企业风险与危机管理
2024-01-14 16:36:48 0 举报AI智能生成
企业风险与危机管理
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大纲/内容
第三章 风险管理框架
什么是风险管理
企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。
企业风险管理框架
一个基础
公司治理结构
公司治理是涉及公司的表现：它关系到一家公司如何得到有效的管理，从而发挥最佳表现。
公司治理设计责任的问题：它关系到董事会和管理层如何向股东负责，而使股东能从公司的表现中得益。
公司治理与风险管理的关系
公司治理是风险管理的一个必要的组成部分，因为它提供了对风险由上而下的监控与管理。
多个国家订立了公司治理的最佳守则
美国：纽约证交所最佳治理守则
英国：Cadbury/Hampel Report、The Combined Code
加拿大：Dey Report
OECD Report
中国：上市公司治理准则
如何构建一个有利风险管理的公司治理结构
1、建立一个健全的、以董事会为首的公司治理结构
2、订立企业的目标与战略，包括企业的风险政策和极限
3、贯彻一套重视风险管理的企业文化和价值观
三道防线
- 第一道防线：业务单位防线
业务单位包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中面对各类的风险，是企业的前线
企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防
如何建设第一道防线
了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险
识别风险类别
战略性风险
•战略性风险是指公司因作出战略性错误的决定而导致经济上的损失
•战略性风险是业务单位、高级管理层和董事会的共同责任
•常见的战略性风险包括
与战略性伙伴的合作
企业的目标与方针
市场潜在的威胁
业务的范围（深度与广度）
企业的信息及监控系统
投资与融资的策略
员工的素质与雇员关系
品牌及形象的建立
信贷风险
信贷风险是指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经济损失的风险
常见的信贷风险
贷款末能回收
应收帐款未能回收
债券跌价（因信贷评级的减值或债务人未能履行付款义务）
买卖金融市场产品而未能兑现
企业因合资、合作、联盟、外包等经济活动而产生或暴露的信贷风险
市场风险
市场风险是指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险
构成市场风险的三大因素
因买卖或投资金融产品而产生的风险
因资产与负债错配、或原材料与产成品价格不能同步浮动而产生的风险
资金流动性风险
常见的市场风险
利率风险
外汇风险
股票与债券市场风险
商品价格风险
期货、期权与衍生工具风险
操作风险
操作风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险
包括常见风险
流程风险是指交易流程中出现错误而引致损失的风险，流程包括如：销售、定价、记录、确认、出货/提供服务等环节。流程风险也包括合规性风险。
人为风险概指因员工缺乏知识和能力、缺乏诚信或道德操守而引致损失的风险
系统风险是指因系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的风险
系统风险是指因系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的风险
事件风险是指因内部或外部欺诈、市场扭曲、人为或自然灾害而引致损失的风险
业务风险是指因市场或竞争环境出现预期以外的变化而引致损失的风险，所涉及的问题包括市场策略、客户管理、产品开发、销售渠道和定价等领域
对相关风险作出评估
决定转移、避免或减低风险的策略
设计及实施风险策略的相关内部控制
第一道防线总结
企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险等等，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控
企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新
2.第二道防线：风险管理单位防线
第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险算功能，它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批委会、投资审批委员会
风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险产面的工作
职责包括
编制规章制度
对各业务单位的风险进行组合管理
度量风险和评估风险的界限
建立风险信息系统和预警系统、厘定关键风险指标
负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作
按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金
3.第三道防线：内审单位防线
第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题
内部审计的定义
内部审计是一项独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企业的价值和改进经营。内审通过系统的方法，评价和改进企业的风险管理、控制和治理流程的效益，帮助企业实现其目标
内部审计的三大功能
财务监督
• 财务帐的可用性
• 内部管理和制度的执行
• 典型例子：检查分、子公司上报总部的财务报表的准确性以及执行财务管理政策的情况
• 内部管理和制度的执行
• 典型例子：检查分、子公司上报总部的财务报表的准确性以及执行财务管理政策的情况
经营诊断
• 管理审计以及效率和效益审计
• 检查和诊断经营和管理过程中的偏差和失误
• 典型例子：企业对某业务单位或某部门执行效益审计（一个输入与产出的关系）
• 检查和诊断经营和管理过程中的偏差和失误
• 典型例子：企业对某业务单位或某部门执行效益审计（一个输入与产出的关系）
咨询顾问
• 企业风险管理和发展策略方面的咨询。
• 调查领导关心的热点问题和管理薄弱环节
• 典型例子：兼并收购时调查被投资公司的内部管理和流程操作，了解薄弱环节或其他影响并购交易的重大事项，从而确定管理方法和并购策略
• 调查领导关心的热点问题和管理薄弱环节
• 典型例子：兼并收购时调查被投资公司的内部管理和流程操作，了解薄弱环节或其他影响并购交易的重大事项，从而确定管理方法和并购策略
第一章 风险与危机管理环境
1、危机四伏的环境
企业家的风险意识
例：马云、比尔盖茨、张瑞敏、李嘉诚……
风险管理
管大事还是管小事——“海因里希法则”
风险因素变化
风险因素的相依性
五类风险因素的风险耦合
2、风险与危机事件
（1）关于风险
相关定义
1⃣️事件或经济结果的不确定性
2⃣️发生危险、损失、损伤或其他不利结果的几率或程度
（2）危机事件
危机就是对一个组织的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下，必须做出关键决策的事件
（3）危机事件的特点
a、突发性
b、危害性
c、紧急性
d、连锁性
e、公共性
f、不确定性
g、处理资源的短缺性
（4）危机事件的特点
不同领域事件的公共性
3、事故致因理论的发展
（1）海因里希事故因果连锁
（2）亚当斯的事故因果连锁
（3）能量意外释放论
（4）轨迹交叉理论
（5）变化-失误理论
第二章 见微知著风险的研判过程分析
一、风险研判中的见微知著能力
体现出管理者对风险形势研判的深刻洞察力
二、风险研判中的迫切性
- 管理者责任压力加大：风险状态的隐藏性与滞后性
- 社会各种联系的强化：风险的演化与溢出效应在互联网大数据公司拥有数据优势，已开始进行见微知著性的风险研判
三、见微知著能力的发挥价值与瓶颈
重要价值
1、为风险防控赢取时间，可以制定更好的应对方案
2、在管理决策过程中提高风险意识，提高决策的质量
3、实现应急管理的“事件”管控转向风险治理，实现组织目标实现的可能性
4、实时扫描环境中的异常信号，有效管控组织战略环境中的不确定性
瓶颈与障碍
1、早期异常风险信号易于被忽略或被低估
2、部门间的信息烟囱、信息孤岛效应，导致信息的碎片化，缺乏有效的信息关联研判的逻辑关系复杂，对决策者的能力需求很高
3、部门分工造成的本位主义，缺乏系统性思考
4、风险情景出现的不确定性与防控的成本投入较高
四、影响风险事件演化的驱动因素分析
五、见微知著能力与风险的研判过程
六、见微知著能力的风险研判类型划分
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