中级-工商管理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

符号

α β π ≥ ≤ △ θ ε

第十一章：国际商务运营 10‘

第一节：国际商务概述

含义 1‘

「跨国界」交易的「商业性」经济活动

类型 1‘

1 国际贸易 2 国际直接投资 3 其他国际经济活动：主要包括特许经营、合作经营/开发、工程承包及劳务合作、国际信贷及融资等活动

特征

1 企业国际化战略的综合反映 2 以进入和开拓国际市场为目标 3 复杂多变、风险大

跨国公司

概念

在「两个或两个以上的国家」从事经营活动，并拥有一个统一的中央决策体系和全球战略目标

特征

1 跨国公司以整个世界市场为目标市场，战略具有全球性 2 在全球战略指导下进行集中管理 3 具有明显的内部化优势 4 经营手段以对外直接投资为基础

其中4，跨国公司向国外市场渗透方式：商品输出、无形资产转让 (技术贸易、合同制造等)、对外直接投资

法律组织形式 1‘

1 母公司 (总公司)：掌握其他公司股份 2 分公司：总公司的一个分支机构或附属机构，在法律上和经济上没有独立性，不是法人，「可在总公司名义下，根据其委托开展业务活动」 3 子公司：完整公司，有独立性，「可以自己名义开展业务」 4 办事处：母公司在海外设立企业的初级形式，非法律实体机构，不构成企业。办事处登记手续简单，职能开展信息收集、联络客户、推销产品类活动，「不能在东道国从事投资生产、接受信贷、谈判签约等业务」

管理组织形式 1‘

1 国际业务部：负责「母公司以外」一切业务。缺点：人为将国际、国内分开 2 全球产品结构：各产品部全权负责其产品的全球性计划、管理、控制 3 全球性地区结构：以地区为单位，设立地区分部从事经营。缺点：易形成区位主义观念 4 全球职能结构：围绕公司研发、生产、销售、财务等职能展开，设立职能部门 5 全球混合结构 6 矩阵式组织结构：将职能主线+产品/地区主线结合，纵横交错，形成矩阵型组织的组织形式，实行交叉管理和控制

市场进入模式 1‘

1 出口模式

1 间接出口：企业通过设在本国各种外贸机构，或国外企业设在本国的分支机构，出口自己的产品/服务 2 直接出口：企业把产品直接卖给国外最终用户，不通过国内中间机构

2 许可模式

许可又称技术授权，其主要方式是许可贸易许可贸易：指技术许可方将其交易标的物的使用权，通过许可证协议或合同的方式转让给技术接收方的一种贸易方式

分类

1 按授权内容分

专利许可、商标许可、专有技术转让 (许可)

2 按使用技术的地域范围和使用权大小分

独占许可、排他许可、普通许可、分许可、交叉许可

3 国际直接投资模式

花费资源最多、面临风险最大市场渗透最完全、获得控制权最强

第二节：国际直接投资业务

概念

指以控制国 (境) 外企业的经营管理权为核心的经济活动

形式

1 国际合资企业

概念

外国投资者和东道国为了一个共同的投资项目「联合出资」，按东道国法律在东道国建立的企业

股权式合营企业，特点：共同投资、共同经营、共担风险、共享利润国际投资中最常见形式

优点

1 利用合营对象销售网络和销售手段进入特定的地区市场或国际市场 2 互补增强合营企业综合竞争力 3 利于获得当地重要资源或生产基地 4 利用扩大企业规模，迅速了解/满足境外市场需求变化 5 助于克服企业文化差异，获取税收减免和其他优惠利益，分散/减少国际投资中的风险 6 利于更好了解东道国政治、经济等，减少差别待遇和法律障碍

缺点

容易因为投资各方在目标、经营决策、管理方法、市场和销售意向方面存在分歧而产生摩擦，影响企业正常运转

2 国际合作企业

概念

「签订合同基础上」，依照东道国法律「共同设立的企业」典型的契约式合营企业

优点

1 企业设立、经营由投资者依法自主确定，不存在与其他投资者冲突 2 具有整体经营弹性，可根据母公司需要调整子公司经营活动 3 具有财务管理弹性 4 在专利、特许权、技术授权的确定和管理费用的收取享有较大弹性 5 在投入资本的选择方面享有较大自由 6 独享企业机密和垄断优势，减少扩散的不利影响 7 避免共同投资者间的摩擦、冲突 8 独享经营成果 9 母公司可以独自享有税收优惠方面的利益

缺点

1 易受到东道国政策、法律限制 2 对资本要求较高，有较高经营风险 3 企业设立事宜、项目工程实施都需企业自行办理，对新进入一个国家的企业不方便 4 不易克服与东道国在社会、文化环境方面的差异造成的阻碍

动机

1 市场导向型动机

以巩固、扩大、开辟市场为目的

1 为突破外国贸易保护主义的限制而到国外投资设厂 2 为了给客户提供更多的服务，巩固和扩大国外市场占有份额，而到当地投资生产或服务维修设施 3 更好接近目标市场，满足当地客户的需要而进行对外直接投资 4 国内市场饱和或遇强有力的竞争对手，可转向对外直接投资

2 降低成本导向型动机

1 获取自然资源和原材料 2 利用国外廉价劳动力等生产要素 3 规避汇率风险 4 利用各国关税税率的高低来降低生产成本 5 利用闲置设备、工业产权、专有技术等技术资源

3 技术与管理导向型动机

4 分散投资风险导向型动机

不要把鸡蛋放进一个篮子

5 优惠政策导向型动机

理论

1 产品生命周期理论

费农将产品生命周期划分为4个阶段：介绍期：产品处于研发阶段，「没有」对外出口、投资活动成长期：产品由技术密集型转为资本密集型，并通过「出口贸易」的形式满足国际市场的需求成熟期：资本密集型转为劳动密集型，厂商到其他「发达」国家开展对外直接投资衰退期：到其他「发展中」国家开展投资

2 边际产业扩张理论

日本学者小岛清认为：母国应从「比较劣势的边际产业」开始，积极促进本国制造业中的中小企业开拓对外直接投资

3 国际生产折衷理论

英国经济学家约翰·哈里·邓宁提出：跨国公司进行对外直接投资是由所有权优势、内部化优势、区位优势3个基本因素决定的

所有权优势：厂商优势，指某企业拥有其他企业所没有或无法获得的资产、技术、规模、市场方面的优势

内部化优势：指跨国公司将其所拥有的资产加以内部化而带来的优势

区位优势：指跨国公司在投资环境方面具有的优势

国际直接投资企业的建立方式

1 在东道国建立新企业 (又称绿地投资)

优点

1 新企业不易受到东道国法律、政策上的限制，不易受到当地舆论 2 手续相对简单 3 常会享受东道国的优惠政策 4 对新创立海外企业所需要的资金一般能做出准确估价，后续工作流程简单

缺点

1 投资建设周期长 2 不利于迅速进入东道国及其他国家市场 3 不利于迅速进行跨行业经营，迅速实现产品与服务多样化

2 并购东道国企业

优点

1 利用目标企业现有的资产，缩短项目的建设周期 2 利用目标企业原有的销售渠道，较快地进入本国以及他国市场 3 通过跨行业的并购活动，可以迅速扩大经营范围和扩充经营场所 4 减少市场上的竞争对手 5 并购后再次出售目标企业的股票或资产一般可以使并购企业获得更多利润

缺点

1 有时难以准确评估目标企业真实的财务情况，导致并购目标企业的实际投资金额增加 2 东道国反托拉斯法的存在以及对外来资本股权和被并购企业行业的限制，是并购行为在法律、政策上的障碍 3 当对一国的并购数量和并购金额较大时，会受到当地舆论的抵制 4 目标企业原有契约或传统关系的存在，会成为对其进行改造的障碍，如目标企业人员的安置问题

第三节：国际贸易业务

国际商务谈判

一般程序：询盘、发盘、还盘、接受发盘、接受是交易成立的基本环节，也是合同成立的必要条件

发盘

含义：又称报盘、报价，法律称“要约”，是买方或卖方向对方提出各种交易条件

一般采用书面、口头2种方式书面：使用书信、电报、电传、传真、电子邮件等口头：电话报价

有效发盘的条件

1 向一个或一个以上特定人提出 2 表明订立合同的意思 3 发盘的内容十分明确

发盘种类

按发盘人是否接受发盘的约束，分实盘 (有法律效应)+虚盘

发盘的生效时间

到达生效

发盘的撤回和撤销

撤回指发盘在发出后、生效前，发盘人采取行动，阻止它生效到达之前或同时到达可撤回/撤销

发盘的失效

1 受盘人还盘 2 发盘人依法撤销发盘 3 发盘人规定的有效期届满 4 不可抗力造成发盘的失效，如政府禁令或限制措施 5 在发盘被接受前，当事人丧失行为能力，死亡或法人破产

接受

含义：法律称“承诺”

有效接受的条件

1 接受必须由受盘人做出 2 接受内容与发盘内容一致，不得做出实质性更改 3 接受应以合适的方式做出，但根据交易习惯或发盘表明可以通过行为做出接受的除外 4 接受必须在发盘规定的期限内做出 5 接受通知的传递方式应符合发盘的要求

接受的生效时间

到达生效

逾期接受

无效，它只能视作一个新的发盘

接受的撤回或撤销

到达之前或同时到达可撤回/撤销

国际贸易惯例与规则

国际贸易术语，是贸易合同中「价格条款」的核心内容

FOB：买房多付钱

CIF：卖方多付钱

信用证

传统的国际货款主要支付方式：汇付、托收、信用证

其中信用证，是一种银行开立的、有条件的、承诺付款的书面文件

特点

1 是一种银行信用 2 是一种独立的文件 3 是一种单据的买卖

商品出口的主要业务环节-11 我国商品出口业务提倡CIF (收钱多)、信用证结算方式成交

1 催证、审证、改证

催证：催促其尽快开出信用证

审证：通常银行+卖方共同承担审证业务 · 银行着重审核开证行的政治背景、资信能力、付款责任、索汇线路等 · 卖方着重审核信用证的内容与买卖合同是否一致

改证：审证过程中如发现信用证内容与合同规定不符，应及时一次性提醒开证申请人修改

2 备货、包装、刷唛

备货

1 商品的质量可以以实物的方式表示

1 看货买卖 2 凭样品交易

2 商品的质量可以用说明的方式表示

1 凭规格买卖～规定成交大豆的杂质、含水量 2 凭等级买卖～特级绿茶 3 凭标准买卖～标准化的农副产品 4 凭说明书和图样买卖～技术密集型的机器、电器、仪表 5 凭商标或牌号买卖～MAXAM牙膏 6 凭产地名称买卖～北京烤鸭

包装

类型-2

运输包装 (外包装)、销售包装 (内包装)

国际贸易类型-2

1 中性包装：无任何信息表明 2 定牌包装：卖方按买方要求，在其售出的商品/包装上标明买方指定的商标或牌号

刷唛

货物包装完毕后，要正确地刷制运输标志，称为刷唛

国际标准化组织制定的标准运输标志包括-4

1 收货人或买方名称的英文缩写字母或简称 2 参考号，如运单号、订单号、发票号 3 目的地 4 件号

正确刷制运输标志的重要性反映如下方面-4

1 符合运输和有关国家海关的规定 2 保证货物被适当处置 3 掩盖包装内货物的性质 4 帮助收货人识别货物

3 出口报检

出境货物最迟应在出口报关或装运「前7天」报检

4 申领出口收汇核销单

5 租船订舱

按CIF条件成交时，卖方应及时定船或租船工作

1 班轮运输 (定期船运输)：船舶在特定航线上和固定港口间航行。4固定：固定航线、固定港口、固定船期、相对固定费率 2 租船运输(不定期船运输)：定程租船 (航次租船)+定期租船 (期租船)

海运提单 (提单)：货物的承运人/代理人在收到货物后签发给托运人的一种凭证，是海洋运输中的主要单证，具有「货物收据、物权凭证、运输契约证明」的作用

6 投保货运险

基本险 (包括平安险、水渍险、一切险)

平安险：恶劣气候只负责全损、搁浅、碰撞水渍险：平安险 + 恶劣气候、雷电等自然灾害造成的部分损失，但锈损破损碰损不负责一切险：除前面外，还包括外来原因的赔偿责任，外来原因指一般附加险的内容，不包括特别附加险

附加险 (包括一般附加险、特殊附加险) 不能单独投保

一般附加险：偷窃险等11种特殊附加险：主要指海运战争险、罢工险

7 出口报关

货物报关程序3阶段

前期管理阶段、进出境管理阶段、后续管理阶段

8 货物装船与发运

9 制单结汇

1 收妥结汇：指信用证议付行收到出口企业的出口单据后，经审查无误，将单据寄交国外付款行索取货款的结汇做法 2 押汇 (买单结汇)：指议付行在审单无误情况下，按信用证条款贴现出口商的汇票或以一定折扣买入信用证下的运货单据 (信用证卖给银行) 3 定期结汇

10 办理出口收汇核销

11 办理出口退税

商品进口的主要业务环节-9 我国商品出口业务提倡FOB、信用证结算方式成交

1 申请开立及修改信用证

2 租船订舱

按FOB条件成交的进口合同，货物采用海运的方式进行运输，应由「进口商」负责办理租船或订舱工作

3 投保货运险

4 缴款赎单

5 进口报关

程序： 1 申报：向海关申报的时限为自运输工具申报进境之日起「14天内」。超过14天未向海关申报的，由海关「按日」征收进口货物「CIF价格的0.05%的滞报金」；超3个月未向海关申报的，由海关提交变卖 2 查验 3 纳税：进口商应在海关签发税款缴款书的次日起「7天内」 (周日和节假日除外)，向指定银行缴纳税款 4 放行

6 进口报检

7 付清运费，换取提货单

8 提取货物

9进口索赔

索赔对象-3： 1 卖方：贸易索赔 2 承运人：运输索赔 3 保险人：保险索赔

在合同未明确索赔期限的情况下，索赔期限最长不超过2年

第十章：电子商务 10‘

第一节：电子商务概述

产生背景 1‘

经济全球化+社会信息化

概念

以商务活动为主体，以计算机网络为基础、以电子化方式为手段的一种商务模式其本质是商务的电子化，电子化商务模式

功能 1‘

1 广告宣传 2 咨询洽谈 3 网上订购 4 电子支付 5 网上服务 6 网络调研 7 交易管理

特点 1‘

1 市场全球化 2 跨时空限制 3 交易虚拟化 (虚拟化：与电脑对话，无需当面) 4 成本低廉化 5 交易透明化 6 操作方便化 7 服务个性化 (追求个性化和定制化是电子商务的重要特点) 8 运作高效化

