PMP相关知识汇总
2024-08-20 13:51:47 0 举报AI智能生成
该PMP相关知识汇总文件囊括了项目启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组，以及范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和相关方等十大知识领域的核心概念、工具和技术。这份全面的材料旨在帮助项目管理专业人士更好地理解和掌握PMP认证考试的关键内容。不论是PMP考生还是项目实践者，都可以从中受益，提高项目成功的可能性。
作者其他创作
大纲/内容
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
项目的概念
人不可能两次趟过同一条河
重复部件的存在，不影响项目的独特本质
独特性（Unique）
项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的
临时性（Temporary）
根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划
却别与范围潜变（范围蔓延）（Scope Creep）
总之范围框架不变，一直在规划实施买裙子
我想买一个裙子——我想要紫色的裙子——裙子要过膝盖——裙子要棉布料的
渐进明细
总之范围框架改变，范围扩大
我想买一个裙子——这个鞋子也不错——这个衣服也不错
项目镀金是指项目团队成员为了”讨好“客户，在合同规定之外，所做的一些不解决实际问题、没有应用价值的项目活动
区别于项目镀金，范围蔓延是外部因素导致，项目镀金是程序本身导致
范围蔓延
区别
渐进明细（Progressive Elaboration）
项目的特性
应对汽油紧张，生产低油耗汽车
市场需求
为了提高收入，培训机构研发新的课程
战略机会/业务需求
为了给新工业园区供电，建立变电站
客户要求
电子技术升级，开发新项目生产更小巧的电脑
技术进步
为了达到相关要求，建立项目处理新型有毒物品
法律要求
向传染病高发地区提供饮用水系统
社会需要
降低污染，建立共享小汽车项目
环境考虑
项目启动背景
某一项产品，处于Version1，经过项目活动（活动A，B，C...），升级为Version2，可以带来更好的收益
驱动变更
从商业运作中获得的可量化净效益（benefit）
钱，固定设施等
有形效益
商誉，品牌认知度，公共利益等
无形效益
项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益
项目带来的效益可以是有形的、无形的或者两者兼有之
商业价值的概念
创造商业价值
项目的作用
概述
光环效应
号角效应
知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现
平衡制约
项目管理的重点和难点
分解：复杂的事情简单化
临界值：简单的事情量化
规律：量化的事情专业化
框架模版（ITO）：专业的事情模板化
项目管理四个层次
不同的项目会有不同优先级的制约因素，项目经理需要加以关注
任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素
不同的项目相关方可能对哪个因素最重要有不同的看法
务必避免范围蔓延和镀金
最常见的制约因素是预算、其次是进度
项目的制约因素
项目管理知识体系
应用领域的知识，标准与规章制度（业务能力）
通用的管理知识与技能
理解项目环境（非常重要）
处理人际关系技能
管理项目所需的专业知识领域
信息孤岛，应用孤岛，资源孤岛严重
需求分析不清，变更和蔓延严重
为了追求”效率“，眉毛胡子一把抓
流程文档齐全，落地难，面子工程
缺少管理软技能，领导/管理风格难变通
英雄/教条式管理，缺乏效率或效果
风险意识不足，无定期监控
单项目管理失败的七大原因
接口单一，全盘周期
弄清范围，控制变更
关键路径，有效产出
裁减流程，稳准落地
领导风格，综合利用
均衡管理，适度授权
风险监控，例会进行
通向成功的”彩虹桥“
项目管理
项目、项目集与项目组合管理只比较
项目、项目集和项目组合管理都要为组织战略服务
战略目标——>组织级项目管理——>项目组合——>项目集——>项目
OPM=项目、项目集和项目组合管理的原则和实践+组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践），提升组织能力，支持战略目标
战略与战术
项目组合/项目集/项目管理实例
项目组合
组织战略
组织级项目管理（OPM）和战略
一组相互关联且被协调管理的项目
为了获得对单个项目分别管理所无法实现的效益和控制（节省时间、成本等）
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理
项目集管理重点关注项目间的依赖关系
建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计和建造、卫星发射以及系统整合
一般定义，大型项目通常需要10亿美元或以上的成本，可影响上百万人，并且将持续数年
项目集不是大项目。规模特别的大项目称为”大型项目“
项目集（Program）管理
项目组合是为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作
项目组合管理是包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作
重点关注：确定资源分配的优先顺序，确保与组织战略协调一致
项目组合的业务范围随组织战略目标的变化而变化
做正确的事
项目组合（Portfolio）管理
项目/项目集/项目组合/组织级项目管理
运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作
项目与运营的交叉时刻（每个收尾阶段，新产品开发，改善运营，产品生命周期结束前）
项目关注项目管理；运营关注业务流程管理、运营管理
在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接
运营管理（Operations Management）
运营管理
运营与项目管理的关系
图例
项目与运营的区别
运营与项目管理
简介：项目从开始倒结束所经历的一系列阶段
项目生命周期指项目从开始倒完成所经历的一系列阶段
项目生命周期能为管理项目提供基本框架
这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行
项目生命周期的基本结构：开始项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目
项目生命周期内通常由一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期
开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式
项目和开发生命周期
项目生命周期示例-W模型
项目生命周期示例-建筑项目
项目生命周期特点-项目相关方影响
项目生命周期中成本与人力投入水平
项目生命周期&开发生命周期示例-IT系统研发项目
完全计划驱动型生命周期
在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，然后制定产品交付计划，接着通过各阶段来执行计划
确定计划——>按计划执行
适用于：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，整批一次性交付产品有利于相关方
预测型生命周期也称为瀑布型生命周期
预测型
迭代：通过一系列重复的循环活动来开发
增量：渐进的增加产品的功能
适用于：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，产品可以部分交付
迭代型和增量型
变更驱动的方法/敏捷方法
迭代和增量的进一步应用
迭代快（2-4周迭代一次），所需时间和资源固定
适用于：应对快速变化的环境，需求或范围难以实现确定，以有利于相关方的方式定义较小的增量改进
