮助其完成其在组织中初步社会化的过程
1.使其感到自己受组织欢迎，减少焦虑不安
2.帮助其认同理解组织，尤其接受组织文化和价值观
3.确保其获得有效开展工作必需的基本信息
4.降低新员工的离职率
非正式口头讲话和正式日程安排均可
正式新员工引导计划，可包括现场参观和幻灯片介绍工作场所等
具体方式
1.从最直观直接信息入手，再介绍组织政策和规章制度，确保信息提供的速度让新员工感觉舒服
2.最重要的部分是与人有关的问题，让新员工了解上级和同事，告知其需多长时间级达到工作标准，鼓励请求他人帮助和建议
3.资深员工或上级应当提供帮助和指导
4.帮助新员工深入接触其同事及领导
5.提出更高工作要求前，应保证其有足够时间熟悉工作
基本原则
1.最后环节为安排其到工作岗位，由直接上级继续完成上岗引导工作
2.建立反馈机制或采用目标管理方式，来控制这一计划
后续跟踪
新员工培训
为填补高层职位空缺而进行规划，并实际填补空缺的开发计划
1.确保随时有优秀后备管理队伍和管理层连续性，缩短填补空缺周期
2.为候选人提供晋升到高层管理岗位前须完成的开发活动和工作经历，可避免过早晋升还未做好准备的人的不成熟做法
3.有助于吸引和留住管理类员工
作用
被组织认定为具有一定潜力、有可能胜任较高级别管理职位的人
高潜质员工
正规教育、高层管理人员指导和辅导、通过工作安排实现的职位轮换
典型开发计划
1.任务：挑选出取得优异成绩或具有突出绩效表现的人
2.高潜质员工获得一定的开发经验，须愿为组织做出牺牲；在这一阶段达到高层期望的人方可获得进入下一阶段资格
3.须让高层看到：适合组织文化氛围，具备组织所需的个人特质和担任高层领导职务的潜力
三个阶段
高潜质员工开发
是企业继任计划的重要部分，也可单独用于管理人员能力开发
通过传授知识、改变态度、提高能力改善管理者绩效，与管理人员培训难划清界限
聘请外部咨询师向高层管理人员上下同级、家人提出问题，识别其优劣势，提供专业建议帮助其充分利用优势，克服问题
高层管理人员教练计划
一种新兴的企业家小群体共同学习、交流和社交的模式
试图把高层管理人员教练、行动学习和深度社交融合在一起
核心：将跨行业企业家群体的智慧汇聚起来，共同帮助成员分析和解决经营管理中遇到的复杂又现实的难题
私人董事会
管理能力或领导力开发计划
管理人员继任计划
职业生涯2通道
开发关键4步骤
继续教育21章
专业技术人员培训与开发
特殊群体培训与开发
12培训与开发
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