分类 2‘

1 按商业活动的运行方式分

完全电子商务、非完全电子商务

其中，非完全电子商务：「无法完全依靠」电子商务方式实现和完成整个交易过程，包括有形商品的物流配送、线下支付、现场服务等

2 按开展电子交易的地域范围分

区域化电子商务、远程国内电子商务、全球电子商务

3 按交易主体分

B2B, B2C, B2G C2C, C2G O2O

四流

1 商流：指物品在流通中发生形态变化的过程 (货币形态 <—> 商品形态)，商品所有权发生转移 (买卖衣服) 2 资金流 (下单付钱) 3 物流 (付钱后，商品快递) 4 信息流 (买衣服时搜信息-文字、图片，各主体间双向的信息传递)

对企业经营管理的影响

组织架构

由金字塔向扁平形转变，形成虚拟企业其管理由原来的相互控制转向相互支持、由监视转向激励、由命令转向指导

管理模式

1 企业内部构造了内部网、数据库 2 企业管理由集权制向分权制转换 3 组织流程并行

生产经营

1 降低企业的交易成本 2 减少企业库存 3 缩短企业的生产周期 4 增加企业交易机会

竞争方式

速度、质量、服务、信用等成为企业竞争的核心要素

人力资源管理

1 减少招聘、培训、薪酬、绩效、开发等方面的时间成本和经济成本 2 员工可及时了解企业的发展 3 简化员工请假、出差等事务的办理流程

管理思想

企业需树立「全球化、标准化、快速创新、注重知识」的观念

第二节：电子商务的运作系统

电子商务的框架 1‘

3层次

1 网络层：信息高速公路，是实现电子商务最底层的硬件基础设施，包括远程通信网、有限电视网、无线通信网、互联网 2 信息发布 (传输)层 3 一般业务服务层：如电子支付、客户服务、数字证书认证CA (核心)、商业信息安全传递

4支柱

1 法律法规 (首先国家允许) 2 公共政策 (如助农电商) 3 技术标准：是信息发布、传递的基础，是网络上信息一致性的保证。我国电子商务技术标准包含EDI标准、商品编码标准、通信网络标准、其他相关标准 4 网络安全：保障电子商务活动的安全是电子商务的核心领域

电子商务运作系统的组成要素 1‘

1 消费者：核心要素 2 企业：产品/服务/信息的提供者，是推动电子商务发展的根本力量 3 银行 4 物流配送体系 5 CA认证中心：保证相关主体身份的真实性和交易的安全性 6 其他要素

电子商务的交易模式

1 B2B模式类型-3

1 「卖方」控制型市场战略 2 「买方」控制型市场战略 3 「中介」控制型市场战略

2 B2C

3 C2C (交易方式多变)

4 O2O

线上与线下协调集成的电子商务 O2O是B2C的一种特殊形式

模式1 自建官方商城+连锁店铺的形式模式2 借助第三方平台

其他模式

B2G C2G (政府的电气商务行为，不以营利为目的，主要包括政府采购、网上报关、报税等)

企业实施电子商务的运作步骤

1 明确愿景

企业要到哪里去？企业未来什么样子？企业目标？

2 制定战略

制定根本指导思想

3 选择策略

涉及运营模式确定、渠道建设、品牌营销策略

4 系统设计与开发

功能、流程、网站、数据库设计、系统开发

5 电子商务组织实施

网站推广、试运行、评估反馈、完善、全面实施等

第三节：电子支付

概念

指单位、个人直接或授权他人通过「电子终端」发出支付指令，实现货币支付与资金转移的行为电子支付过程中，货币债券以「数字信息」的方式被持有、处理、接收

特点 1-2‘

1 采用先进的技术通过数字流转来完成信息传输，通过数字化的方式进行款项支付 2 基于互联网平台 3 使用最先进的通信手段，对软、硬件设施要求高 4 具有方便、快捷、高效、经济的优势

分类

按电子支付指令发起方式分

「网上支付」、电话支付、「移动支付」、销售点终端交易、自动柜员机交易、其他电子支付

按电子支付的具体工具/方式分

「电子货币类、银行卡类」、电子支票类

其中主要介绍

1 电子货币

功能：转账结算、储蓄、兑现、消费贷款

2 银行卡

分类：信用卡+借记卡

3 网上银行

优势： 1 全面实现无纸化交易 2 服务方便、快捷、高效、可靠 3 经营成本低廉 4 简单易用

4 移动支付

概念：使用移动终端 (通常手机) 进行资金支付

特点：移动性、及时性、定制化、集成性

第三方支付 1‘

指一些和产品所在国家及国外各大银行签约，并具备一定实力和信誉保障的第三方独立机构提供的交易支持平台第三方支付交易过程中，商家看不到客户的银行信息，避免银行账户在网络上多次公开传输而可能使信息被窃的情况发生

第四节：网络营销

概念

指基于互联网、移动互联网平台，利用信息技术与软件工具，满足商家与客户之间交易产品、提供服务的过程；通过在线活动创造、宣传和传递客户价值，并对客户关系进行管理，以达到一定营销目的的新型营销活动

特点 1‘

1 跨时域性 2 交互性：通过互联网展示商品图像、提供商品信息查询，来实现「供需互动与双向沟通」 3 个性化 4 经济性：减少印刷费、邮递成本，实现无店铺销售免租金、节约水电与人工成本，减少反复交换带来的时间等损耗 5 多维性：将文字、图像、声音有机结合 6 超前性 7 整合性 8 高效性 9 技术性

网络市场调研的方法 2‘

网络市场直接调研

1 网上观察法 2 专题讨论法 3 在线问卷法 4 网上实验法

网络市场间接调研

1 利用搜索引擎查找资料 2 访问相关网站收集资料 3 利用网上数据库查找资料

策略组合 (了解)

产品策略

适合做网上销售的产品特点

产品标准化、重购性、时尚性、廉价性

产品定位

在消费者定位上，网络营销的产品/服务的目标应与互联网用户的需求一致

产品开发

在产品开发过程中，企业可迅速向顾客提供新产品的结构、性能等资料，并进行市场调查，顾客可及时将意见反馈给企业，提高企业开发新产品的速度，降低开发新产品的成本

价格策略

国际化、趋低化、弹性化、价格解释体系

促销策略

网络营销工具包括

导购、有奖促销、赠品促销、积分促销、虚拟货币促销、折扣促销、免费资源和服务促销等

渠道策略

1 会员网络 (最重要渠道) 2 分销网络 3 快递网络 4 服务网络 5 生产网络

方式 1‘

1 搜索引擎营销 2 博客营销 3 电子论坛营销 BBS 4 即时通信营销：Wechat, QQ 5 病毒式营销：用户口碑自发相传 6 网络知识性营销：利用百度/企业网站自建的疑问解答板块平台 7 网络事件营销 8 网络口碑营销：传统口碑营销+网络技术有机结合 9 网络直复营销 10 网络视频营销 11 网络图片营销 12 网络软文营销 (又叫网络新闻营销)：文章、新闻报道 13 电商直播营销 14 SNS营销：社会性网络服务SNS，指利用SNS网站的分享/共享功能，在六维理论的基础上实现的一种营销方式，如人人网、开心网

第九章：企业投融资决策及并购重组 20‘

第一节：财务管理的基本价值观念

货币时间价值观念

货币时间价值概念

货币时间价值 (又称资金时间价值)，指货币随着时间的推移而发生的增值货币时间价值原理正确揭示了不同时点上的资金之间的换算关系，是财务决策的基础

货币时间价值的表现形式

1 相对数：时间价值率，是扣除风险报酬和通货膨胀因素后的平均资金利润率或平均报酬率

2 绝对数：时间价值额，是一定数额的资金与时间价值率的乘积

货币时间价值计算 <画坐标轴>

1 一次性收付款项的复利终值与现值

1 一次性收付款项的复利终值

终值又称未来值，是现在一定量现金在未来某一时点上的价值，也称本利和

2 一次性收付款项的复利现值

将来一定时间点发生的特定资金按复利计算的现在价值

2 年金终值与现值

年金定义：指每隔一定相等时间，收到或支付相同数量的系列款项，是一种资金收付方式年金分类：年金按每次收付发生的时间点不同，分为：先付年金、后付年金、递延年金、永续年金

1 后付年金的终值与现值

后付年金 (普通年金)：各期期末发生的年金

2 先付年金的终值与现值

先付年金 (即付年金)：指从第一期起，在一定时期内每期期初等额收付的系列款项

3 递延年金的现值

递延年金：指在最初若干期没有收付款项，后面若干期才有等额收付的年金形式

4 永续年金的现值

永续年金：指无限期收付的年金

永续年金现值 = 每年支付金额 / 投资者要求的必要报酬率 (P=A/ i )

风险价值观念

概念

风险：事件本身的不确定性

风险价值：又称风险收益、风险报酬，指投资者<冒着风险>进行投资而获得的<超过资金时间价值>的额外收益

风险报酬表示方法：风险报酬额、风险报酬率

投资必要报酬率 = 资金时间价值 (无风险报酬率) + 风险报酬率一般，可将购买<国债的收益率>看成无风险报酬率

单项资产 (或单项投资项目) 的风险衡量

1 确定概率分布 2 计算期望报酬率 3 计算标准离差 4 计算标准离差率

一个随机事件的实际结果可能会偏离或严重偏离其期望值标准离差：简称标准差，反映概率分布中各种可能结果对期望值的偏离或离散程度的一个数值。标准离差用绝对数来衡量决策方案的风险，在期望值相同的情况下，标准离差月销，说明离散程度越小，风险也越小。

标准离差率 = 标准离差 / 期望报酬率在期望报酬率不同情况下，标准离差率越大，风险越大，反之风险越小

风险报酬估计

风险报酬率 = 风险报酬系数 * 标准离差率 *100%

投资必要报酬率 = 资金时间价值 (无风险报酬率) + 风险报酬率

第二节：筹资决策 (记住会算即可-案例见书)

资本成本

概念：企业筹资和使用资本而承付的代价，包括「股权资本和长期债务资本」

资本成本从绝对量的构成来看：包括「用资费用、筹资费用」长期资本的用资费用是经常性的，筹资费用通常是在筹资时一次性全部支付的

资本成本分为

个别资本成本、综合资本成本一般用相对数表示，称个别资本成本率、综合资本成本率

个别资本成本率 (单一借、单一股、单一债)

1 长期债务资本成本率的测算

1、长期借款资本成本率的测算

当借款合同附加补偿性余额条款的情况下，企业可动用的借款筹资额应扣除补偿性余额，此时借款的实际利率和资本成本率将会「上升」

长期借款资本成本率 = 利息扣税 / (筹资额 - 筹资费用)

2、长期债券资本成本率的测算

长期债券资本成本率= 利息扣税 / (筹资额 - 筹资费用)

2 股权资本成本率的测算

1、普通股资本成本率的测算

a 股利折现模型

Kc = D / Po 普通股资本成本率 = 普通股每股年股利 / 普通股融资净额

b 资本资产定价模型

Kc = Rf + β(Rm - Rf) 普通股资本成本率 = 无风险报酬率 + β * (市场平均报酬率 - 无风险报酬率)

2、优先股资本成本率的测算

Kp = D / Po 优先股资本成本率 = 优先股每股年股利 / 优先股筹资净额

3、留用利润资本成本率的测算

留用利润的资本成本是一种机会成本留用利润资本成本率的测算方法与普通股基本相同，只是不考虑筹资费用

综合资本成本率 (借+股+债结合方式)

概念：指一个企业全部长期资本的成本率，以各种长期资本的比例为权重，对个别资本成本率进行加权平均测算，故又称加权平均资本成本率

「个别资本成本率」和「各种资本结构」决定了综合资本成本率

杠杆理论

1 营业杠杆 (经营杠杆/营运杠杆)

概念：企业在生产经营过程中，由于固定成本的存在，当销售额 (营业额) 增减时，息税前盈余会有更大幅度的增减定量衡量这一影响程度用营业杠杆系数

DOL(S) = (S - C) / (S - C - F) 按销售金额计算的营业杠杆系数 = (销售金额 - 变动成本总额) / (销售金额 - 变动成本总额 - 固定成本总额)

DOL(Q) = [ Q(P - V) ] / [ (Q(P - V) - F ] 按销售数量计算的营业杠杆系数 = [ 销售数量 * (销售单价 - 单位销量的变动成本) ] / [ 销售数量 * (销售单价 - 单位销量的变动成本) - 固定成本总额 ]

营业杠杆系数越大，表示企业EBIT受销售量变化的影响越大，经营风险越大，反之越小

2 财务杠杆 (融资杠杆)

概念：指由于债务利息等固定性融资成本的存在，权益资本净利率 (或美股收益) 的变动率大于息税前盈余率 (或息税前盈余) 变动率的现象

财务杠杆系数 = 息税前利润额 / (息税前利润额 - 债务年利息额)

财务杠杆系数越大，财务风险越大

3 总杠杆 (联合杠杆)

概念：指营业杠杆和财务杠杆的联合作用

总杠杆系数 = 营业杠杆系数 * 财务杠杆系数

资本结构理论

早期资本结构理论-3

1 净收益观点：认为公司的债务资本越多，债务资本比例就越高，综合资本成本率越低，公司的价值越大 (忽略财务风险) 2 净营业收益观点：认为债务资本的多少、比例的高低与公司的价值没有关系，决定公司价值的真正因素应该是公司的净营业收益 3 传统观点：认为增加债务有利于提高公司价值，但债务资本的规模必须「适度」

MM资本结构理论

命题1：公司的价值不会受「资本结构」的影响

命题2：利用财务杠杆的公司，其股权资本成本率随筹资额的增加而增加，因此公司的市场价值不会随债权资本比例的上升而增加。在没有企业和个人所得税的情况下，风险相同的企业，其价值不受「负债及其程度」的影响