敏捷开发
适应型
不同开发生命周期比较
开发生命周期
项目生命周期与产品生命周期相互独立
产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个过程的一系列阶段
产品生命周期与项目生命周期关系
项目生命周期
简介：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束
划分阶段的好处：有助于项目的管理、规划和控制
具有逻辑关系的项目活动的集合，以一个或多个可交付物的完成为结束
生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述
在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目的阶段
项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查
每个阶段都需要正式启动；都要重新确认（发布）项目章程，以确定最初制定的项目章程和识别相关方过程中所做的决定是否合理
每个阶段的起点需要重新验证先前假设和评估风险
阶段启动
可交付成果和累计项目绩效
是否进入下一个阶段，发现和纠正错误
正式结束一个阶段时，并不一定要批准下一个阶段的开始
阶段末评审
简介：为做出进入下个阶段、进行整改或者结束项目集或项目的决定，而开展的阶段末审查
项目商业论证
项目章程
项目管理计划
效益管理计划
阶段关口评审在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，这些文件包括
进入下个阶段
整改后进入下个阶段
结束项目
停留在当前阶段
重复阶段或某个要素
根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定），以便
阶段关口还可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口
组织可以通过这些审查来检查本指南范围之外的其他相关项，例如：产品相关文件或模型
阶段关口（Phase Gate）
项目阶段
简介：旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或者多个输入进行加工，生成一个或者多个输出
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程
每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术，将一个或多个输入转化成一个或多个输出
项目管理过程适用于全球各个行业
另一个过程的输入
项目或项目阶段的可交付成果
一个过程的输出通常称为以下二者之一
例如制定项目章程以及结束项目或阶段
仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程
例如在需要资源时执行获取资源，在需要采购之前执行实施采购
根据需要定期开展的过程
例如从项目开始倒项目结束需要持续开展许多监控过程
贯穿项目时钟执行的过程
分为三类
项目管理过程
简介：项目管理输入、工具和技术以及输出的逻辑组合。包括启动、规划、执行、监控和收尾。项目管理过程组不同于项目阶段
明确目标，承诺授权
启动过程组
优化目标，制作计划
规划过程组
投入资源，依”法“办事
执行过程组
监控过程，管理变更
监控过程组
结束采购/组织过程资产的总结&更新等
收尾过程组
简介
五大过程组
项目管理过程组
示例
简介：按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述
指南的组成部分
详情，必背
项目管理知识领域
项目管理数据和信息
选择恰当的过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目
项目经理与项目团队、发起人或组织管理层合作进行裁剪
在裁剪项目管理时，项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级，并考虑组织文化
来自于组织内部或外部的项目客户也可能会影响项目管理的裁剪决定
裁剪
项目发起人通常负责项目商业论证文件的指定和维护
项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致
项目经理应适当的为项目裁剪上述管理文件
某些组织会维护项目集层面的商业论证和效益管理计划。项目经理应与相应的项目集精力合作，确保项目管理文件与项目集文件保持一致
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据
商业论证列出了项目启动的目标和理由
商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用
在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策
需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议
需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结
商业论证可能包括：业务需要，形势分析，推荐，评估
必须践行的准则，可处理问题或机会
必须
希望践行的准则，可处理问题或机会
预期
非必要的准则。这一准则的践行情况可能成为区分备选行动方案的因素
可选
用于形势分析的准则可分为
确定一套方案，用以处理业务问题或机会。可选方案指组织可能采取的备选行动方案
不采取行动
尽量小的努力处理问题或机会
以超过最低限度的努力处理问题或机会
例如，商业论证可提供以下三种可选方案
可选方案也可成为商业场景
项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果
项目效益管理计划描述了项目实现收益的方式和时间，以及应指定的效益衡量机制
例如有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值
目标效益
例如项目效益与组织业务战略的一致程度
战略一致性
例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益
实现效益的时限
例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人
效益责任人
例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值
测量指标
例如预计存在或显而易见的因素
假设
例如实现效益的风险
风险
项目生命周期早期应确定目标效益，并据此指定效益管理计划。包括
制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息
测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否
效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标
项目效益管理计划的指定和维护是一项迭代活动
它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件
项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致
项目效益管理计划
项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件
项目章程和项目管理计划
确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一
关于项目成功的定义，项目相关方可能有不同的看法
明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键
怎样才是项目成功
如何评估项目成功
哪些因素会影响项目成功
主要相关方和项目经理应思考以下三个问题
完成项目效益管理计划
Net Preset Value
