【第四版】软考高项-第九章 项目范围管理
2024-01-29 11:23:29 27 举报AI智能生成
第九章项目范围管理主要讲述了如何定义、确认和控制项目范围。首先，通过需求收集和分析，明确项目的目标和交付成果，从而制定项目范围说明书。然后，与利益相关者共同确认项目范围，确保各方对项目的期望一致。接下来，采用工作分解结构（WBS）将项目范围分解为可管理的任务，分配资源和制定进度计划。在项目执行过程中，通过变更控制流程对范围变更进行审批和管理，确保项目始终处于可控范围内。最后，通过验收和评估，确保项目交付成果满足预期目标，实现项目成功。
作者其他创作
大纲/内容
定义
项目范围管理：包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。
项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包含在项目内。
项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包含在项目内。
9.1、管理基础
9.1.1、产品范围和项目范围
产品范围
指某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。产品范围的完成情况是根据
产品需求来衡量的。 “需求”是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果
必须具备的条件或能力。
产品需求来衡量的。 “需求”是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果
必须具备的条件或能力。
项目范围
包括产品范围，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完
成的工作。项目范围的完成清况是根据项目管理计划来衡量的。
成的工作。项目范围的完成清况是根据项目管理计划来衡量的。
9.1.2、管理新实践
9.2、项目范围管理过程
9.2.1、过程概述
• 规划范围管理：为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划。
• 收集需求：为了实现项目目标，确定、记录并管理干系人的需要和需求。
• 定义范围：制定项目和产品详细描述。
• 创建WBS: 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件。
• 确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果。
• 控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更。
• 收集需求：为了实现项目目标，确定、记录并管理干系人的需要和需求。
• 定义范围：制定项目和产品详细描述。
• 创建WBS: 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件。
• 确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果。
• 控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更。
9.2.2、裁剪考虑因素
9.2.3、敏捷与适应方法
9.3、规划范围管理
定义
规划范围管理是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
作用
主要作用是在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
9.3.1、输入
1、项目章程
项目章程记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目想要实现的高层级的需求。
3、事业环境因素
• 质量管理计划：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。
• 项目生命周期描述：定义了项目从开始到完成所经历的 系列阶段。
• 开发方法：开发方法定义了项目是采用预测型、适应型还是混合型开发方法。
• 项目生命周期描述：定义了项目从开始到完成所经历的 系列阶段。
• 开发方法：开发方法定义了项目是采用预测型、适应型还是混合型开发方法。
4、组织过程资产
主要包括：组织文化、基础设施、人事管理制度和市场条件等。
9.3.2、工具与技术
1、专家判断
2、数据分析
备选方案分析技术用于评估、收集需求，详述项目和产品范围，创造产品，确认范围和控制范围的各种方法。
3、会议
9.3.3、输出
1、范围管理计划
范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
内容：
1、制定项目范围说明书；
2、根据详细项目范围说明书创建 WBS;
3、确定如何审批和维护范围基准；
4、正式验收已完成的项目可交付成果。
1、制定项目范围说明书；
2、根据详细项目范围说明书创建 WBS;
3、确定如何审批和维护范围基准；
4、正式验收已完成的项目可交付成果。
根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
2、需求管理计划
需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。
内容：
1、如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
2、配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限
3、需求优先级排序过程
4、测量指标及使用这些指标的理由；
5、反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。
1、如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
2、配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限
3、需求优先级排序过程
4、测量指标及使用这些指标的理由；
5、反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。
图 9-1
9.4、收集需求
定义
收集需求是为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程
作用
本过程的主要作用是为定义产品范围和项目范围奠定基础。
频率
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
9.4.1、输入
1、立项管理文件
会影响收集需求过程的立项管理文件是商业论证产生的文件，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。
2、项目章程
项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。
3、项目管理计划
收集需求中使用的项目管理计划组件包括：
• 范围管理计划：包含如何定义和制定项目范围的信息。
• 需求管理计划：包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。
• 干系人参与计划：从该计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。
• 范围管理计划：包含如何定义和制定项目范围的信息。
• 需求管理计划：包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。
• 干系人参与计划：从该计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。
4、项目文件
• 假设日志：识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响需求的其他因素的假设条件
• 干系人登记册：用千了解哪些干系人能够提供 求方面的信息，及记录干系人对项目的需求和期望
• 经验教 登记册：提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用敏捷或适应型产品开发方法的项目。
• 干系人登记册：用千了解哪些干系人能够提供 求方面的信息，及记录干系人对项目的需求和期望
• 经验教 登记册：提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用敏捷或适应型产品开发方法的项目。
5、协议
协议会包含项目和产品需求