现代资本结构理论

1 代理成本理论

债权资本适度的资本结构会增加股东的价值

2 啄序理论

认为公司倾向于「首先」采用内部筹资，如果需要外部筹资，公司将「优先」选择债权筹资，「再」选择其他外部股权筹资

3 动态权衡理论

将调整成本纳入模型之中

4 市场择时理论

在公司股价被高估时，理性的决策者应该选择增发股票；当公司股价被过分低估时，回购股票

资本结构决策

· 企业资本结构决策即确定最佳资本结构 · 最佳资本结构是指企业在「适度」财务风险的条件下，使其预期的「综合资本成本率最低」，同时使「企业价值最大」的资本结构

资本结构决策的方法 2‘

1 资本成本比较法

2 每股利润分析法

概念：指利用每股利润无差别点进行资本结构决策的方法其中，每股利润无差别点：指两种或两种以上筹资方案下普通股每股利润相等时的息税前盈余点

决策规则：解出无差别点 · 当「实际息税前利润 > 无差别点」时，选择资本成本「固定型」的筹资方式更有利，如银行贷款、发行债券或优先股； · 当「实际息税前利润 < 无差别点」时，选择资本成本「非固定型」的筹资方式更有利，如发行普通股

每股利润 = 总净利润 / 总股数 = [ (息税前盈余 - 利息) * (1 - 25%) ] / 总股数

第三节：投资决策

固定资产投资决策

1 现金流量估算

1、初始现金流量

概念：指「开始投资时」发生的现金流量，总体是「现金流出量」

包括： (1) 固定资产投资 (2) 流动资产投资 (3) 其他投资费用 (4) 原有固定资产的变价收入

2、营业现金流量

概念：指投资项目投入使用后，在其寿命周期内由于生产经营带来的现金流入和流出的数量 · 一般按年度计算

每年净营业现金流量 NCF = 每年营业收入 - 付现成本 - 所得税 = 净利润 + 折旧

3、终结现金流量

概念：指投资项目完结时所发生的现金流量

包括： (1) 固定资产的残值收入或变价收入 (2) 原来垫支在各种流动资产的资金的收回 (3) 停止使用的土地的变价收入等

2 财务可行性评价指标

1、非贴现现金流量指标

概念：指「不考虑货币时间价值」的指标

包括

(1) 投资回收期 (静态)

a 若每年的营业净现金流量 NCF 相等，则投资回收期计算公式：投资回收期 = 原始投资额 / 每年NCF

b 若每年的营业净现金流量 NCF 不相等，则计算投资回收期要根据每年年末尚未回收的投资额加以确定

(2) 平均报酬率

概念：指投资项目寿命周期内平均的年投资报酬率

平均报酬率 = 平均年现金流量 / 初始投资额 * 100%

2、贴现现金流量指标

概念：指「考虑货币时间价值」的指标

包括

(1) 净现值

概念：指投资项目投入使用后的净现金流量，按「资本成本率或企业要求达到的报酬率」折算为现值，加总后减去初始投资以后的余额

净现值 NPV = 未来报酬的总现值 - 初始投资

计算过程： a 计算每年的营业净现金流量 b 计算未来报酬的总现值 c 计算净现值其中[b]：首先，将每年的营业净现金流量折算为现值然后，将终结现金流量折算为现值最后，前两者相加，计算未来报酬的总现值

决策规则： · 在「只有一个」备选方案的采纳与否决策中，净现值为「正」则采纳 · 在有「多个」备选方案的互斥选择决策中，在可选方案中选择净现值「最大」的方案

优缺点：优点：考虑了货币的时间价值，能够反映各种投资方案的「净」收益缺点：不能揭示各个投资方案本身可能达到的实际报酬率水平

(2) 内部报酬率

概念：是指使投资项目的「净现值等于零」的贴现率 (净现值 NPV = 0，求报酬率) · 内部报酬率实际上反映了投资项目的真实报酬率

决策规则： · 在只有「一个」备选方案的采纳与否决策中，如果计算出的内部报酬率 ≥ 企业的资本成本率或必要报酬率就采纳；反之，则拒绝 · 在有「多个」备选方案的互斥选择决策中，应选用内部报酬率「超过」资本成本率或必要报酬率最大的投资项目

优缺点：优点：考虑了货币时间价值，反映了投资项目的真实报酬率，且概念易于理解缺点：计算过程比较复杂

(3) 获利指数 (利润指数)

概念：是投资项目未来报酬的总现值与初始投资额的现值之比

获利指数 PI＝未来报酬的总现值 / 初始投资额

决策规则： · 只有「一个」备选方案的采纳与否决策中，获利指数 ≥ 1，就采纳 · 在有「多个」备选方案的互斥选择决策中，在可选方案中选择获利指数「最大」的投资项目

在互斥选择决策中，使用三个贴现指标选择结论不一致时，在无资本限量的情况下，以「净现值」为选择标准

3 项目风险的衡量与处理办法

1、调整现金流量法

概念：把「不确定」的现金流量调整为「确定」的现金流量，然后用无风险报酬率作为折现率计算净现值

肯定当量系数：指不确定的1元现金流量相当于使投资者肯定满意的金额系数，数值在0～1之间，「越远期」的现金流量，肯定当量系数「越小」

2、调整折现率法

基本思路：对「高风险」的项目采用「较高」的折现率计算净现值

长期股权投资决策

长期股权投资的风险类型

1 投资决策风险 (还没开始的时候决策项目是否可行) 2 投资运营管理风险 (项目开始后) 3 投资清零风险 (项目结束后，退出风险)

第四节：并购重组

概念

指企业以资本增值保值为目标，运用「资产重组、负债重组、产权重组」等方式，优化企业资产结构、负债结构、产权结构，以充分利用现有资源，实现资源优化配置

动因

1 客观原因 2 主观原因：包括扩大管理者职权、以并购业绩保障经理职位、自我实现层次需要

方式及效应方式1‘

收购与兼并 (并购) - 扩张策略

收购

企业A购买企业B的资产或股权，以获得对企业B控制权 (B仍存在)

兼并

企业A购买企业B的产权，企业B失去法人资格 (B不存在了)

合并

狭义兼并 (吸收合并)

公司A吸收公司B，公司B解散

新设合并

公司A+公司B合并成立公司C，公司A与公司B解散

企业并购类型

1 按双方业务性质划分

纵向并购：处于同类产品不同产销阶段的2个或多个企业进行并购横向并购：处于同一行业的2个或多个企业进行并购混合并购：处于不相关行业的企业进行并购

2 按双方是否友好协商划分

善意并购、敌意并购

3 按并购支付方式划分

承担债务式并购、现金购买式并购、股权交易式并购

其中，股权交易式并购虽可减少并购企业的现金支出，但会稀释并购企业的大股东股权

4 按是否利用被并购企业本身资产来支付并购资金划分

杠杆并购、非杠杆并购

5 按并购的实现方式划分

协议并购、要约并购、二级市场并购

其中，要约并购是买方向目标公司的股东就收购股票的数量、价格、期限、支付方式等发布公开要约，以实现并购目标公司的收购方式

并购效应

1 实现协同效应，包括管理、经营、财务协同 2 实现战略重组，开展多元化经营 3 获得特殊资产和渠道 4 降低代理成本，包括契约成本、监督成本、剩余损失

分立与分拆

分立

概念：一家企业将部分或全部资产分离转让给现存或新设企业

类型

存续分立：A —> A+B (A仍存在) 新设分立：A —> B+C (A不存在了)

分拆

将公司的一部分设立为一个独立的新公司

动机

1 适应战略调整 2 减轻负担 3 筹集资金 4 清晰主业 5 化解内部竞争性冲突

资产注入与资产置换

注入：企业A资产—>企业B，企业B用股权或现金给企业A 置换：企业A资产<—>企业B (资产互给)

债转股与以股抵债

债转股

公司债权人将对其公司享有的合法债权转为出资 (认购股份)，增加公司注册资本的行为

以股抵债

债务人以其持有的股权抵偿其所欠债务的行为

若债务人用持有企业B的股权抵企业B的债务，意味着企业B回购股权 (不允许的)，所以回购股份应依法「注销」其积极效应：有效提升债权公司的资产质量，使每股收益和净资产收益水平提高

企业价值评估 1-2‘

1 收益法

具体方法：股利折现法、现金流量折现法 (企业自由现金流折现法模型+股权自由现金流折现模型) · 企业自由现金流折现法模型：收入 - SUM成本 · 股权自由现金流折现模型：企业每年分给股东的钱

2 市盈率法 1‘

市盈率 = 股票普通股每股市价 (市值) / 每股盈利 (净利润总额)

3 市净率法

市净率 = 每股市价 / 每股净资产

4 市盈率相对盈利增长比率法

市盈率相对盈利增长比率 (EPG) = 公司市盈率 / 公司未来3-5年每股收益复合增长率

5 市销率估值法

市销率 = 股票市值 / 销售收入

优点：公司净利润为负亦适用，可与市盈率估值法形成良好补充

第八章：人力资源规划与薪酬管理 20‘

第一节：人力资源规划

含义

指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学的预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源「需求和供给情况」，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程

类别和内容

按规划的时间长短分类

1 短期规划 (N≤1年) 2 中期规划 (1年<N<5年) 3 长期规划 (N≥5年)

按规划的性质分

1 总体规划

2 具体规划

1 人员补充计划 2 人员使用计划 3 人员接续及升迁计划 4 人员培训开发计划 5 薪酬激励计划 6 劳动关系计划 7 退休解聘计划

人力资源规划的制定步骤

1 收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求 2‘

企业内部信息

企业发展战略、经营计划、人力资源现状 (包括员工数量和构成、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等)

企业外部信息

宏观/行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势、政府管制情况等

2 进行人力资源需求与供给预测

3 制定人力资源总体规划和各项具体规划

体现在人力资源数量规划、质量规划、结构规划3方面

4 人力资源规划实施与效果评价

人力资源的需求与供给预测

人力资源需求预测

1 管理人员判断法

企业各级管理人员，根据各自工作经验和对企业未来业务量增减情况的直觉判断，自下而上地确定未来所需人员的方法

适用于短期预测

2 德尔菲法 (匿名)

由有经验的专家依赖自己的知识、经验、分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测的方法

匿名避免互相地位影响自由发言

3 转换比率分析法

4 一元回归分析法

人力资源供给预测

1 人力资源内部供给预测

1 人员核查法

静态方法，多用于「中小企业」短期人资拥有量预测

2 管理人员接续计划法

对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计用于对「管理人员、工程技术人员」的供给预测

3 马尔可夫模型法

找出企业过去某2个职务/岗位间人员变动关系，以此推测未来企业中这些职务/岗位的人员状况

2 人力资源外部供给预测

考虑因素：本地区人口总量与人力资源供给率本地区人力资雨的总体构成宏观经济形势和失业率预期本地区劳动力市场供求状况本行业劳动力市场供求状况和职业市场状况

第二节：绩效考核

绩效

范围-3

企业绩效、部门绩效、员工绩效

员工个人绩效含义

指员工个人从事本职工作后所产生的「成绩和效果」

特点 1‘

多因性、多维性、变动性

绩效考核

含义

指企业根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价、反馈，从而「促进员工绩效目标的实现，并促进部门和企业整体绩效目标实现的管理活动」

功能

1管理功能 2 激励功能 3 学习和导向功能 4 沟通功能 5 监控功能 6 增进绩效的功能

内容 2‘

具体包括「绩效考核项目」和「绩效考核指标」2个部分

绩效考核项目：工作业绩+工作能力+工作态度

其中，工作业绩考核项目指标的设定：工作的数量、质量、成本、时间

标准 2’

是绩效考核指标的进一步量化或具体描述

注意事项

1 绩效考核标准必须明确、具体、清楚、不能含糊不清，应尽量使用量化标准 2 绩效考核标准必须适度，有难度由可以经过努力达到 3 具有可变性。同一员工不同时期标准不同，不同员工同一时期标准不同

步骤-4

1 绩效考核的准备

1 制定绩效考核计划：明确考核目的、对象、内容、时间 2 做好技术准备工作：选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等

2 绩效考核的实施

1 绩效沟通：「贯穿绩效考核的整个周期和过程」 2 绩效考核评价

导致绩效考核误差和错误的原因

出现在考核主体上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应、偏见效应等

3 绩效考核结果的反馈

4 绩效考核结果的应用

方法

1 民主评议法 (记忆:360考评)

适用于企业「中层和基层管理人员」的绩效考核

2 书面鉴定法

以「书面文字」的形式对被考核者做出评价的方法适用于企业「初、中级专业技术人员和职能管理人员」的绩效考核

3 关键事件法

考核者「通过观察，用描述性文字记录」下在工作中发生的对被考核者工作绩效有直接影响的「重大和关键性的事件和行为」

4 比较法

将一名员工的工作绩效与其他员工比较得出的绩效结果

1 直接排序法 (123-456) 2 交替排序法 (123-321) 3 一一对比法 (+/- 算出+的总分)

5 量表法

1 评级量表法：划分若干等级，但每个等级的标准不清楚 2 行为锚定评价法：评级量表法+关键事件法结合，有分数有关键事件描述

第三节：薪酬管理

薪酬的构成-3

基本薪酬 (较稳定) +激励薪酬 (变动性质) +间接薪酬 (福利)

薪酬的功能

对员工的功能

1 保障功能 2 激励功能 3 调节功能

对企业的功能

1 增值功能 2 改善用人活动功效的功能 3 协调企业内部关系和塑造企业文化的功能 4 促进企业变革和发展的功能

对社会的功能

影响国民经济正常运行影响人民生活质量调节择业和就业流向

薪酬管理的含义

指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程

薪酬水平：企业内部各种职位及企业整体平均薪酬的高低情况，反映企业支付薪酬的「外部竞争性」薪酬结构：企业内部各职位间薪酬的相互关系，反映企业支付薪酬的「内部一致性」薪酬形式：指员工在企业总体薪酬中，不同类型薪酬的组合方式

影响薪酬管理的主要因素 2‘

企业外部因素

1 法律法规 (最低标准) 2 物价水平 (薪酬最基本功能:保障员工基本生活) 3 劳动力市场的状况 4 其他企业的薪酬状况

企业内部因素

1 企业的经营战略 2 企业的发展阶段 3 企业的财务状况

员工个人因素

1 员工所处的职位 2 员工的绩效表现 3 员工的工作年限

企业薪酬制度设计的原则 1‘

1 公平原则

外部公平：同一行业/地区或同等规模企业中，类似职务的薪酬水平应基本相同内部公平：同一企业不同职务间薪酬水平应互相协调，薪酬与贡献一致员工个人公平：同一企业从事相同工作员工的报酬与绩效匹配