净现值是指投资方案所产生的现金流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额
净现值=未来收益的现金流折现-初始投资额
NPV考虑了风险
各阶段净现值求和，即为项目最终财务净现值
净现值大于零，方案基本可行，净现值越大，方案越优，投资效益越好
净现值（NPV）
Return On Investment
投资利润率=（年）利润总额/总投资*100%
越大越好
投资回报率（ROI）
Internal Rate of Return
净现值为零时的折现率就是项目的内部收益率
对于项目的指导价值：把项目寿命期内的收益与其投资总额联系起来，指出这个项目的收益率，并决定是否值得投资
IRR越大越好（至少大于行业基准内部收益率）
内部报酬率（IRR）
payback time
累计的经济效益等于最初的投资费用所需的时间
静态投资回收期：不考虑时间价值
动态投资回收期：先折现，再计算
分为静态投资回收期与动态投资回收期两种
越短越好
投资回收期（PBT）
Benefit Cost Ratio
净利润与成本之比
效益成本比率（BCR）
达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标，如
完成组织从”当前状态“转到”将来状态“
履行合同条款和条件
达到组织战略、目的和目标
使相关方满意
可接受的客户/最终用户的采纳度
将可交付成果整合到组织的运营环境中
满足商定的交付质量
遵循治理规则
满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）
项目目标可能包括（但不限于）
项目成功标准
项目管理商业文件
具体（SPECIFIC）
可测量（MEASURABLE）
可实现（ATTAINABLE）
相关（RELEVANT）
时效（TIME-BASED）
SMART原则
第一：制定目标
第二：从事组织工作
第三：从事激励和信息交流工作
第四：建立绩效衡量标准
第五：培养他人（包括自己）
管理者五项基本作业
项目管理概念入门和综述
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响
影响来源：事业环境因素（EEF）和组织过程资源（OPA）
事业环境因素通常源于企业的外部环境（也可包含内部环境因素，组织过程资源源于企业内部）
除了上述两类，组织系统对项目生命周期也起着重要的作用
EEFs是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响
内部包括组织文化和结构、基础设施、资源可用性、员工能力等
外部包括市场条件、法律限制、商业数据库、政府或行业标准、物理环境要素等
分为组织内部的和组织外部的
事业环境因素（Enterprise Environment Factors）
执行组织所特有的并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理
帮助项目成功
项目团队有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充
由项目管理办公室（PMO）或项目以外的其他职能部门完成
模板
预先批准的供应商清单和各种合同协议类型
启动规划
变更控制程序
跟踪矩阵
财务控制程序
执行和监控
项目收尾指南或要求
收尾
过程、政策和程序
在整个项目期间结合项目信息而更新的
配置管理知识库
财务数据库
历史信息与经验教训知识库
问题与缺陷管理数据库
测量指标数据库
以往项目的项目档案
组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）
组织知识库
包括
组织过程资产（Origanizational Process Assets）
系统是指各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的成果
组件是项目或组织内的可识别要素，提供了某种特定功能或一组相关的功能
各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力
系统是动态的
系统是可以优化的
系统组件是可以优化的
系统及其组件不能同时优化
系统呈现非线性响应（输入的变更并不会产生可预测的输出）
系统的几个基本原则
组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影响
治理指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为
治理要考虑人员、角色、结构和政策
治理可通过数据和反馈对组织相关人员提供指导和监督
治理是在组织内通过制定规则、政策、程序等方式行使职权的框架
组织目标的设定和实现方式
风险监控和评估方式
绩效优化方式
这个框架会影响
项目组合、项目集和项目管理的常见治理框架，涉及四个治理领域：一致性、风险、绩效和沟通
各个领域都具备以下职能部门：监督、控制、整合与决策
组织治理框架
治理框架
管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分
组织根据其选择的治理框架和组织结构类型分配一般管理要素
基于专业技能和可用性开展工作的部门
例如尊重职权、人员和规定
具有纪律性的行为
例如以为员工仅接受一个上级对任何行动或活动给出的指示
统一指挥原则
例如针对一组活动只能有一个计划或一个领导人，以及相同的目标
统一领导原则
组织的总体目标优先于个人目标
支付合理的薪酬
公正、平等的对待所有员工
允许任何员工参与计划和实施
关键职能部门或一般管理要素或原则可包括
组织将这些管理要素的绩效分派到选定的员工身上，这些员工可能在不同的组织层级上执行上述职能
管理要素
组织需要权衡两个关键变量（治理架构、管理要素）之后才可确定合适的组织结构类型
这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式
不存在一种结构类型适用于任何特定组织
特定组织的最终组织结构是独特的
对比
各类项目组织结构图例
与组织目标的一致性
专业能力
控制、效率与效果的程度
明确的决策升级渠道
明确的职权线和范围
授权方面的能力
终责分配
职责分配
设计的灵活性
简单的设计
实施效率
成本考虑
例如集中办公、区域办公和虚拟远程办公
物理位置
例如政策、工作状态和组织愿景
清晰的沟通
组织结构选择的考虑因素包括（但不限于）
组织结构类型
这些系统因素主要包括三大类
项目经理要了解组织系统的职责、终责和职权的具体分配情况
从而有效的利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目
系统通常由组织管理层负责
系统需要优化平衡，优化过程可能对单个项目造成影响
组织系统
对项目治理过程标准化，促进技术共享的组织部门
PMO在项目组合、项目集、项目与公司考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系
所支持或管理的项目不一定彼此关联
在项目各生命周期内，PMO可能有权起到核心相关方和关键决策者的作用
管理共享资源
识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准
指导、辅导、培训和监督
通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
制定项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）
协调项目之间的沟通
PMO的一个主要职能是通过各种方式对项目经理提供支持
人员培养
流程制度
咨询辅导
管理工具
过程监控
绩效考核
PMO的六大职能
项目资源库，对项目控制程度低，无权要求
支持型
对项目有一定控制权力，如提供必须使用的模板
控制型
PMO直接管控项目，PMO拥有很高的权利
指令型
PMO的三种类型
项目管理办公室（PMO）
项目运行环境
执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人