6、事业环境因素
7、组织过程资产
9.4.2、工具与技术
1、专家判断
2、数据收集
头脑风暴
是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术
访谈
是通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。访谈的典型做法
是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈经常是一个访谈者和一个
被访者之间的“一对一”谈话，但也可包括多个访谈者或多个被访者。访谈有经验的项
目参与者、发起人和其他高管及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特
征和功能 访谈也可用千获取机密信息。
是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈经常是一个访谈者和一个
被访者之间的“一对一”谈话，但也可包括多个访谈者或多个被访者。访谈有经验的项
目参与者、发起人和其他高管及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特
征和功能 访谈也可用千获取机密信息。
焦点小组
是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。
由一位受过训练的主待人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈
由一位受过训练的主待人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈
问卷调查
是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。
问卷调查方法非常适用于受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散并且适合开展统计分析的情况。
问卷调查方法非常适用于受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散并且适合开展统计分析的情况。
标杆对照
将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的
标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的
3、数据分析
文件分析
文件分析指审核和评估任何相关的文件信息
在此过程中，文件分析用于通过分析现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求，可供
分析并有助千获取需求的文件包括：协议；商业计划；业务流程或接口文档；业务规则库；现行流程；
市场文献；问题日志；政策和程序、法规文件，如法律、准则、法令等；建议邀请书；用例等。
分析并有助千获取需求的文件包括：协议；商业计划；业务流程或接口文档；业务规则库；现行流程；
市场文献；问题日志；政策和程序、法规文件，如法律、准则、法令等；建议邀请书；用例等。
4、决策
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
5、数据表现
亲和图
用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
思维导图
把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
6、人际关系于团队技能
名义小组技术
是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式。
名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式。
由四个步骤组成：
1、向集体提出一个问题或难题，每个人在沉思后写出自己的想法；
2、主持人在活动挂图上记录所有人的想法；
3、集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识；
4、个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用5分制， 1分最低， 5分最高。
为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，得分
最高者被选出。
1、向集体提出一个问题或难题，每个人在沉思后写出自己的想法；
2、主持人在活动挂图上记录所有人的想法；
3、集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识；
4、个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用5分制， 1分最低， 5分最高。
为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，得分
最高者被选出。
观测和交谈
是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。
当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，特别需要通过观察来了解他们的工作细节
观察也称为“工作跟随＂，通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作
引导
引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。
研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异
7、系统交互图
系统交互图是对产品范围的可视化描绘，可以直观显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
8、原型法
原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。
故事板：是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径
9.4.3、输出
1、需求文件
定义
需求文件描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求。
只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准
需求类别
1、业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因
2、干系人需求：干系人的需要。
3、解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求
1、功能需求：描述产品应具备的功能，例如，产品应该执行的行动、流程、数据和交互；
2、非功能需求：是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量要求，例如，可靠性、保密性、性能、安全性、服务水 、可 持性 保留或 等。
4、过渡和就绪需求：如数据转换和培训需求。这些需求描述了从 “当前状态” 过渡到“将来状态”所需的临时能力
5、项目需求： 项目需要满足的行动、过程或其他条件， 例如里程碑日期、 合同责任、制约因素等。
6、质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，例如，测试、认证、确认等。
2、需求跟踪矩阵
定义
需求跟踪矩阵是把 品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的 种表格
作用
1、使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有业务价值。
2、需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能实现并交付。
3、最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
2、需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能实现并交付。
3、最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
内容
1、业务需要、机会、目的和目标；
2、项目目标
3、项目范围和 WBS 付成果；
4、产品设计；
5、产品开发；
6、测试策略和测试场景；
7、高层级需求到详细需求等。