2 竞争原则：高于同行，使自己更具竞争力 3 激励原则：内部拉开差距，避免平均化 4 量力而行原则：考虑自身经济实力 5 合法原则

基本薪酬设计

前提：薪酬调查+职位等级的建立

薪酬等级的建立～确定薪酬浮动率考虑因素-4

1 企业薪酬支付能力 2 各薪酬等级自身的价值 3 各薪酬等级间的价值差异 4 各薪酬等级的重叠比率

以「职位」为导向的基本薪酬设计

1 职位等「级」法

将员工职位划分若干「级」别 (职级)，按所处职级确定基本薪酬的水平和数额

优点：简单易行、成本较低缺点：不能有效激励员工适用：规模较小、职位类型较少的小型企业

2 职位分「类」法

所有职位分为若干「类」型，如管理类、技术类、营销类等

优点：简单易行，可同职同薪缺点：将职位划分到某一类职位中，有的科学依据不足，易造成内部不公平适用：专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业

3 计点法

1 各职位划分若干职位类型，找出各类职位中的共同的「付酬因素」 2 把各付酬因素划分为若干等级 3 利用一张转换表，将不同职级上的职位所得的付酬因素数值，转换成具体的薪酬金额

4 因素比较法

与计点法有相同之处，也需要找出付酬因素不同在于不需要抽象分数，不需要转换表，直接用具体薪金表示各职务价值

以「技能」为导向的基本薪酬设计

1 以「知识」为基础的基本薪酬制度设计方法

2 以「技能」为基础的基本薪酬制度设计方法

宽带型薪酬结构

概念

对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，使变成只有相对少数的薪酬等级及相应比较宽的薪酬变动范围

特点

扩大员工通过技术和能力的提升而增加薪酬的可能性

作用

1 支撑了扁平形组织结构的运行 2 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3 有利于促进职位轮换与调整 4 有利于员工适应劳动力市场的供求变化 5 有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变 6 有利于促进薪酬管理水平的提高

薪酬激励的设计

个人激励薪酬-3

有助于员工不断提高自身绩效水平，不利于团队成员间合作

1 计件制

产出水平、更多使用差额计件制

2 工时制

3 绩效工资

1 绩效调薪：对基本薪酬进行调整 2 绩效奖金：一次性奖金 3 月/季度浮动薪酬 4 特殊绩效认可计划：远超工作要求，做出重大贡献

群体激励薪酬

利于整体绩效的实现，缺点搭便车

1 利润分享计划 2 收益分享计划 3 员工持股制度

福利

特点-2

1 福利多采取「实物支付或延期支付」的形式 2 具有「准固定成本」的性质

优势-4

1 形式灵活多样，可满足员工不同需要 2 具有保健性质，可减少员工不满意，吸引保留员工，增加企业凝聚力 3 税收优惠，使员工得到更多实际收入 4 集体购买福利的规模效应，为员工节省开支

问题-2

1 具有普遍性，与员工个人绩效没有太大关系 2 具有刚性，很难取消，增加企业负担

内容

1 国家法定的福利

1 法定社会保险 2 住房公积金 3 公休假日 4 法定节假日 5 带薪休假 (连续工作1年+)

2 企业自主福利

管理

1 调查阶段 2 规划阶段 3 实施阶段 4 反馈阶段

第七章：技术创新管理 14-20‘

第一节：技术创新的含义、分类与模式

含义

指「企业家」抓住市场潜在的盈利机会，「以获取经济利益为目的」，重组生产条件和要素，不断研制推出新产品、新工艺、新技术，以获得市场认同的一个综合性过程

特点-5 2‘

1 技术创新是一种经济行为，其核心是企业家 2 技术创新是一项高风险活动 3 技术创新时间的差异性 4 外部性 (具有较强正外部性) 5 一体化与国际化

分类

1 基于技术创新「对象」

1 产品创新

建立在「产品整体概念基础上」，按照技术「变化量的大小」，可分为重大 (全新)的产品创新+渐进 (改进)的产品创新如：火柴盒包装箱——>集装箱、收音机——>组合音响

2 工艺创新 (过程创新)

包括新工艺、新设备、新组织管理方式

2 基于技术创新「模式」

1 原始创新 (原创)

本质属性：原创性、第一性如：C919大型客机、高铁

2 集成创新

主体是「企业」，单项技术都不是原创，都已经存在，按照需求进行了系统集成并创造出全新的产品或工艺

3 引进、消化吸收再创新

产品价值链某个或某些重要环节的重大创新

3 基于技术创新的「新颖程度」

1 渐进性创新

如：3M公司的小型不干胶便签、性能日新月异的家用电器、功能不断扩展的手机、服务领域逐渐扩大的电子商务

2 根本性创新

信息技术开创的信息时代

模式 1‘ (书P170 图7-1~4 )

1 技术推动的创新模式

「研究开发」是创新构思的主要来源

基础研究—>应用研究—>研究开发—>生产制造—>市场销售

2 需求拉动的创新模式

「市场需求信息」是技术创新活动的出发点

市场需求—>应用研究—>研究开发—>生产制造—>市场销售—> (市场需求)

3 技术和市场交互作用创新模式

创新是科学、技术、市场之间的耦合过程

4 A-U过程创新模式

把产品创新、工艺创新和产业组织的演化分为「不稳定阶段、过渡阶段、稳定阶段」

5 系统集成和网络创新模式

第五代创新过程模式，是一体化模式的理想化发展

6 国家创新模式

党的十九大报告指出：建立以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的技术创新体系

第二节：技术创新战略与技术创新决策评估方法

技术创新战略的目的

为企业获得竞争优势，提高企业盈利水平

技术创新战略的类型 (有重合)

1 根据企业所期望的技术竞争地位的不同分类

1 技术领先战略

2 技术跟随战略

2 根据企业行为方式的不同分类

1 进攻型战略

2 防御型战略

3 切入型战略 (又叫游击型战略)

3 根据技术来源的不同分类

1 自主创新战略

2 模仿创新战略

3 合作创新战略

技术创新战略的管理

技术创新战略的选择

领先与跟随是技术创新战略中最基本的战略模式

领先战略 & 跟随战略基本特征

1 技术来源：自主研发为主 & 模仿、引进为主 2 技术开发重点：产品技术 & 工艺技术 3 市场开发：开拓个全新市场 & 开发细分市场或挤占他人市场 4 投资重点：技术开发、市场开发 & 生产、销售

领先战略 & 跟随战略重点考虑因素

1 优势能力特点：技术开发能力 & 生产销售能力 2 风险与收益特点：投资大、风险大 & 风险小、收益小 3 领先的持久性：技术越不易复制、后续开发速度越快，领先的持久性越好，因此具备持续开发能力 & 争取超越领先者

知识产权管理

含义：指人们对智力劳动成果所享有的民事权利

组成：知识产权=工业产权 (专利+商标) + 著作权

世界知识产权组织对专利的界定

1 关于「文学、艺术和科学作品」的权利 2 关于「表演艺术家」的表演以及唱片和广播节目的权利 3 关于人类一切活动领域的「发明」的权利 4 关于「科学发现」的权利 5 关于工业品「外观设计」的权利 6 关于「商标、服务标记」以及商业名称和标志的权利 7 关于制止不正当竞争的权利 8 在工业、科学、文学艺术领域内由于「智力创造」活动而产生的一切其他权利

世贸组织列举与贸易相关的知识产权

包括版权的相关权利、商标、地理标识、工业设计、专利、集成电路布图设计 (拓扑图)、未披露信息

知识产权的保护形式

1 专利

专利法规定：发明专利权期限为「20年」、外观设计专利权的期限为「15年」、实用新型专利权期限为「10年｜，均自「申请日」起计算

2 商标

注册商标的有效期为「10年」，自「核准注册之日」起计算

期满需继续使用的，商标注册人应在期满「前12个月」续办手续，此期间未能办理的，可给予「6个月宽展期」

续展注册有效期仍为「10年」，自「该商标上一届有效期满次日起」计算

3 著作权 (版权)

作者的署名权、修改权、保护作品完整权的保护期不受限制，自然人的作品，其发表权、复制权、发行权、出租权等保护期「为作者终生及其死亡后50年，截止于作者死亡后第50年的12月31日」

4 商业秘密

技术创新决策的评估方法

1 定量评估方法

1 折现现金流方法

案例：现在1万元，3年后值多少钱，每年折现率10% 计算：1/(1+10%)3次方

2 风险分析

1 敏感性分析 2 概率分析

2 定性评估方法

1 轮廓图法 2 检查清单法 (罗列检查项，进行0-不满意/1-满意评分，采用得分高项目) 3 评分法 4 动态排序列表法 (3个指标好至低升序排名，3个指标排序数值取平均数为综合指标，综合指标数值低获胜)

3 项目组合评估

1 矩阵法 (逆时针)

1象限：竞争优势所在，需重点投资 2象限：投资、与竞争对手竞争或者放弃投资 3象限：撤出，并终止进一步技术投资 4象限：坐收渔人之利，不需要重点投资

2 项目地图法 (逆时针)

1象限：珍珠 (最好) 2象限：面包黄油 (新面包成功概率高，但没营养没效益) 3象限：白象 (白象方便面-垃圾食品) 4象限：牡蛎 (肉有营养/收益，但容易吃坏肚子)

4 技术价值的评估方法 1-2‘

1 成本模型

技术商品评估价格=(物质消耗+人力消耗)*技术复杂系数/风险系数

2 市场模拟模型

技术商品评估价格=类似技术实际交易价格*技术性能修正系数*时间修正系数*技术寿命修正系数

3 效益模型 (与折现现金流计算同)

第三节：技术创新组织与研发管理

企业技术创新的内部组织模式 1‘

内企业

概念：企业为了鼓励创新，允许员工在一定限度的时间内离开本岗位工组，从事自己感兴趣的创新活动

这些从事创新活动的员工为「内企业家」，由内企业家创建的企业称为”内企业」内企业是「结构最为简单、行动最为灵活」的创新组织形式

技术创新小组

概念：指为完成「某一创新项目临时从各部门抽调」若干专业人员而成立的一种创新组织

新事业发展部

是大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式，是独立于现有企业运行体系之外的分权组织，是永久性的

企业技术中心

也称企业技术研发中心/企业科技中西是企业实施高度集中管理的科技开发组织，在本企业的科技活动中起主导和牵头作用，具有权威性，处于核心地位

企业技术创新的外部组织模式

产学研合作模式 (必有学校)

1 校内产学研合作模式～学校

2 双向联合体合作模式～学校+校外企业

3 多向联合体合作模式～技术成果方(学校)+出资方(金融机构或社会资本投资者)+生产经营企业

4 中介协调型合作模式～中介机构为纽带

企业—政府模式

企业联盟

1 星型模式

2 平行模式

3 联邦模式

企业研发管理

研发主要类型

1 基础研究

概念：也称纯理论研究，指认识自然现象、揭示自然规律，获取新知识、新原理、新方法的研究活动目的：认识世界，为推进科技进步进行初步探索举例：飞机制造业将气流中的压力条件与固定浮力作为其定向基础研究

2 应用研究

目的：其成果是认识世界、改造世界的科学技术知识

3 开发研究/试验开发与发展

企业研发模式

1 自主研发

2 合作研发

1 联合开发 2 建立联盟 3 共建机构 4 项目合作

3 委托研发

第四节：企业管理创新

概念：创造一种更有效的资源整合范式概念包括5种情况：新的经营思路、新的组织机构、新的管理方式、新的管理模式、新的制度创新

特点

1 全员性 2 系统性 3 基础性 4 动态性 5 风险性

管理创新 & 技术创新的关系

管理创新是技术创新的前提所有技术创新都是在管理下实现的

主体

1 企业家 (高级管理者) 2 管理者 (高层、中层、基层) 3 员工

其中，企业家精神：创新意识、实干精神、机会意识、奉献精神

员工管理创新举例：合理化建议制度、零缺陷运动、质量管理小组、全面质量管理、准时制生产方式等

动因

内部动因

1 自我价值实现 (成就感) 2 责任感 (对自己工作负责) 3 经济性动因 (收入报酬)

外部动因

1 社会文化环境的变迁 2 经济的发展变化 3 自然条件的约束 4 科学技术的发展

主要阶段-4

1 发现及界定问题 2 寻求创新方案 3 评估和决策创新方案 4 实施及评价

主要领域

1 管理理念创新

举例：华为狼性文化

2 管理组织创新

打破原有管理组织结构，并对组织内成员的责、权、利关系加以重新构建

3 管理方式方法创新

举例：线性规划、目标管理、ERP、MRP 2、TQC等

4 管理制度创新

是管理创新的「最高层次」

题型

单选

60分/60个 ≤30分钟

多选

40分/20个 ≤30分钟

案例分析-不定项

40分/20个 ≤30分钟

2-4个正确、谨慎性原则

第一章：企业战略与经营决策 20‘

第一节：企业战略概述

企业战略的内涵

概念：企业在激烈「市场经济」竞争环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求自我生存和发展而做出的「长远性、全局性的谋划」

特征-3

1 全局性与复杂性

2 稳定性与动态性

3 收益性与风险性

层次-3

1 企业总体战略

以「企业整体」为研究对象进入「新」领域、发展「新」业务领域

2 企业业务战略/也称竞争战略/事业部战略

改进行业所提供产品/服务的竞争地位「原来」已有领域

3 企业职能战略

解决资源利用率问题，使企业资源利用率最大化

包括：市场营销战略、研究与开发战略、生产制造战略、财务管理战略、人力资源管理战略

企业战略管理的内涵

提出者：1976年安索夫

概念：指企业战略的「分析和制定、评价与选择、实施与控制」，是企业能够达到其战略目标的动态管理过程

主体：企业管理者

划分-3

高层-总体战略

中层-业务战略

基层-职能战略

基本任务：实现特定阶段的「战略目标」

最高任务：实现企业的「使命」

企业战略的制定

确定企业愿景、企业使命、企业战略目标

企业愿景

回答“我是谁”，团队讨论、达成共识；全员参与

包括：核心信仰、未来前景

企业使命

回答“企业业务是什么”，说明企业根本性质和存在理由，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据

包括-3

1 企业生存目的的定位

主要目的创造顾客

2 企业经营哲学的定位

对企业经营活动本质性认识的高度概括/行为准则

3 企业形象的定位

公众心中长期的信誉

企业战略目标

企业在一定时期内沿其经营方向「所预期达到的理想成果」目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标