项目经理
专注于某个职能领域或业务单元的管理和监督
职能经理
负责保证业务运营的高效性
运营经理
定义
项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望
作为沟通接口，提供指导和展示项目成功的愿景
使用软技能来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识
项目经理发现、维护和培养的非正式人际网络非常重要
排名前2%的项目经理之所以脱颖而出，因为他们具有：超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度
项目经理对项目的影响
项目经理需要积极的与其他项目经理互动
其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响
项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色
致力于提高自己再组织内的总体项目管理能力和技能
参与隐性和显性知识的转移或整合计划
展现项目管理的价值
提高组织对项目管理的接受度
提高组织内部现有PMO的效率
为了实现项目目标，项目经理需要与所有相关经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的计划
项目经理与组织的交互
项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用
行业交互
持续的知识传递和整合非常重要，持续学习项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域
专业知识整合
项目经理还可以担任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势
跨领域贡献
项目经理与其他方面的交互
与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面
随时准备好合适的资料（成功因素、进度、财务报告、问题日志）
针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法
花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序
管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险
技能
技术项目管理
领导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标
包括指导、激励和带领团队的能力
这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力
人际交往占据项目经理工作的很大一部分
项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标
领导和管理的最终目的是办好事情，很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力
项目经理行使权力的方式有很多，可自行决定（正式、奖惩、专家、参考、信息、魅力、迎合等）
在权力方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确，主动寻找而不是坐等授权
管理和领导力的区别
项目经理领导团队的方式可以分为很多种
领导者的特点
团队成员的特点
组织的特点
环境的特点
根据作用因素的不同，项目经理可能会改变风格，要考虑的主要因素包括（但不限于）
放任型领导
交易型领导
服务型领导
变革型领导
魅力型领导
交互型领导
研究显示项目经理可以采用的多种领导力风格。在这些风格中，最常见的包括
领导力风格
领导力
关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果
纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力
这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，例如财务部、市场部和运营部
解释关于项目的必要商业信息
与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略
以实现项目商业价值最大化的方式执行策略
项目经理还应掌握足够的业务知识，用来
为制定关于项目成功交付的最佳决策，项目经理应咨询运营经理
随着条件的变化，项目经理应与项目发起人持续合作，使业务战略和项目保持一致
战略和商务管理
项目管理者人才三角
S：Smile，微笑
O：Open Posture，注意聆听的姿态
F：Forward Lean，身体前倾
T：Tone，音调
E：Eye Communication，目光交流
N：Nod，点头
沟通——SOFTEN原则
通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同的目标而相互合作
以身作则，决策透明
权力影响力，费权力影响力
Steven Corvey的”影响圈“和”关注圈“
影响力
项目经理的能力
项目经理的影响力范围
与发起人一起，确保了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致
高层面一致性
项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。项目经理需要整合过程、知识和人员
如果项目经理无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小
过程层面整合
项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式有紧密的关系
认知层面整合
新技术、新观点不断涌现，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，做好整合，获得项目成功
背景正面整合
项目经理需要在过程层面、认知层面和背景层面对项目进行整合
项目层面整合
执行项目整合时，项目经理承担双重角色
执行整合
项目的复杂性来源于组织的系统行为，人类行为以及组织或环境中的不确定性
组成部分与系统之间的依赖关系
系统行为
不同个体和群体之间的相互作用
人类行为
出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性
不明确性
《项目复杂性管理：实践指南》将复杂性的三个维度定义为
包含多个部分
不同部分之间存在一系列连接
不同部分之间有动态交互作用
这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）
作为项目的一种特征或属性，复杂性通常被定义为
通过检查，有助于项目经理在规划、管理和控制项目时可以识别关键领域，确保完成整合
系统整合——整合与复杂性
项目经理的角色
选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，裁剪过程，管理知识领域之间的依赖关系
有接口（Interface）的地方就需要整合
系统思维：组件+相互关系
项目整合管理由项目经理负责，并掌握项目总体情况
项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系，反复整合，有接口的地方就需要整合
项目越复杂，相关方的期望越多样化，就需要越全面的整合方法
整合管理还需关注阶段的过渡
项目整合管理的核心概念
处理大量的数据和信息
使用自动化工具
直观展示实时状态，促使只是转移，提高团队能力
使用可视化管理工具
强化经验传承、降低风险
强化项目知识管理
特别强调项目经理前端（如：开展项目商业论证和效益管理分析）参与，为实现项目效益而努力
增加项目经理的职责
经实践检验的新做法会不断地融入项目管理方法（迭代、敏捷、组织变革等方法）
混合型方法
项目整合管理的发展趋势和新兴实践