2、项目目标
3、项目范围和 WBS 付成果；
4、产品设计；
5、产品开发；
6、测试策略和测试场景；
7、高层级需求到详细需求等。
典型属性包括
唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态、状态日期。
需求跟踪矩阵示例 9-3
图 9-2
9.5、定义范围
定义
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
作用
本过程的主要作用是描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
频率
本过程需要在整个项目期间多次反复开展。
9.5.1、输入
1、项目章程
项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。
2、项目管理计划
定义范围中使用的项目管理计划组件是范围管理计划，其中记录了如何定义、确认和控制项目范围。
3、项目文件
假设日志
识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素。
需求文件
识别了应纳入范围的需求。
风险登记册
包含了可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以规避或缓解风险。
4、事业环境因素
5、组织过程资产
9.5.2、工具与技术
1、专家判断
2、数据分析
备选方案分析
备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。
3、决策
多标准决策分析
4、人际关系于团队技能
引导
5、产品分析
产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付产品的用途、特征及其他方面。
9.5.3、输出
1、项目范围说明书
定义
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
它记录了整个范围，包括：项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识
它记录了整个范围，包括：项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识
内容
产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。
可交付成果：为完成某 过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。
验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延。
于项目章程的区别
虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。
项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细
2、项目文件（更新）
• 假设日志：随同本过程识别出更多的假设条件或制约因素，从而更新假设日志
• 需求文件：可以通过增加或修改需求而更新需求文件。
• 需求跟踪矩阵：应该随同需求文件的更新而更新需求跟踪矩阵
• 干系人登记册：如果在定义范围过程中收集到了现有或新干系人的更多信息，则记录到干系入登记册中。
• 需求文件：可以通过增加或修改需求而更新需求文件。
• 需求跟踪矩阵：应该随同需求文件的更新而更新需求跟踪矩阵
• 干系人登记册：如果在定义范围过程中收集到了现有或新干系人的更多信息，则记录到干系入登记册中。
图 9-4
9.6、创建WBS
定义
创建工作分解结构 (WBS) 是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程
作用
本过程的主要作用是为所要交付的内容提供架构
频率
它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
9.6.1、输入
1、项目管理计划
范围管理计划——范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建 WBS
2、项目文件
• 需求文件：详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。
• 项目范围说明书：描述了需要实施的工作以及不包含在项目中的工作。
• 项目范围说明书：描述了需要实施的工作以及不包含在项目中的工作。
3、事业环境因素
4、组织过程资产
9.6.2、工具与技术
1、专家判断
2、分解
定义
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。
创建WBS 的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用 WBS模板。
自下而上的方法可用千归并较低层次的组件。
工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。
创建WBS 的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用 WBS模板。
自下而上的方法可用千归并较低层次的组件。
1、WBS分解活动
1、识别和分析可交付成果及相关工作；
2、确定 WBS 的结构和编排方法；
3、自上而下逐层细化分解；
4、为 WBS 组成部分制定和分配标识编码；
5、核实可交付成果分解的程度是否恰当
2、确定 WBS 的结构和编排方法；
3、自上而下逐层细化分解；
4、为 WBS 组成部分制定和分配标识编码；
5、核实可交付成果分解的程度是否恰当
WBS结构
1、以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层
如图
2、以主要可交付成果作为分解的第二层
如图
3、纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。
随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS
随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS
4、滚动式规划
要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。
项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出 WBS 中的相应细节。
这种技术又称为滚动式规划。
项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出 WBS 中的相应细节。
这种技术又称为滚动式规划。
WBS注意事项
1、WBS 必须是面向可交付成果的
2、WBS 必须符合项目的范围
3、WBS 的底层应该支持计划和控制
4、WBS 中的元素必须有入负责，而且只有 个人负责
5、WBS 应控制在4~6层
6、WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
7、WBS 的编制需要所有（主要）项目干系人的参与
8、WBS 并非是一成不变的
9.6.3、输出
1、范围基准
定义
范围基准是经过批准的范围说明书、 WBS 和相应的 WBS 词典
只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。
范围基准是项目管理计划的组成部分。
只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。
范围基准是项目管理计划的组成部分。
1、项目范围说明书
项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
2、WBS
WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层
级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。
级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。
3、工作包
WBS 的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。
每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。
在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较来测量绩效。