分「盈利、服务、员工、社会责任」4方面

准备战略方案

充分考虑内外部因素，分析修订现有战略还是制定新战略

评价和选择战略方案

目的：确定各战略方案的有效性，并选出对企业最有效/满意/适宜的战略方案

企业战略的实施

战略管理的关键环节

实施步骤-3

1 战略变化分析（首要步骤）

2 战略方案分解与实施（从空间和时间两方面分解）

3 战略实施的考核与激励

实施模式-5

1 指挥型

特点：高层领导考虑如何「制定」最佳战略，确定战略后，「安排」下层管理人员执行

2 变革型

高层领导重点考虑如何「实施」战略该模式重视运用「组织结构、激励手段和控制系统」来促进战略

缺点：过分强调组织体系和结构，可能失去战略的灵活性。适合环境确定性大的公司

3 合作型

把战略决策范围扩大到企业「高层管理」集体中，调动高层管理人员的积极性和创造性

适合复杂且缺少稳定性环境的企业

4 文化型

参与成分扩大到企业较低层次，力图使「整个企业」人员都支持企业目标和战略

局限性：员工需具有较高素质

5 增长型

企业战略从基层单位「自下而上」地产生

对管理者要求高，能正确判断下层的各种建议，淘汰不适应的方案

7S模型 (麦肯锡)

硬件要素-3

战略、结构、制度

软件要素-4

风格、、技能、人员、共同价值观

企业战略的控制

概念：根据战略目标和行动方案，对实施状况评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动

原则-4

1 确保目标原则 (目标-控短期经营活动、长期战略活动)

2 适度控制原则

3 适时控制原则 (时机)

4 适应性原则 (不同经营业务的性质与需要)

流程-4

1 制定绩效标准

2 衡量绩效目标

3 审查结果

4 采取纠偏措施

方法「杜平利」

1 杜邦分析法

基于财务指标的战略控制方法

2 平衡计分卡

加强企业战略执行力的「最有效」的战略控制工具

设计角度：财务、顾客、内部流程、学习和成长 · 前3角度：揭示企业实际能力与实现突破性业绩所必需能力的偏差 · 第4角度：解决差距

3 利润计划轮盘

罗伯特西蒙斯 (萝卜丝)

组成：利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘

以「净资产收益率」作为战略的最高业绩目标

第二节：企业战略分析

企业外部环境分析

企业战略管理基础其任务是根据企业目前市场位置和发展机会，来确定未来应该达到的市场位置

宏观环境分析/又称一般环境分析

在国家和地区范围内对一切行业部门/企业都产生影响的各种因素和力量

分析方法：PESTEL

政治环境

包括：政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势等

经济环境

包括：宏观环境、微观环境

社会环境

企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、生活方式、文化传统等因素的形成和分布情况

科技环境

生态环境

法律环境

行业环境分析

行业生命周期-4阶段

形成期、成长期、成熟期、衰退期

行业竞争结构分析

迈克·波特的五力模型：潜在进入者、替代品、行业中现有企业的竞争、供应者、购买者

战略群体分析

概念：一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业

分析方法-2

聚类分析：用于大样本的实证研究

分类分析：用于小样本分析

外部因素评价矩阵 (EFE矩阵)

1 列出关键因素

2 赋予每个因素权重 (0-1不重要～重要)

3 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为关键因素进行评分 (1-4分)

4 计算加权平均数并相加求总分

5 平均分大于2.5，企业对外部环境能做出较好反应，反之反应相对较差

企业内部环境分析

内部环境：企业能够加以控制的内部要素，主要包含「企业结构、企业文化、企业资源」等内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争制胜的根本

内部环境分析

核心竞争力

概念：企业能够长期获得竞争优势的能力

体现-3 (单选)

1 关系竞争力

2 资源竞争力

包括外部资源、内部资源如：人力、原材料、土地、技术、资金资源等

3 能力竞争力

如：企业战略、机制、经营管理、商业模式、团队默契等

特点-6

价值性 (消费者是最终裁判)、异质性 (任何企业都有差异)、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性

价值链分析

1 价值链

迈克·波特提出：认为企业每项生产经营活动都是为顾客「创造价值」的经济活动

2 价值链要素 (多选)

主体活动/基本活动-5

原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务

辅助活动-4

采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理

波士顿矩阵分析

根据销售增长率(纵)、市场占有率(横)2个指标划分

明星、幼童、瘦狗、金牛

内部因素评价矩阵 (IFE矩阵)

1 列出关键因素

2 赋予每个因素权重 (0-1不重要～重要)

3 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为关键因素进行评分 (1-4分)

4 计算加权平均数并相加求总分

5 平均分大于2.5，企业对外部环境能做出较好反应，反之反应相对较差

企业综合分析 (SWOT分析法)

优势、劣势、机会、威胁

第三节：企业战略类型

基本竞争战略-3

迈克尔·波特提出

1 成本领先战略/低成本战略

概念：企业全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低成本

核心：「加强内部成本控制」，在研究开发、生产、销售、服务、广告领域把成本降到最低

适用范围

(1) 大批量生产的企业

(2) 有较高市场占有率

(3) 企业有能力使用先进的生产设备

(4) 企业能够严格控制费用开支，全力以赴降低成本

实施途径

(1) 规模效应

(2) 技术优势

(3) 企业资源整合

(4) 经营地点选择优势

(5) 与价值链的联系

(6) 跨业务相互关系

2 差异化战略

概念：提供与众不同的服务/产品，满足顾客特殊需求，从而形成一种独特的优势

核心：取得某种对顾客「有价值的独特性」

适用范围

(1) 企业有很强研究开发能力

(2) 有领先声望，具有很高知名度和美誉度

(3) 有很强市场营销能力

(4) 企业内部职能部门有好的协调性

实施途径

(1) 通过产品质量的不同

(2) 通过提高产品的可靠性

(3) 通过产品创新

(4) 通过产品特性差别

(5) 通过产品名称或品牌不同

(6) 通过提供不同服务

3 集中战略/专一化战略

概念：企业把经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略

适用范围

(1) 企业经营实力较弱

(2) 没有其他对手试图在目标细分市场采取集中战略

(3) 有特殊需求的顾客存在

(4) 目标市场有吸引力

实施途径

(1) 通过选择产品系列

(2) 通过市场细分选择重点顾客

(3) 通过市场细分选择重点地区

(4) 通过发挥优势集中经营

企业成长战略/扩张战略-5

1 密集型成长战略

概念：「原来」业务领域里，通过加强「原有」产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略

分类-3

(1) 市场渗透战略

通过更大市场营销力度，提高「现有」产品/服务在「现有」市场上的份额

(2) 市场开发战略

将「现有」产品/服务打入「新市场」的战略

实施市场开发战略的条件-5

a 存在未开发市场区域

b 有销售渠道

c 有资金、人力和物质资源

d 企业存在过剩生产能力

e 企业主营业务是全球化惠及的行业

(3) 新产品开发战略

「现有」市场通过改造现有产品/服务，或「开发」「新」产品/服务而增加销售量的战略

新产品开发战略是企业成长和发展的核心

2 多元化战略

概念：一个企业同时在「2个及以上行业」中进行经营的战略

分类-2

(1) 相关多元化战略

a 水平多元化战略

b 垂直多元化战略

c 同心型多元化战略

举例： 1) 以家电市场为核心，生产电冰箱、洗衣机 2) 造船厂承接海洋工程、钢结构加工等

(2) 非相关多元化战略

3 一体化战略/企业整合战略

(1) 纵向一体化战略

a 后向一体化战略

企业与输入端联合

b 前向一体化战略

企业与输出端联合

(2) 横向一体化战略

概念：「同行业」企业进行联合的一种战略

实施途径：合并、收购

4 战略联盟

(1) 股权式战略联盟

a 合资企业

b 相互持股

(2) 契约式战略联盟

a 技术开发与研究联盟

b 产品联盟

通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值

c 营销联盟

包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等

d 产业协调联盟

避免恶性竞争和资源浪费

5 国际化经营战略

钻石模型

迈克尔·波特提出用于分析一个国家某种产业在国际上具有较强竞争力的原因

基本要素-4

生产要素、需求条件、相关支撑产业、企业战略&产业结构&同业竞争

变量-2

机会、政府

类型-3

(1) 全球化战略

全世界标准化、成本领先不严格区分国内市场和国外市场，对全球各地市场一视同仁

(2) 多国化战略

将战略和业务决策权分权给各东道国

(3) 跨国化战略

国际市场进入模式-3

(1) 贸易进入模式

直接出口+间接出口

(2) 契约进入模式

订立合同或契约

(3) 投资进入模式

到国际目标市场投资建立/扩充一个企业

企业稳定战略

基本保持目前资源分配和经营业绩水平的战略

1 无变化战略

2 维持利润战略

3 暂停战略

4 谨慎实施战略

企业紧缩战略

目前经营战略领域和基础水平上收缩和减退

1 转向传略

减少原有投资，提供新业务投资

2 放弃战略

将企业的一个或几个部门转让、出卖或停止经营

3 清算战略

卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在

第四节：企业经营决策与商业模式分析

企业经营决策的概念和类型

概念：企业通过内部条件+外部环境的调查研究、综合分析，运用科学方法合理选择方案，实现企业经营目标的过程

包括： 1、决策要有明确目标； 2、要有多个可行方案的选择； 3、决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。

分类

1、决策影响的时间长短：长期决策、短期决策

2、决策的重要性分类：企业总体层、业务层、职能层经营决策

3、环境因素的可控程度分类：确定型、风险型、不确定型决策

4、决策目标的层次分类：单目标、多目标决策

企业经营决策的要素-5

1、决策者

企业经营决策的「主体」，是决策的「基本要素」

2、决策目标

决策目标的确立是科学决策的「起点」

3、决策备选方案

备选方案的存在是决策的「前提」

4、决策条件

即决策环境决策是否正确，能否顺利实施，影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件

5、决策结构

企业经营决策的流程-5

1、确定目标阶段

是企业经营决策的「前提」，目标符合「SMART原则」

2、拟定方案阶段

3、选定方案阶段

4、方案实施和监督阶段

5、评价阶段

企业经营决策的方法

1、定性决策方法

(1) 头脑风暴法/又称思维共振法

(2) 德尔菲法/又称专家调查法-匿名

(3) 名义小组技术-依次发言

(4) 哥顿法/又称提喻法

2、定量决策方法

(1) 确定型决策方法

a 线性规划法

b 盈亏平衡点法

(2) 风险型决策方法-有概率

a 期望损益决策法

b 决策树分析法

(3) 不确定型决策方法

a 乐观原则

b 悲观原则

c 折中原则

a乐观系数*乐观收益+(1-a)*悲观收益～取max方案

d 后悔值原则

1) 每种情况下，方案max-每个方案收益 2) 每个方案选最大后悔值； 3) 最大后悔值中，选mix那个方案。

e 等概率原则

商业模式分析

概念：为实现客户价值最大化，企业整合内外部生产要素、搭建业务体系、推动建立合作伙伴关系，形成具有独特核心竞争力的「高效运行系统」

具体表现3方面：价值发现、价值匹配、价值实现

成功商业模式特点-5

1、能创造独特价值

2、具有整合性和系统性

3、难以模仿

4、具有抵御风险的能力

5、可操作性强

商业模式的要素-6

1、定位

商业模式要素体系中起奠基作用的「第一要素」

2、资源与能力

3、业务系统

商业模式的「核心」

4、盈利模式

5、现金流结构

6、企业价值

商业模式分析

商业模式画布-9模块

1、价值分析

价值主张、客户细分、客户关系、渠道通路

2、基础设施分析

关键业务、核心资源、重要伙伴

3、盈利分析

成本结构、收入来源

第二章：公司法人治理结构

第一节：公司所有者与经营者

前言

1 企业的组织形式：个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业 (即公司法人，法人不是人)

2 公司制企业 (公司)：由2个或以上投资主体 (特殊时为1个)，依法集资联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的「法人企业」

3 公司法人的特点-3

(1) 资合的特质

(2) 承担有限责任

(3) 所有权与经营权分离

公司所有者

所有权/产权：占有、使用、收益、处分等权利

公司的原始所有权

概念：出资人 (股东)对投入资本的「终极所有权」，表现为「股权」

股东权限特点-3

1 对股票或其他股份凭证的所有权和处分权，包括馈赠、转让、抵押等

2 对公司决策的参与权

3 对公司收益参与分配的权利

公司的法人财产权

概念：由出资人依法向公司注入的资本金及其增值和公司在经营期负债所形成的财产构成

法人财产特点-3

1 公司法人财产从归属意义上来讲，属于出资人 (股东)的

2 公司的法人财产和出资人的其他财产之间有明确的界限

3 一旦资金注入公司形成法人财产后，出资人不能再直接支配这一部分财产，正常情况下也不得从公司抽回，只能依法转让其所持有的股份

公司财产权能的两次分离

第一次：原始所有权与法人产权的分离——法律意义的出资人与公司法人的分离 1、公司出资人的所有权转化为原始所有权，失去了对公司资产的实际占有权和支配权 2、法人产权：公司作为法人对公司财产享有的占有、使用、收益和处分的权利，「派生所有权」，是所有权的经济行为 3、原始所有权与法人产权的客体是同一财产，反映的却是不同经济、法律关系。原始所有权体现这一财产归谁所有；法人产权体现这一财产谁占有、使用和处分

第二次：企业所有权与经营权的分离——「最高形式」——经济意义的法人产权与经营权的分离 1、法人产权集中于董事会，经营权集中在经理手中

公司经营者

经营者的素质要求

1 精湛的业务能力

(1) 决策能力

(2) 创新能力

(3) 应变能力

2 优秀的个人品质

(1) 理智感

(2) 道德观

3 健康的职业心态

(1) 自知和自信

(2) 意志和胆识

(3) 宽容和忍耐

(4) 开放和追求

经营者的选择方式

1 内部选拔

减少信息不对称利于激励员工的进取精神和工作热情具有非市场性的特征

2 市场招聘

助于企业拓展新市场选择范围较广企业家人力资本的供给和需求均具有明显的垄断性

经营者的激励与约束机制

1 报酬激励

年薪、薪金、奖金、股票奖励、股票期权

2 声誉激励

给予相应社会地位，使其获得心理上的优越感

3 市场竞争机制

(1) 市场竞争机制具有信息显示功能

(2) 市场竞争的优胜劣汰机制对经营者位置形成直接威胁

所有者与经营者的关系

1 所有者与经营者之间的委托代理关系

2 股东(大)会、董事会、监事会、经营者之间的相互制衡关系

(1) 股东作为所有者掌握着最终控制权，可以决定董事会人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利。然而，一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干预董事会的决策了