合适的生命周期？包括哪些阶段？
合适的开发生命周期和开发方法？
哪种管理过程最有效？
管理方法
如何管理知识以营造合作的工作氛围？
知识管理
在项目中如何管理变更？
变更
有哪些监控机构、委员会和其他相关方该参与项目治理？对项目状态报告的要求是什么？
治理
应该收集哪些信息？
经验教训
应该在何时以何方式报告效益：在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时？
效益
裁剪时需要考虑的因素
迭代和敏捷方法能促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理
团队成员自行决定计划及其组件的整合方式
在适应型环境下，整合的核心理念不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制
项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更
如果团队成员能做到一专多能，整体效果会更好
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
综述
概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺
发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
经批准的项目章程意味着项目的正式启动
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制
项目章程不等于合同，无报酬/金钱/交换条件等
最好在制定项目章程时任命项目经理，最晚也必须在规划开始之前
由项目以外的机构来批准（如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席）
从商业角度论证，决定项目是否值得投资
高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策的依据
商业文件不是项目文件，项目经理不可对其进行更新或修改，只可提出相关建议
包括业务需求与成本效益分析
商业论证要定期审核（是否获利，是否需要终止项目）
生态影响
包括的方面
商业文件——商业论证
定义了启动项目的初衷
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议
为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现
协议
效益管理
行业及专业技术知识
持续时间和预算的估算
风险识别
专家判断
在短时间内获得大量创意
适用于团队环境，需要引导者进行引导
由两个部分构成：创意产生和创意分析
头脑风暴
召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，有专业的主持人
焦点小组
通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息
访谈
数据收集
有助于相关方达成一致
冲突管理
按既定决策流程全力支持得到的结论或结果
通过流程引领人们达成共同目标的艺术
原则一：设定情境
原则二：营造友好的空间
原则三：探索真正重要的问题
原则四：鼓励每个人的积极参与和贡献
原则五：交流并连接不同观点
原则六：共同倾听其中的模式、见解和深刻的问题
原则七：收获与分享集体的智慧
引导时关注的焦点是流程（如何去做一件事）而不是内容（做些什么）
引导
包括考虑会议前、中、后各方面事宜
会议管理
人际关系与团队技能
确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识
项目目的
可测量的项目目标和相关的成功标准
高层级需求
高增级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
整体项目风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
关键相关方名单
项目审批要求
项目退出标准
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素
高层次假设条件与制约因素应纳入项目章程
详细的假设条件在项目期间伴随相关活动而生成
假设日志
4.1 制定项目章程
定义：定义、准备和协调所有子计划，并整合为项目管理计划
作用：生成一份综合文件，用来确定项目工作的基础及其执行方式
发生时间：它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
三大项目基准：考核项目执行情况和管理项目绩效
各个子计划：为实现目标和基准，规定”如何来管理“
项目管理计划主要包括
可以是概括或详细的，而每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求
制定过程需要渐进明细
通过整体变更控制过程，项目管理计划将会得到相应的更新和修改
项目开工会议（kick-off meeting）通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始
开工会作用：传达项目目标、获得团队对项目的承诺、阐明每个相关方的角色和职责
小型项目：启动之后很快就会开工，因为执行团队参与了规划
大型项目：随同执行过程组的相关过程召开开工会议
多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议
开工会议可能在不同时间点举行，具体取决于项目的特征
会议
范围基准；进度基准；成本基准
项目基准（3个）
范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；资源管理计划；沟通管理计划；风险管理计划；采购管理计划；相关方参与计划
子计划（10个）
变更管理计划，配置管理计划（2个）
项目生命周期，开发方法，管理审查办法等
其他组件
规划过程组生成项目管理计划和项目文件
项目文件是项目过程中生成的文件
项目文件
4.2 制定项目管理计划
定义：为实现项目目标，执行项目管理计划+批准的变更
作用：对项目工作提供全面管理，提高项目成功可能性
发生时间：本过程需要在整个项目期间开展
项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，管理项目内的各种技术接口和组织接口
项目执行过程中，必须收集工作绩效数据，作为监控过程组的输入
变更请求是关于修改任何正式文件、可交付成果或基准的正式提议
可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出
可以是可选或由法律（合同）强制的；但必须是正式的
可能由项目经理审查和批准，必要时需经变更控制委员会（CCB）审查和批准
当基准发生了变更时，这个变更是为了当前和将来而实施的，过去的数据不改变（维护基准的严肃性）
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动
纠正措施
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动
预防缺失
为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动
缺陷补救
对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反应修改或增加的意见或内容
更新
（批准的）变更请求
事业环境因素的一部分
提供信息技术（IT）软件工具，以及进入其他在线自动化系统（如公司的知识库）的界面
可提供自动化的工具，便于项目管理
关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）
可自动收集和报告关键绩效指标（KPI）
项目管理信息系统
配置控制：关注可交付成果及各过程的技术规范（功能特征+物理特征）
变更控制：识别、记录和控制对管理计划和基准的变更