控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只与一个控制账户关联。
每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。
在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较来测量绩效。
控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只与一个控制账户关联。
4、规划包
规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的
进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。
进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。
5、WBS字典
WBS 字典是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。
WBS 字典对 WBS 提供支待，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到字典中。
WBS 字典对 WBS 提供支待，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到字典中。
内容
一般包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、
相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。
相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。
2、项目文件（更新）
假设日志
随着创建WBS 过程识别出更多假设条件或制约因素而更新
需求文件
可以更新需求文件，以反映在创建WBS过程提出并已被批准的变更。
图 9-5
9.7、确认范围
定义
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程
作用
1、使验收过程具有客观性；
2、通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
2、通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
频率
应根据需要在整个项目期间定期开展
1、确认范围的步骤
一般步骤包括
1、确定需要进行范围确认的时间；
2、识别范围确认需要哪些投入；
3、确定范围正式被接受的标准和要素；
4、确定范围确认会议的组织步骤；
5、组织范围确认会议
2、识别范围确认需要哪些投入；
3、确定范围正式被接受的标准和要素；
4、确定范围确认会议的组织步骤；
5、组织范围确认会议
与控制质量过程的不同之处
通常情况下，在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制工作
确认范围关注可交付成果的验收
质量控制关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求
控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
2、需要检查的问题
可交付成果是否是确定的、可确认的。
每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件，例如，客户的书面认可等。
是否有明确的质量标准
审核和承诺是否有清晰的表达
项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误。
项目范围的风险是否太高
3、干系人关注点的不同
确认范围主要是项目干系人（例如，客户、发起人等）对项目的范围进行确认和接受的工作，每个人对项目范围所关注的方面是不同的
管理层主要关注项目范围
客户主要关注产品范围
项目管理人员主要关注项目制约因素
项目团队成员主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素
9.7.1、输入
1、项目管理计划
• 范围管理计划：定义了如何正式验收已经完成的 交付成果。
• 需求管理计划：描述了如何确认项目需求。
• 范围基准：用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
• 需求管理计划：描述了如何确认项目需求。
• 范围基准：用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
2、项目文件
需求文件
将需求与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施。
需求跟踪矩阵
含有与需求相关的信息，包括如何确认需求。
质量报告
该报告内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
在验收产品之前，需要查看所有这些内容。
在验收产品之前，需要查看所有这些内容。
经验教训登记册
在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以提高验收可交付成果的效率与效果。
3、工作绩效数据
4、核实的可交付成果
核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
9.7.2、工具与技术
1、检查
检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。
检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。
检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。
2、决策
可用于确认范围过程的决策技术是投票，当由项目团队和其他干系人进行验收时，使用投票来形成结论。
9.7.3、输出
1、验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准
2、变更请求
对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。
可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展相应的缺陷补救工作
可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展相应的缺陷补救工作
3、工作绩效信息
工作绩效信息包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。
这些信息应该被记录下来并传递给干系人。
这些信息应该被记录下来并传递给干系人。
4、项目文件（更新）
需求文件
需求跟踪矩阵
经验教训登记册
图 9-9
9.8、控制范围
定义
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
作用
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展
频率
本过程需要在整个项目期间开展
控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过、程进行处理。
在变更实际发生时，也需要采用控制范围过程来管理这些变更。控制范围过程应该与其他项目管理知识领域的控制过程协调开展。
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。
在变更实际发生时，也需要采用控制范围过程来管理这些变更。控制范围过程应该与其他项目管理知识领域的控制过程协调开展。
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。
9.8.1、输入
1、项目管理计划
2、项目文件
需求文件
需求跟踪矩阵
经验教训登记册
3、工作绩效数据
4、组织过程资产
9.8.2、工具与技术
1、数据分析
偏差分析
用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
趋势分析
旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作
9.8.3、输出
1、工作绩效信息
2、变更请求
3、项目管理计划（更新）
4、项目文件（更新）
需求文件
需求跟踪矩阵
经验教训登记册
图 9-10
0 条评论
下一页