(2) 董事会拥有支配法人财产的权利和任命、指挥经营者的全权，但董事会必须对股东负责

(3) 经营者受聘于董事会，有决策权，他人不能随意干涉

(4) 监事会对董事会和经营者的工作实行全面监督

第二节：股东机构

股东概述

概念：持有公司资本的一定份额并享有法定权利的人

股东的分类和构成-2

1 发起人股东与非发起人股东

(1) 对公司设立承担责任

a 公司不能成立时，对设立行为所产生的债务和费用负连带责任 b 公司不能成立时，对认股人已缴纳的股款，负返还股款并加算银行同期存款利息的连带责任 c 在公司设立过程中，由于发起人的过失致使公司利益受到损害的，对公司承担赔偿责任

(2) 股份转让受到一定限制

自公司成立之日起「一年内」不得转让

(3) 资格的取得受到一定限制

a 自然人作为发起人应当具备完全民事行为能力 b 法人作为发起人应当是法律上不受限制者 c 发起人2-200人之间，其中半数以上在中国境内有住所

2 自然人股东与法人股东

法人股东包括：企业法人(含外国企业)，社团法人、各类投资基金组织、代表国家进行投资的机构

股东的法律地位

1 股东是公司的出资人

2 股东是公司经营的最大受益人和风险承担者

3 股东享有股东权

4 股东承担有限责任

有限责任公司的股东以其「认缴」的出资额为限对公司承担有限责任股份有限公司的股东以其「认购」的股份为限对公司承担责任

5 股东平等

股东的权利

1 股东(大)会的出席权、表决权 2 临时股东(大)会召开的提议权和提案权 3 公司股利的分配权 4 出资、股份的转让权 5 其他股东转让出资的优先购买权 6 股东诉讼权 7 董事、监事的选举权、被选举权 8 公司资料的查阅权 9 公司剩余财产的分配权 10 公司新增资本的优先认购权

股东的义务

1 缴纳出资(不得抽逃出资义务，抽逃出资金额5%-15%罚款) 2 以出资额为限对公司承担责任 (认缴/认购为限) 3 遵守公司章程 4 忠实 (禁止损害公司利益、考虑其他股东利益、谨慎负责行使股东权利及其影响力)

有限责任公司的股东会

股东会的种类及召集

3种会议：首次会议、定期会议、临时会议

召开临时会议情况：「1/10」以上表决权的股东、「1/3」以上的董事、监事会、或不设监事会的公司的监事提议召开时，应当召开

股东会决议

普通决议：1/2以上表决权的股东通过

股东会会议做出「修改章程、增加或减少注册资本，公司合并、分立、解散、变更公司形式的决议」，必须经代表「2/3」以上表决权的股东通过

股份有限公司的股东大会

股东大会的种类-2

1 股东年会 (一个业务年度一次)

2 临时股东大会

以下情形，应在2个月内召开临时股东大会

(1) 董事人数不足本法规定人数或公司章程所定人数的2/3时 (2) 公司为弥补亏损达实收股本总额的1/3时 (3) 单独或合计持有公司10%以上股份的股东请求时 (4) 董事会、监事会认为必要，提议召开时 (5) 公司章程规定的其他情形

股东大会的决议方式

「一股一权」是股份有限公司股东行使股权的重要原则

普通决议：半数通过

股东会会议做出「修改章程、增加或减少注册资本，公司合并、分立、解散、变更公司形式的决议」，必须经出席会议的股东所持表决权的「2/3」以上通过

累积投票制：指股东大会选举董事会或监事时，每一股份拥有与应选董事或监事人数相同的表决权

国有独资公司的权利机构

1 国有独资公司只有一个股东 (即国家)，因此不设股东会，由「国有资产监督管理机构」行使股东会的职权。 2 其中，「重要的」国有独资公司的合并、分立、解散、申请破产的，应当由国有资产监督管理机构审核后，报本级人民政府批准

国有独资公司党组织作用-3

1 充分发挥国有独资公司党组织的「政治核心」作用

2 进一步加强国有独资公司「领导班子建设和人才队伍建设」

3 切实落实国有独资公司「反腐倡廉」“两个责任”

第三节：董事会

董事会制度

董事会的地位

股东机构：最高权力机构董事会：执行机构

董事会的性质

1 代表股东对公司进行管理的机构 2 公司的执行机构 3 公司的经营决策机构 4 公司法人的对外代表机构 5 公司的法定常设机构

董事会会议

形式

1 定期会议：每年至少2次 2 临时会议：「1/10」以上表决权股东、「1/3以」上董事或监事会，可提议召开董事会临时会议。董事长应自接到提议后「10日内」，召集和主持董事会会议

召集和主持

召集董事会会议应于会议召开「10日前」通知全体董事和监事

决议方式

1 一人一票原则 2 多数通过原则结合：董事数额多数决

董事会的职权

1 作为股东机构的常设机关，是股东机关的合法召集人 2 作为股东机构的受托机构，执行股东机构的决议 3 决定公司的经营要务 4 为股东机构准备年度预算方案、决算方案 5 为股东机构准备利润分配方案和弥补亏损方案 6 为股东机构准备增资或减资方案以及发行公司债券的方案 7 制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案 8 决定公司内部管理机构的设置 9 决定聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项 10 制定公司的基本管理制度

如下情形，不得担任公司董事、监事、高级经理-5

1 无民事行为能力或限制民事行为能力 2 因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未满5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年 3 担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年 4 担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未满3年 5 个人所负数额较大的债务到期未清偿

有限责任公司的董事会

成员：3-13人任期：每届任期不超过3年，任期届满，连选可连任

股份有限公司的董事会

成员：5-19人任期：每届任期不超过3年，任期届满，连选可连任

董事长和副董事长由董事会以「全体董事的过半数选举」产生

义务-2

1 忠实义务 (道德标准)

1 自我交易之禁止 2 竞业禁止 3 禁止泄漏商业秘密 4 禁止滥用公司财产

2 注意义务 (称职标准)

独立董事

上市公司设立独立董事

以下人员不得担任独立董事

1 在上市公司或者其附属企业任职的人员及其直系亲属、主要社会关系； 2 直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或者是上市公司前十名股东中的自然人股东及其直系亲属； 3 在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上的股东单位或者在上市公司前五名股东单位任职的人员及其直系亲属； 4 最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员； 5 为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人员； 6 法律规定的其他人员； 7 中国监证会认定的其他人员

国有独资公司的董事会

董事会是国有独资公司的执行机构

1 人数：3-13人 2 任期：每届任期不超过3年 3 董事会成员由国有资产监督管理机构委派，董事会成员中应当有职工代表，职工代表由公司职工代表大会民主选举产生，其比例由公司章程规定 4 董事长和副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中「指定」

第四节：经理机构

经理机构的地位

股东会：最高权力机构董事会：业务执行机构经理：辅助业务执行机关

1 概念：「董事会」做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人 2 设立目的：辅助业务执行机构（董事会）执行业务 3 董事会&经理关系：以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。控制是第一性，合作是第二性。

有限责任公司 & 股份有限公司的经理机构

「可以」设经理，由董事会决定聘任或解聘

义务与责任：谨慎、忠实义务、竞业禁止义务

国有独资公司的经理机构

「必须」设经理，由董事会决定聘任或解聘

第五节：监督机构

监事会制度

概念：指以检查监督公司的财务及业务执行状况为目的设立的公司机关，由「股东」选举监事

监事会职能-3

1 公司内部的专职监督机构 2 监督公司一切经营活动，以董事会和总经理为主要监督对象 3 监督形式多种多样

有限责任公司的监督机构

1设监事会，不少于3人；监事会设主席1人，由全体监事过半数选举产生 2 规模小不设监事会，1-2名监事 3 职工代表不少于1/3 4 监事任期每届3年，任期满，连选可连任 5 至少「每年度1次」会议

监事会职权 (有限责任公司&股份有限公司)

1 检查公司财务； 2 对董事、高级管理人员的监督权+罢免建议+要求纠正+起诉权； 3 召开临时股东会会议的提议权，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议； 4 向股东会会议提出提案； 5 公司章程规定的其他职权。

股份有限公司的监督机构

1 设监事会，不少于3人 2 职工代表不少于1/3 3 监事会主席 & 副主席由全体监事过半数选举产生 4 监事会议分定期+临时会议，定期至少「每6个月1次」会议

国有独资公司的监督机构

1、其监事会由国有资产监督管理机构派出监事组成专门外部监督机构对公司经营进行监督； 2、其监事会由国有资产监督管理机构代表政府派出，对派出机构负责，不受企业控制

1、监事会成员不得少于5人 2、职工代表不少于1/3，由职工代表大会选举产生，职工代表出任的监事为「兼职监事」 3、监事会主席由国有资产监督管理机构「从监事会成员中指定」

第六节：中国特色国有独资公司的治理要求 (了解)

第三章：市场营销与品牌管理

第一节：市场营销环境

宏观环境

概念：给企业带来市场机会和环境威胁的主要社会力量总和

组成-6

1、人口环境

人口是构成市场的第一要素

2、经济环境

社会购买力+消费者收入(可支配收入+可任意支配收入) 1、可支配收入：收入-所有税款-非税性负担(工会会费、住房公积金等)； 2、可任意支配收入：可支配收入-维持生命所必需支出(食品、房租、水电费等)； 3、货币收入：消费者收入总和； 4、实际收入：考虑通货膨胀后的实际购买力。

3、自然环境

4、技术环境

新技术革命～产品生命周期越来越短+影响消费者购物习惯

5、政治和法律环境

6、社会文化环境

微观环境

组成-6

1、企业自身

第一层次：高层管理部门第二层次：企业其他职能部门

2、供应商

3、竞争者

4、营销渠道企业

包括：中间商、实体分配机构、营销服务机构、金融机构

5、顾客

顾客对企业提供产品/服务是否认可及认可程度高低「影响企业营销活动的绩效大小」

6、公众

外部公众：媒介、政府、社团、金融公众等内部公众：内部职工、股东、管理者等

市场营销环境分析

环境威胁矩阵市场机会矩阵威胁-机会综合分析：1->4象限～冒险业务、理想业务、成熟业务、困难业务

第二节：市场营销战略

市场营销战略规划

市场营销战略规划过程图：(1) 确定企业任务 -> (2) 规定企业目标 -> (3) 安排业务组合 -> (4) 制定新业务计划

(1) 制定企业任务

企业任务以企业任务书形式表现

企业任务书要求： 1、其反应的目标应有限的、具体的、明确的； 2、应市场导向飞产品导向； eg：百雀羚～我们生产化妆品～我们出售美和希望； 3、要富有激励性； 4、政策具体、分工明确。

(2) 规定企业目标

企业目标的种类-3：投资收益率、市场占有率、销售增长率

制定企业目标的原则-4：层次性、可量化、现实性、可协调

(3) 安排业务组合

1、波士顿矩阵 (业务增长率-纵+市场占有率-横)：明星、幼童、瘦狗、金牛

2、通用电气矩阵 (行业吸引力-纵+业务力量-横)：红黄绿区域

目标市场战略

市场细分

消费者需求的差异性是市场细分的基础；市场细分的目的：为企业选择目标市场提供科学依据。

市场细分主要变量-4

1、地理变量：[国家]、地区、城镇、农村、面积、气候、地形、交通条件、通讯条件、城镇规划等； 2、人口变量：人口总数、人口密度、家庭户数、年龄、性别、职业、民族、文化、宗教、[国籍]、收入、家庭生命周期； 3、心理变量：个性、购买动机、价值取向、对商品和服务方式的感受和偏爱、对商品价格反应的灵敏度等； 4、行为变量：购买时机、追求的利益、使用者的状况、[忠诚程度]、使用频率、待购阶段和态度等。

目标市场的选择

概念：目标市场是指企业决定要进入的市场，即通过细分市场，被企业选中并决定以企业的营销活动去满足其需求的一个或几个细分市场。

目标市场模式选择-5

定义：指企业决定要进入的市场，即通过市场细分，被企业选中并决定以企业的营销活动去满足其需求的一个或几个细分市场

目标市场模式选择-5

1、产品—市场集中化～ 1产品+1市场 2、产品专业化～ 1产品+多市场 3、市场专业化～多产品+1市场 4、选择性专业化～多产品+多市场 5、全面进入～全产品+全市场

目标市场选择战略-3

1、无差异营销策略～无细分市场+满足全需求 2、差异性营销策略～有细分市场+满足全需求 3、集中性营销策略～有细分市场+集中满足需求～攥起拳头挥拳、力量集中使用

市场定位

定义：指企业根据竞争者现有产品在市场上所处位置，针对该产品某种特征或属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同的个性或形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目标市场上确定适当的位置

市场定位方式-3

1、产品实体 2、消费者心理反应 3、质量水准

市场定位方法

1、根据属性与利益定位 // 如大众汽车有“货币的价值”美誉、沃尔沃“耐用”、比亚迪“节能、环保”。 2、根据使用者定位 3、根据竞争者的情况定位 4、根据价格定位 5、组合定位 // 某品牌SOD活性物质，能抗衰老[1]+价格实惠[4]+男女皆可[2]

第三节：市场营销组合策略

产品策略

产品组合策略

定义：产品组合指企业所生产或销售的全部产品线、产品项目的组合

企业产品组合维度-4

1、宽度：企业经营不同产品线的数量； 2、长度：产品组合中所包含产品项目的总数； 3、深度：产品线中每种产品有多少花色、品种、规格等； 4、关联度：各产品线在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。

产品组合的策略

1、扩大产品组合策略 2、缩减产品组合策略 3、产品线延伸策略～向上延伸(高档)、向下延伸(低档)、双向延伸 4、产品线现代化策略～如设备更新

包装策略

产品包装层次-3

1、首要包装 2、次要包装 3、装运包装

包装策略-8

1、相似包装策略 2、个别包装策略 3、相关包装策略 (重点) 4、分等级包装策略 5、分量包装策略 6、复用包装策略或双重用途包装策略 (重点) 7、附赠品包装策略 8、改变包装策略

新产品开发策略

新产品分类-3

1、全新产品 2、换代产品～产品发生时代变革，如数字电视 VS 彩色电视 3、改进产品～如Iphone13 -> Iphone 14

新产品开发策略

1、按照开发方式分类

自主开发、协约开发、联合研制

2、按照新产品革新程度分类

创新策略、模仿策略

3、按照开发时机分类

抢先策略、跟进策略

定价策略

影响企业定价较大因素-3

市场需求、成本、市场竞争

定价目标-4

1、维持企业生存 2、短期利润最大化 3、市场占有率最大化 4、维护企业和产品形象

定价方法-3

1、成本导向定价法：成本加成定价法、目标利润定价法 2、需求导向定价法：直接价格评比法、直接认知价值评比法、诊断法 3、竞争导向定价法：随行就市定价法、竞争价格定价法、密封投标定价法