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
配置管理活动
三要素：文字记录，跟踪系统，变更审批级别
配置管理系统
在某一过程、阶段或项目完成时，必须完成的任何独特并且可核实的产品、成果或服务
也可包含项目管理计划
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制，用配置管理工具和程序来支持多版本的控制
核实的可交付成果（Verified deliverables）：控制质量
验收的（Accepted）可交付成果：确认范围（Validate scope）
可交付成果的移交：结束项目或阶段
三种可交付成果状态
线索：可交付成果——>核实的可交付成果——>验收的可交付成果——>最终的可交付成果移交
可交付成果
已完成的工作
实际成本/进度情况
关键绩效指标情况
变更请求的数量等
项目工作收集的第一手资料
线索：工作绩效数据（执行）——工作绩效信息（监控）——工作绩效报告
工作绩效数据
问题可认为是已发生的风险，需要进行持续监控
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件
在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志
问题类型
问题提出者和提出时间
问题描述
问题优先级
由谁负责解决问题
目标解决日期
问题状态
最终解决情况
问题日志
4.3 指导与管理项目工作
定义：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果
使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
作用
知识分为显性知识和隐性知识（信念，洞察力，经验等）
知识管理旨在重复使用现有知识并生成新知识
知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识
人际交往，包括非正式的社交和在线社交
社区实践和特别兴趣小组
会议包括使用通信技术进行互动的虚拟会议
工作跟随和跟随指导
讨论论坛，如焦点小组
知识分享活动，如专题讲座和会议
研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议
讲故事
创造力和创意管理技术
知识展会和茶座
交互式培训
工具和技术包括（但不限于）
可以通过面对面和（或）虚拟方式来应用所有这些工具和技术
面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系
一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系
经验教训登记册（lessons learned register）可以包含情况的类别和描述，以及与情况相关的影响、建议和行动方案
可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容
在项目早期创建，在整个项目期间，可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新
参与工作的个人和团队也参与记录经验教训
可以通过视频、图片、音频或者其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训
在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，称为组织过程资产的一部分
经验教训登记册
4.4 管理项目知识
定义：监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
作用：让相关方了解项目的当前状态、认可管理绩效的行动，并进行对成本、进度的预测便于相关方了解未来状态
为制定决策，采取行动，引起关注而制定的实物/文件
根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告
工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告
状态报告（信号灯图）
备忘录
预测信息
推荐意见
情况更新/进展报告等
工作绩效报告
4.5 监控项目工作
定义：审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，对变更结果沟通的过程
作用：确保对项目中已记录在案的变更做综合评审
在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任
确保只有经过批准的变更才可以实施
输出主要强调添加变更请求的状态，也可能不批准
变更决策强调及时性
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理
必要时，由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程
变更控制委员会（Change Control Board）：由相关方正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更
变更通常需要跟发起人和客户确认（除非CCB包含他们）
PMI默认组织上都要有CCB
实施整体变更控制
变更控制会议，可以理解成CCB召开的会议（Change Control Meetings）
PM可以是CCB的成员但不是主任
评估变更的影响是会议的基本工作
会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案
CCB的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动
简化版
完整版
4.6 实施整体变更控制
定义：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作
成果已交+经验总结+文件记录/审核+资源遣散
项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已实现
进行项目后评价或阶段结束评价
记录裁剪任何过程的影响
如果项目提前终止，需要指定程序来调查和记录提前终止的原因，并记录项目执行的水平，项目经理需要引导各方参与这个过程
收尾程序
项目或阶段的概述
范围、质量、成本、进度目标及完成情况与偏差原因
最终产品、服务或成果达成预期效益的情况
最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述及程度
关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述
用最终报告总结项目绩效，其中可包含诸如以下信息
最终报告
4.7 结束项目或阶段
4.项目整合管理
确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作
定义和控制哪些工作包含在项目内，哪些不包含在项目内
范围管理强调：不镀金，预防范围蔓延
产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。根据产品需求来衡量产品范围是否完成
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成
产品范围，项目范围的概念和区别
项目范围管理的核心概念
需求管理过程始于需求评估，而需求评估又可能始于项目组合规划、项目集规划和单个项目
注重与商业分析专业人士的合作，以便确定问题并识别商业需要
需求管理过程结束于需求关闭，即把产品、服务或成果移交给接收方，以便长期测量、监控、实现和维持效益
项目经理与商业分析师之间应该是伙伴式合作关系
项目范围管理的发展趋势和新兴实践
知识和需求管理
确认和控制
开发方法
需求的稳定性
敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间