定价策略-3

1、撇脂定价策略：短期内追求最大利润的高价策略，新产品上市之初高价，不易扩大销路 2、市场渗透定价策略：低价策略，迅速占领市场，取得较高市场占有率 3、温和定价策略：中价策略，获取适当平均利润 & 兼顾消费者利益

产品组合定价策略-5

1、产品线定价～中高低档 2、备选产品定价～A不影响B使用，如车辆选装 3、附属产品定价～A附在B一起用，如电脑软硬件 4、副产品定价 5、产品束定价～电影院年卡 VS 次卡

渠道策略 (详见第四章)

促销策略

促销组合：拉引策略(广告)+推动策略(人员推销、销售促进)

广告及管理

广告定义：广告主以付费方式，有计划通过媒体向所选定的消费对象宣传有关商品服务的优点和特色，引起消费者注意，说服消费者购买使用的促销方式

制定广告预算方法-4

1、量力而行法 2、销售百分比法 3、竞争均势法 4、目标任务法

人员推销及管理

销售促进：免费赠送、折价券、特价包、有奖销售、商店陈列、现场表演等方式

公共关系：企业外部公众+企业内部公众

直复营销

定义：企业直接与顾客接触，从而获取目标顾客的快速反应并培养长期顾客关系的活动

方式-4

1、直邮营销 2、电话营销 3、电视营销 4、网络营销

第四节：品牌与品牌资产

品牌

定义：用来识别一个或一群卖主的产品或服务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合。品牌组成 = 品牌名称 + 品牌标志

品牌资产

大卫·艾克提出品牌资产五星模型-5

1、品牌知名度 (记忆程度)

1 无知名度 2 提示知名度 3 未提示知名度 4 顶端知名度

2、品牌联想度

1 品牌的产品特征 2 相对价格 3 用途 4 竞争对手 5 国家 (地域)

3、品牌忠诚度 (核心)

1 无忠诚购买者 2 习惯购买者 3 满意购买者 4 情感购买者 5 承诺购买者

4、感知质量 (整体印象)

1 产品质量 2 服务质量

5、品牌其他资产

第五节：品牌战略

品牌有无决策

品牌持有决策

品牌质量决策

家族品牌决策

1、个别品牌策略

2、统一品牌策略

3、分类家族品牌策略

eg：森达集团高档男鞋“法雷诺” VS 工薪男女鞋“好人缘”

4、企业名称与个别品牌共用策略

eg：海尔集团空调“小英才” “小元帅”

品牌延伸决策

多品牌决策

品牌重新定位决策

重新定位情况-2： 1、品牌长久使用，失去新鲜感 2、相似产品出现，消费者可能转移消费，是本企业产品销量下降

第四章：分销渠道管理 8-10'

第一节：渠道运营管理 6'

渠道管理概述（书籍P90-图4-1）

市场营销渠道：供应商、「生产者、各类中间商」、辅助商、「最终消费者」各类中间商：批发商、零售商、代理商辅助商：支持分销活动的仓储、运输、金融、广告代理机构等

分销渠道：生产者、中间商、最终消费者

分销渠道管理目标

1、市场占有率（反应企业营销能力的指标）

2、利润额（反应企业经营状况的好坏）

3、销售增长额（反应企业发展状况的基本指标）

不同类型商品分销渠道的构建

消费品

定义：消费者个人或家庭使用的产品

分类

1 便利品：分日用品（食盐、方便面、洗涤用品、饮料）、冲动购买品（玩具、水果）、应急物品（急诊药品、应急雨伞）

2 选购品：分家用电器、服装、美容美发

3 特殊品：如特殊品牌和样式的汽车、服装等

4 非渴求品：人寿保险、艺术藏品、百科全书

分销渠道模式

1 厂家直供模式

优点：渠道短、信息反应快、服务及时、价格稳定、促销到位、易于控制缺点：受交通因素影响大、设立过程易出现销售盲区、管理成本高

2 多家经销（代理）模式

优点：市场覆盖面广、市场渗透力强、各级渠道成员职责分明缺点：渠道环节多、管理困难、易产生串货和价格混乱问题

3 独家经销（代理）模式

优点：厂家易和中间商达成共识、最大调动中间商积极性、市场价格较稳定缺点：销售权完全给中间商，存在控制风险一般新商品上市之初、企业本身知名度不高时采用此模式

4 平台式销售模式

定义：以商品分装厂为核心，由分装厂建立经营部，负责向各个零售终端供应商品适用于：消费密集、交通便利的大城市

优点：责任区域明确、服务半径小、送货及时、服务周到、网络稳定、受窜货影响小缺点：受区域市场条件限制大、必须经厂家直达送货、需较多人员管理配合

工业品

定义：购买者以社会再生产为目的而购买的产品

市场特点：需求的派生性、需求弹性小、专业采购、一次性购买量大、顾客集中稳定

分销渠道：以具有服务功能的短渠道为主，实践中以直销为主

服务产品

特征：无形性、不可分离性(服务产品的生产与消费过程同时进行)、差异性、不可储存性、所有权的不可转让性

分类：按照服务对象 (人/物)、服务特征 (服务的行为和结果有形/无形)不同，分为4类 1、人体处理服务 (人的身体参与其中)：如客运、医疗、美容、餐饮、手术等 2、物体处理服务：货运、维修、零售、加油、保管等 3、脑刺激处理服务：娱乐、艺术、广告、电视、音乐会等 4、信息处理服务：会计、银行、法律服务等

分销渠道模式

直接分销模式 + 中介机构组建的分销渠道

渠道成员管理

选择、激励、评估、调整

激励方法

1、沟通激励

1 提供产品、技术动态信息 2 公关宴请 3 交流市场信息 4 让经销商发泄不满

2、业务激励

1 佣金总额动态管理 2 灵活确定佣金比例 3 安排经销商会议 4 合作制定经营计划

3、扶持激励

1 实施优惠促销 2 提供广告津贴 3 培训销售人员 4 融资支持

渠道权利管理

定义：特定渠道成员控制/影响另一渠道成员行为的能力

渠道权利的来源

1 奖励权 2 强迫权 3 法定权 (合同/契约形成的明确权利) 4 认同权 (也称参照权，如品牌、知名制造商合作) 5 专长权 (某种特殊知识或有用专长) 6 信息权

渠道权利的运用

1 许诺战略：奖励权 2 威胁战略：强迫权 3 法律战略：法定权 4 请求战略：认同权、强迫权、奖励权 5 信息交换战略：专长权、信息权、奖励权 6 建议战略：专长权、信息权、奖励权

渠道权利的保持

「灰色市场策略」是中间商保持渠道控制力重要的手段之一灰色市场策略：中间商在分销渠道外的厂商采购商品做法

渠道冲突管理

分类

1、按照渠道成员层级关系分

水平冲突、垂直冲突、多渠道冲突

2、按照利益冲突与对抗性行为的关系分

冲突、潜伏性冲突、虚假冲突、不冲突

3、按照渠道冲突程度分

低度、中度、高度冲突区

4、按照渠道冲突对企业发展的影响方向分

功能性冲突、破坏性冲突 (如窜货、赖账、制假售假等行为)

产生原因

角色错位、目标差异、观点差异、期望差异、沟通困难、决策权分歧、资源稀缺

第二节：分销渠道系统评估

渠道差距评估

服务质量差距模型

差距1 质量感知差距差距2 质量标准差距差距3 服务传递差距差距4 市场沟通差距差距5 感知服务差距 (核心差距)

消除差距思路

1 消除需求方差距

1 详细了解细分市场客户需求 2 根据需求方差距产生原因，针对性改进鼓舞 3 转变目标市场，改变服务对象

2 消除供应方渠道差距

1 改变当前渠道成员的角色 2 利用新的分销技术降低成本 3 引进新分销专家，改进渠道运营

3 改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距

分销渠道运行绩效评估

1 渠道畅通性

商品周转速度、贷款回收速度、销售回款率公式：销售回款率=实际收到销售款/销售总收入*100%

2 渠道覆盖率

市场覆盖面 (率)

3 渠道财务绩效

1 分销渠道费用指标

分销渠道费用额 (率)、分销渠道费用率升降率公式：分销渠道费用率=分销渠道费用额/渠道商品销售额*100%

2 渠道市场占有率指标

市场占有率

按总体市场测算按目标市场测算按三大竞争者测算按最大竞争者测算

渠道市场占有率

3 渠道盈利能力指标

渠道销售增长率=本年销售额/上年销售额-1

渠道销售利润率=渠道利润额/渠道商品销售额*100%

渠道费用利润率=渠道利润额/分销渠道费用*100%

资产利润率=渠道利润额/渠道资产占用额*100%

第三节：分销渠道发展趋势 1-2'

网络分销渠道

狭义定义：生产者借助网络平台将商品/服务从生产者转移到消费者手中的过程广义定义：只要用到网络及管理系统就算

网络分销渠道 VS 传统分销渠道区别

1 作用方面。企业既可以通过网络渠道开展商务活动，又可以对用户进行技术培训和售后服务

2 结构方面。传统是线性的，网络是网状的

3 费用方面。网络减少流通环节，降低交易费用，缩短销售周期，提高营销活动效率

特征

虚拟性：人与网站对话经济性：降低分销成本便利性：节省精力时间

网络分销系统：订货、结算、配送系统

类型-2

网络直销渠道

网络间接分销渠道

1 目录服务商 (综合性、商业性、专业性目录服务商) 2 搜索引擎服务商 (如：百度、360搜索引擎) 3 虚拟商业街 4 互联网内容提供商 5 网上零售商 (如：当当网、沃尔玛、中国海尔顺逛商城) 6 虚拟评估机构 7 智能代理 8 虚拟市场 9 网络统计机构 10 网络金融机构

渠道扁平化

概念：尽量减少商品和顾客接触的中间环节，实现商品和顾客的直接接触关键：销售链渠道的终端是否成熟

影响原因

1 网络信息技术

1、总成本更具有相对意义上的经济性 2、带来许多新的营销运作模式 3、改变人们获取信息、传递信息的方式

2 渠道纵向一体化

3 顾客需求特征

1、个性化要求越来越高 2、顾客不确定性的增加和承诺的损失 3、消费的折中主义

形式

1 直接渠道 2 一层中间商 (生厂商-中间商-顾客) 3 两层中间商 (生厂商-经销商/代理商-零售商-顾客)

渠道战略联盟

1 经销商之间联盟 (形成规模优势和垄断优势与供应商进行博弈，以获取更大利润空间) 2 供应商之间的联盟 (苦于价格战，多为一定利益驱动下的短期行为) 3 供应商与经销商间联盟 (通过供应链上下游联盟合作，提高整条供应链效益和效率，加快市场反应速度，为顾客提供更满意服务)

第五章：生产管理 18-20'

第一节：生产计划

生产能力

广义概念：技术能力 (人力&物力) +管理能力

狭义概念：技术能力中的物力 (常用)

3方面含义

1 按照直接参加生产的固定资产计算

2 必须和一定的技术组织条件相联系

3 反映一年内的实物量

种类-3

1 设计生产能力 (企业进行基本建设时，在设计任务书和技术文件中写明的生产能力) 2 查定生产能力 (重新审查核定的能力) 3 计划生产能力 (也称现实生产能力，根据现有生产组织条件和技术水平能实现的生产能力)

影响因素-3

固定资产的「数量、工作时间、生产效率」

其中，固定资产的数量

包括：正运转、检修、安装，或准备检修的设备，或暂时无任务停用的设备

不包括：已报废、不配套、封存待调、企业备用设备

其中，固定资产的工作时间

同「企业现行制度、规定的工作班次、轮班工作时间、全年工作日、设备计划检修时间」有关

生产能力核算

1 单一品种生产条件下生产能力核算 (设备组、作业场地、流水线生产能力的计算)～书P112案例1-3

2 多品种 (代表产品法、假定产品法)～书P112案例4-5

生产计划的含义

优化的生产计划的特征-3

1 利于充分利用销售机会，满足市场需求 2 利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化 3 利于充分利用生产资源，最大限度减少生产资源的闲置和浪费

生产计划的层次-3

1 「中长期」生产计划 (3/5年) 2 「年度」生产计划 (1年)～(纲领性计划) 3 生产作业计划 (全年任务细化至月/周/天)～(执行性计划)

生产计划指标-4

1 产品「品种」指标

名称、型号、规格、种类

2 产品「质量」指标

第一类：反映产品「本身内在质量」的指标 (产品平均技术性能、产品质量分等) 第二类：反映产品「生产过程中」工作质量的指标 (质量损失率、废品率、成品返修率)

3 产品「产量」指标

一定时期生产符合要求的实物数量

确定产品质量指标方法：盈亏平衡分析法 (会计算～书P116,利润为0)、线性规划法

4 产品「产值」指标

用货币表示的产量指标

1、工业总产值 (产品总量) 2、工业商品产值 (预定发售到企业外的工业产品的总价值) 3、工业增加值 (最终生产成果)

生产计划的编制步骤-4

1 调查研究 2 统筹安排，初步提出生产计划指标 3 综合平衡，编制计划方案 4 生产计划大纲定稿与报批

产品出产进度安排

取决于「企业的生产类型、产品的生产技术特点」

1 大量大批生产企业

1、各期产量年均分配法 2、各期产量均匀增长分配法 3、各期产量抛物线形增长分配法

2 成批轮番生产企业

1、产量较大产品，细水长流大致均匀分配至各季/月生产 2、产量较小产品，按照交货期和产品结构工艺的相似程度、设备负荷情况，安排当月生产 3、安排旧产品，考虑新旧产品逐渐交替 4、精密产品&一般产品、高档产品&低档产品也要很好搭配，均衡生产

3 单件小批生产企业

优先安排「国家重点项目、延期罚款多、生产周期长且工序多、原材料价值和产值高、交货期紧」的项目

第二节：生产作业计划

概念：生产计划工作的后续工作，是企业年度生产计划的「具体执行」计划 (季度/周/日/时)

特点-3

1 计划期短 2 计划内容具体 3 计划单位小

期量标准 (作业计划标准)

概念：为加工对象 (零部件、产品等)在生产期限和生产数量方面规定的标准数据期～时期、量～数量

「大批大量」生产企业的期量标准

节拍、节奏、流水线的标准工作指示图表、在制品定额等

「成批轮番」

批量、生产周期、生产间隔期、生产提前期

其中，生产提前期：工艺阶段投入或出产时间，与成品出产时间相比提前的时间

「单批小件」

生产周期、生产提前期

编制

在制品定额法 (连锁计算法)

适用于「大量大批」生产企业类型

按照「工艺反顺序」计算

提前期法 (累计编号法)

适用于「成批轮番」生产企业类型

越处于生产完工阶段，编号越小；越处于生产开始阶段，编号越大

优点

1 各车间可平衡地编制生产作业计划 2 不需预计当月任务完成情况 3 生产任务可自动修改 4 可用来检查零部件生产的成套性

生产周期法

适用于「单件小批」生产类型的企业

解决各车间在生产时间上的联系，保证如期交货

第三节：生产控制

概念：为「保证生产计划目标的实现」，按照生产计划的要求，对企业生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的系列活动

广义：从生产开始到进行生产，直至成品出产入库的全过程的全面控制。包括：计划安排、生产进度控制及调度、库存控制、质量控制、成本控制等内容

狭义：主要指对生产活动中生产进度的控制，又称作业计划控制

目的：提高生产管理的有效性

3阶段

测量比较、控制决策、实施执行

4步骤

1 制定控制标准

方法-4

类比法、分解法、定额法、标准化法

2 根据标准检验实际执行情况

3 控制决策

工作步骤-3

分析原因、拟定措施、效果预期分析

4 实施执行

3方式

1 事前控制 (反馈控制)

控制重点：下一期的生产活动

优点：方法简便、控制作业量小、费用低

缺点：事后控制，本期损失无法挽回

2 事中控制

控制重点：当前的生产过程

优点：实时控制，保证本期计划如期完成

缺点：控制费用较高

3 事后控制 (前馈控制)

控制重点：在事前计划与执行中有关影响因素的预测上

第四节：生产作业控制 3'

概念：在生产计划执行过程中，为「保证生产作业计划目标的实现」而进行的监督、检查、调度和调节

目的：保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标

生产进度控制 (关键词:准时)

目标：准时生产

目的：依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂

内容-3

「投入」进度控制、「工序」进度控制、「出产」进度控制

在制品控制

在制品

概念：从原材料、外购件等投入生产开始到经检验合格入库之前，存在于生产过程中各个环节的零部件和产品

按所处工艺阶段不同分类

毛坯、半成品、入库前成品、车间在制品

库存控制

概念：对企业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使库存储备保持在经济合理的水平上

作用

在保证企业生产、经营需求前提下，使库存量保持在合理范围内掌握库存量动态，避免超储或缺货现象减少库存空间占用，降低库存总费用控制库存资金占用，加速资金周转

库存管理成本-3

仓储成本、订货成本、机会成本

基本方法-3

1 定量控制法 (订货点法)

当库存量到「某一预定值」，向供应商发出「固定批量」的订货请求

2 定期控制法 (订货间隔期法)

3 帕累托法 (ABC法)

A类：库存物资品种5-10% + 资金占比70% B类：库存物资品种70% + 资金占比10% C类：库存物资品种20% + 资金占比20%

生产调度

概念：组织执行生产进度计划的工作，使对生产计划的监督、检查和控制，发现偏差及时调整的过程

要求

1 生产调度工作必须以「生产进度计划为依据」，这是基本原则

2 生产调度工作必须高度集中和统一

3 生产调度工作要以预防为主

4 生产调度工作要从实际出发，贯彻群众路线

系统的组织

一般大型企业设「厂部、车间、工段」「三级」调度中小型企业一般设「厂部、车间」「二级」调度

第五节：现代生产管理方式

物料需求计划 (MRP)

概念：根据最终产品的生产计划来确定相关物料的需求量和需求时间，根据需求时间和生产周期来确定订货时间

主要依据 & 主要输入信息

1 主生产计划 (又称产品出产计划，最主要输入。表明企业向社会提供的最终产品数量是由客户订单、销售预测、备件需求决定)

2 物料清单 (又称产品结构文件，反映产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量)

3 库存处理 (又称库存状态文件，记载产品及所有组成部分的存在状况数据)

制造资源计划 (MRP 2)

MRP 2 = MRP + 货币信息

包括：人工、物料、设备、能源、资金、空间、时间

结构-3

1 计划和控制的流程系统 2 基础数据系统 3 财务系统

结构特点-5

1 计划的一贯性和可行性 2 数据的共享性 3 动态的应变性 4 模拟的预见性 5 模拟的预见性 6 物流和资金流的统一性

企业资源计划 (ERP)

MRP是ERP的核心，MRP 2是ERP的重要组成部分

概念：指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，实现资源合理配置、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台

包括-4

1 生产控制模块 (ERP核心模块)

包括：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准等

2 物流管理模块

包括：分销管理、库存控制、采购管理

3 财务管理模块

包括：财务会计、财务管理

4 人力资源管理模块

精益生产管理

精益思想核心

不断消除浪费，以最小资源投入 (人力、设备、资金、材料、时间、空间)，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时服务

目标-6

效率、质量、成本、交货期、安全、士气其中，士气涉及5S现场管理法：整理、整顿、清扫、清洁、素养

基本原则-5

1 正确定义价值 2 识别价值流 3 流动 4 拉动 5 追求尽善尽美

丰田精益生产方式 (TPS)

基本理念

从顾客需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源

思想和手段-6

1 准时和自动化 (TPS两大支柱) 2 标准化作业 3 多技能作业员 4 看板管理系统 (生产过程中各道工序生产活动进行控制的信息系统；以前是透明袋的一张卡片) 5 全员参与的现场改善活动 (是TPS强大生命源泉 & 坚固基石) 6 全面质量管理

其中[4]，看板功能-4

1 显示生产以及运送的工作指令 2 防止过量生产和过量运送 3 进行目视管理的工具 4 改善的工具

第六章：物流管理 8'

第一节：物流管理概述

物流概念

物品从供应地向接收地的「实体流动过程」物流在流通过程中「创造价值」、「满足客户及社会需求」，物流「本质是服务」

物流功能-7

1 运输

中心环节之一，物流最重要功能

作用：扩大了经济作用的范围，在一定经济范围内「促进了物价的平均化」

运输方式：铁路、公路、水路、航空、管道运输

2 仓储

作用：缓冲、调节、平衡

3 装卸与搬运

4 包装

生产物流的起点，社会物流的终点

作用：保护物品不受损坏、使物品形成一定单位便于处置、促进销售

包装材料：容器材料、内包装材料、包装用辅助材料 (黏合剂、黏合带、捆扎材料)等

5 流通加工

流通加工的内容一般包括：袋装、定量化小包装、栓牌子、贴标签、配货、拣选、分类、混装、刷标记生产的外延流通加工：剪断、打孔、弯折、组装、改装、配套以及混凝土搅拌等

6 物流信息传递

物流信息系统3层次：管理层、控制层、作业层物流信息系统贯穿各环节

7 配送

按客户订货要求，在「物流据点」进行分货、配送，并将配好的货物送交收货人的物流活动

物流管理目标

1 快速反应

把作业的重点从预测转移到以装运和供应方式对客户的要求做出反应上来如：使用电话、传真、电子商务订货以减少处理订单的时间如：使用信息系统，快速制定配车计划从未及时完成配送作业

2 最小变异

如时间被推移、货物受损，物流目标是使变异减小到最低程度

3 最低库存

4 物流质量

产品质量 & 物流服务质量都要精益求精

5 整合运输与配送

运输方式重新组合，降低运输成本配送的中心工作是运输，需不断整合配送方式，优化运输的合理性

6 产品生命周期不同阶段的物流目标

介绍期：物流是在充分提供物流服务与回避过度支出物流费用之间进行平衡成长期：从不惜代价提供所需服务转变为服务和成本的平衡成熟期：物流活动具有高度选择性，以提供独特的服务，赢得客户衰退期：对物流重新定位，最大限度降低物流风险

第二节：企业采购管理与供应物流管理 2'

企业采购管理

概念

企业采购主管承担的、对所有和采购有关业务进行协调的工作

特征-3

1 是从资源市场获取资源的过程 2 是信息流、商流、物流相结合的过程 3 是一种经济活动

目标

总目标：以最低成本提供满足企业需要的物料/服务

基本目标-6

1 确保生产经营的物资需要。企业采购管理最基本目标：为企业提供所需物料/服务 2 降低存货投资和存货损失 3 保证并提高采购物品的质量 4 发现和发展有竞争力的供应商 5 改善企业内部与外部的工作关系 6 有效降低采购成本

原则

适当的「时间、价格、地点、数量、品质」

业务流程

1 提出采购申请 2 选择供应商 3 进行采购谈判 4 签发采购订单 5 订单跟踪 6 物料验收 7 付款与评价

采购的功能-4

1 生产成本控制功能。「控制采购的原材料和零部件成本」是企业成本控制最有价值部分 2 生产供应控制功能 3 产品质量控制功能 4 促进产品开发功能

企业供应物流管理

概念：企业物流活动的起始阶段。是指企业生产所需的一切物料 (如原材料、燃料、备品备件、辅助材料等)在供应企业与生产企业间流动的一系列物流及管理活动

基本流程

1 取得资源阶段 2 组织到厂物流阶段 3 组织厂内物流阶段

第三节：企业生产物流管理 2'

物流活动概念

指伴随企业内部生产过程的物流活动

生产物流管理的目标-3

1 效率性目标

指为产品提供畅通的物料流转渠道，保证生产物流的持续性和高效率

2 经济性目标

指降低生产物料装运的频率和缩短搬运的距离，合理控制其成本和费用

3 适应性目标

指有效控制物流损失，防止人员和设备发生意外事故

生产物流的类型

按生产专业化程度分

1 大量生产

品种单一、产量大、生产的重复程度高

2 单件成产

品种繁多、且每种生产单位产量、生产重复程度低

3 成批生产

品种不单一、每种有一定批量、生产有一定重复性

按工艺过程特点分

连续型生产物流、离散型生产物流

按物料流经区域分

工厂间物流、工序间物流 (又称车间物流)

生产物流的方式

1项目型生产物流特征

1 物料采购量大、供应商多变、外部物流较难控制 2 生产过程原材料、在制品占用的物流量大 3 物流在加工场地的方向不确定、加工路线变化极大，工序间物流联系不规律 4 物流需求与具体产品存在一一对应的相关需求关系

2 单件小批量型～ 3 多品种小批量型～ 4 单一品种大批量型～ 5 多品种大批量型～

不同生产模式下的企业生产物流管理

1 作坊式手工生产模式

生产管理凭借个人生产经验及行规

2 大批量生产模式

品种少、产量大

3 多品种小批量生产模式 (又称精益生产模式)

又分2种模式

1 推进式模式

a. 在管理手段上，「大量运用计算机系统」 b. 在生产物流组织上，「以物料为中心，强调严格执行计划」，维持一定在制品库存 c. 在生产物流计划编制和控制上，「围绕物料转化组织制造资源」

2 拉动式模式

a. 以客户需求为生产起点 b. 强调物流平衡，追求零库存 c. 计算机与看板结合 d. 将生产中的一切库存视为”浪费“

第四节：企业仓储与库存管理 2'

企业仓储管理

概述

对仓储设施布局和设计以及仓储作业所进行的计划、组织、协调与控制

功能-4

1 供需调节功能 2 价格调节功能 3 货物运输能力调节功能 4 配送和流通加工的功能

内容-4

1 仓库的选址与建筑设计 2 仓库的机械作业选择与配置 3 仓库的业务管理 4 仓库的库存管理

主要任务-6

1 「仓储」设施规划和利用 2 保管「仓储」物资 3 合理「储」备材料 4 降低物料成本 5 重视员工培训，提高员工业务水平 6 确保「仓储」物资的安全

主要业务

1 入库业务

1 货物入库前的准备 2 货物接运 3 货物验收 4 货物入库 5 办理入库手续 (最后一步，重点记住)

2 保管业务

1 货物的储存规划

2 货物的堆码与垫盖

散堆方式：如煤炭、矿砂、散粮、海盐等货架方式：如小百货、小五金、绸缎、医药品等成组方式：如托盘、网绳等垛堆方式：如箱、桶、框、袋装的货物以及木材、钢材等

3 货物的检查、盘点与保管损耗

检查包括「数量、质量、安全、保管条件」检查

3 出库业务

1 审核仓单 2 核对登账 3 配货备货 4 复核查对 5 出库交接 6 填单销账

企业库存管理与控制

库存含义

存储作「为今后」按预定的目的使用而「处于闲置或非生产状态」的物品

库存分类

1 按经济用途分

商品库存、制造业库存、其他库存

2 按生产过程中的不同阶段分

原材料库存、零部件库存、半成品库存、成品库存

3 按库存目的分

1 经常库存 (满足日常需要) 2 安全库存 (防止不确定性因素) 3 生产加工和运输过程的库存 4 季节性库存 (满足季节性特定需要～空调，或季节性产出的原材料～大米、棉花、水果等农产品)

4 按存放地点分

库存存货、在途库存、委托加工库存、委托代销库存

企业库存管理的意义

1 利于资金周转 2 利于运输管理，又有助于有效地开展仓储管理工作

经济订货批量模型

含义

通过平衡采购进货成本和库存持有成本，确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法

假定

1 只涉及一种产品 2 年需求量已知，且在整个周期连续 3 一年中需求稳定，需求比例是合理常数 4 各批量单独运送接收 5 货物脱销、市场反应速度等其他成本忽略不计

公式 (必考)

根号下 { (2*年需求量*单次订货成本)/(货物单价*保管费率) }

第五节：企业销售物流管理 1'

企业销售物流

概念：企业在销售过程中，将产品的所有权转移给用户的物流活动

意义：连接生产企业和终端需求的桥梁、企业获取利润的源泉

特征-2

一体化、服务性强

组织

1 产成品包装 (包装是企业生产物流系统的终点，也是企业销售物流系统的起点) 2 产成品储存 3 订单管理 (订单准备、传输、录入、履行) 4 企业销售物流渠道的选择 5 产品配送 6 装卸与搬运

实施

建立销售物流综合绩效考评体系的原则

1 整体性原则 2 可比性原则 3 经济性原则 4 定量与定性相结合原则

企业销售物流综合绩效考评体系的指标

1 成本指标 2 效率评价指标 (经济效率=销售物流实现利税/销售物流资金占用量) (必考!) 3 风险评价指标 4 顾客满意度评价指标 (货物发送正确率+顾客投诉率)