敏捷方法有目的的构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求
在敏捷方法中，把需求列入未完项（backlog）
卡诺模型
定义：记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围而创建范围管理计划（及需求管理计划）的过程
作用：在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
发生时间：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
描述将如何定义、指定、监督、控制和确认项目范围
范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险
制定详细项目范围说明书
根据详细项目范围说明书创建WBS
确定如何审批和维护范围基准
正式验收以完成的项目可交付成果
定义如何完成如下过程
范围管理计划
记录如何分析、记录和管理需求
有些组织称之为”商业分析计划“
如何规划，跟踪和报告各种需求活动
配置管理活动的要求
需求优先级排序
产品测量指标
列入跟踪矩阵的项
需求管理计划
定义：为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求过程
作用：为定义和管理范围奠定基础
让相关方积极参与需求的探索和分解工作，能直接促进项目成功
需求包括发起人、客户和其他相关方的已量化并记录下来的需要和期望
收集需求从项目一开始就开始进行（分析项目章程/相关方登记册/相关方管理计划中的信息）
需求是工作分解结果，成本/进度/质量规划的基础
需求分类
收集需求
5.1 规划范围管理
自由发言，面对面交流
速度快，但容易受影响
不批评，不表扬
以量求质
尽量扩散
最后总结
常用技巧
通常一对一，面对面交谈，也可以包括多个访谈者和/或多个被访者
可能获取机密信息
计划/聆听/引导/总结/安排后续
一定要有一个受过专业训练的主持人
引导，讨论
强调碰撞，比访谈更热烈
可分成不同小组和主题
设计书面问题，向众多受访者快速收集信息
适用于：受众多样化，快速完成，地理位置分散，开展统计分析
问卷调查
概念：实际项目实践与可比项目实践对比（两个项目）
适用范围：组织内部或外部，同一或不同领域
两个目的：识别最佳实践，为绩效考核提供基础
规划质量管理过程也用到了标杆对照
标杆对照
分析文档，挖掘需求
文件分析技巧：头脑风暴+焦点小组会议
商业计划
市场文献
建议邀请书
程序和法规文件
用例
可用于分析的文件包括
文件分析
一致同意
大多数同意（超过50%，投票者为奇数）
相对多数同意
投票
独裁
多标准决策分析
决策
亲和图
将放射性思考（头脑风暴的结果）图形化的方法
反映创意之间的共性和差异，激发新创意
以主题为中心开始，沿着不同分支进行思考
应用于记忆、学习、思考等的思维”地图“，利于人脑的扩散思维展开
思维导图
数据表现
1.向集体提出一个问题或难题，每个人在沉思后写出自己的想法
2.主持人在活动挂图上记录所有人的想法
3.集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识
4.个人私下投票决出各种想法的优先排序，可进行数论投票。每轮投票后，都将清点选票，得分最高者被选出
是一种结构化的头脑风暴形式，由四个步骤组成
名义小组技术
难以说或不愿说
又被称为工作跟随
旁观式观察、体验式观察
观察和交谈
引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求
研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异
比单向会议更早发现问题
联合应用设计/开发（JAD）
质量功能展开（QFD）
用户故事：对所需功能的简短文字描述，经常产生于需求研讨会，用于敏捷开发
对产品范围的可视化描述
显示业务系统及其与人和其他系统之间的交互方式
显示：系统输入，输入提供者，系统输出，输出接受者
建立了参与者和系统之间的本质关系
最重要的是区分出什么是系统内的，显示出哪些参与者与系统交互
系统交互图
符合渐进明细性
原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述
故事版：通过一系列图像或图示展示顺序或导航路径
广告，电影行业中：利用显示效果的视觉草图
软件开发中：通过实体模型显示网页，屏幕或者GUI
原型法
描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求
可跟踪的业务目标和实施项目的原因（业务需求）
相关方对沟通和报告的需求（相关方需求）
功能需求；非功能性需求（解决方案需求）
数据转换和培训需求等（过渡和就绪需求）
验收标准（项目需求）
质量需求
一开始概括性的需求，然后逐步细化
只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准
需求文件
需求跟踪矩阵把每一个需求和业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值
为在整个项目生命周期中跟踪需求提供了一种方法
为管理产品范围变更提供了框架
从需求到业务需要、机会、目的和目标
从需求到项目目标
从需求到项目范围/WBS中的可交付成果
从需求到产品设计
从需求到产品开发
从需求到测试策略和测试场景/脚本
从高层次需求到详细需求
需求跟踪矩阵RTM
5.2 收集需求
定义：制定项目和产品详细描述的过程
作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准
收集需求过程识别的所有需求未必都在本项目中完成，定义范围过程会从中选出最终的项目需求，制定出关于项目边界的具体描述
应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书
在迭代型生命周期的项目中，先为整个项目确定一个高层级的愿景，再一次针对一个迭代期明确详细范围（多次反复）
针对以产品和服务为可交付物的项目
摆阔产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值工程和价值分析
产品分析
包括头脑风暴、横向思维和备选方案分析等常见方法
数据分析：备选方案分析
工具
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述
产品范围描述
验收标准
项目的除外责任
制定项目范围说明书时，会生成更详细的假设条件和制约因素
表明项目相关方之间就项目范围所达成的共识
描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度
注意项目章程与项目范围说明书内容上的差别
项目范围说明书
5.3 定义范围
过程定义：把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件
作用：为所要交付的内容提供架构
WBS（Work Breakdown Structure）：是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解
工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的的工作
WBS最底层的组成部分叫工作包，可针对工作包安排进度、估算成本和实施监控
”工作“是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是工作本身
WBS不表示逻辑关系和历时，只表示范围
WBS具有层次结构，由团队成员共同完成制作
账户编码COA（Code Of Account）：每个组成部分分配唯一的编码，识别所在的层次和位置
每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户
控制账户（Control Account）是一种管理控制点，用于挣值分析（高低决定控制粗细）
规划包（Planning Package）：在CA之下，工作包纸上。知道工作内容，但暂时不确定详细工作分解
工作包（Work Package）：位于工作分解结构每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分
工作分解结构实例
创建工作分解结构
100%包含原则：WBS分支的上下包含关系，WBS整体包含了项目所需的所有工作
MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive互斥，完全穷尽）
如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事
WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式
不同的可交付成果可以分解到不同的层次
分解到可控层面即可
滚动式规划：远期工作或信息暂时不足的可交付成果，可暂时不分解，等信息充分继续分解
WBS分解原则
目的：便于控制
程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间
创建WBS的常用方法包括：自上而下、使用组织特定的指南、使用WBS模板、自下而上（用于归并较低层次组件）
可作为分解第二层：项目生命周期各阶段，主要的可交付物，子项目
不能分解：很远的将来要完成的成果（WBS也是渐进明细的定义）
分解
WBS
工作包
规划包
WBS词典
范围基准包括
内容：账户编码标识；工作描述；假设条件制约因素；负责的组织；进度里程碑清单；相关的进度活动；所需资源；成本估算；质量要求；验收标准；技术参考文献；协议信息
WBS词典是最详细的范围描述
工作分解结构词典对工作分解结构组成部分（包括工作包和控制账户）进行更详细的描述
范围基准&WBS词典
5.4 创建WBS
定义：正式验收项目已完成的可交付成果的过程
作用：使验收过程具有客观性，确认可交付物带来商业价值，满足项目目标，满足相关方预期的使用需求
发生时间：根据需要在整个项目期间定期开展
确认范围包括与客户或发起人一起审查核实的可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户与发起人的正式验收
确认范围：可交付成果的验收
控制质量：可交付成果是否正确、是否满足质量要求
控制质量通常先于确认范围进行，也可同时进行
确认范围与控制质量的区别
需求跟踪矩阵用于范围管理的两个监控过程，不多不少的完成
I需求跟踪矩阵
有时也被称为：审查，产品审查，审计，巡查（review，product review，audit，walkthroughs）
T检查Inspection
怎样证明验收通过：由客户和发起人正式签字批准的文件
O验收的可交付成果
需求跟踪矩阵&检查
5.5 确认范围
定义：监督范围状态，保持对范围基准的维护，管理范围变更
作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护
发生时间：整个项目期间持续开展
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延
变更不可避免，每个项目都必须强制实施某种形式的变更控制
控制范围
5.6 控制范围
5.项目范围管理
确保项目按时完成任务
管理项目期间发生的任何进度变更
基于适应型生命周期的滚动式规划，例如敏捷的产品开发方法
将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间盒内开发产品功能
用于向用户交付增量价值
它允许在整个开发生命周期期间进行变更
具有未完项（backlog）的迭代型进度计划
这种方法通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作
适用于：在运营或持续环境中以增量方式研发产品，其任务可以被设计成相对类似的规模和范围，或者可以按规模和范围进行组合的工作
按需（On-demand）进度计划
项目进度管理的发展趋势和新兴实践
资源可用性：影响资源可持续时间的因素是什么（如可用资源与其生产效率之间的相关性）？
项目维度：项目复杂性、技术不确定性、产品新颖度、速度或进度跟踪（如挣值、完成百分比、”红黄绿“停止信号灯指示）如何影响预期的控制水平？
技术支持：是否采用技术来指定、记录、传递、接收和存储项目进度模型的信息以及是否易于获取？
裁剪考虑因素
适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果，并在必要时做出调整
这些周期可针对方法和可交付成果的适用性提供快速反馈，通常表现为迭代型进度计划和拉动式按需进度计划
在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模举措，需要制定长期路线图，通过规模参数（如团队规模、地理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性）来管理这些项目集
为管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用一系列技术，包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合
组织还可能需要结合几种和新方法，或采用已实践过的方法，并采纳来自传统技术的一些原则和实践
无论是采用预测型开发生命周期来管理项目，还是在适应型环境下管理项目，项目经理的角色都不变
要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效实用相关的工具和技术
关于敏捷/适应型环境的考虑因素
定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档
作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
建立准则，说明如何管理进度
项目进度模型制定与维护
进度计划的发布和迭代长度
控制临界值
应急储备数量
计量单位
绩效测量规则
控制账户的位置
完成百分比的规则
报告格式
进度管理计划一般包括
进度管理计划
6.1 规划进度管理
定义：识别和记录为完成项目可交付成果（工作包）而需采取的具体行动
作用：将工作包分解成活动，继而作为进度管理其他过程的基础
发生时间：需要在整个项目期间展开
WBS分解的结果是可交付物，活动分解的结果是更细小的活动
WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制
让团队成员参与，有利于得到更好的结果
近期（现在和下一步）详细，远期粗略，不改变范围
滚动式规划
工具与技术
包含项目所需的全部进度活动的清单
活动清单会在项目进展过程中得到定期更新
包括每个活动的标志和足够详细的工作描述
活动清单
指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述
项目开始阶段：活动属性包括唯一活动标识+WBS标识+活动标签/名称
活动完成：活动属性则可能还包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件
随时间演进
在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类
活动属性
里程碑：项目中的重要时点或事件
强制性的（如合同要求的）或选择性的（如根据历史信息确定的）
持续时间为0
里程碑清单
6.2 定义活动
定义：识别和记录项目活动之间的关系
作用：识别和记录项目活动间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率
发生时间：在整个项目期间开展
路径会聚：某进度活动具有一个以上的紧前活动
路径分支：某进度活动具有一个以上的紧后活动
悬挂（Hanger）：某活动既没有紧前活动，也没有紧后活动（需要重新确认活动的逻辑关系）
紧前活动/紧后活动的概念
可用于关键路径法，节点表示活动，箭头表示逻辑顺序
完成-开始（FS，Finish-Start）
完成-完成（FF，Finish-Finish）
开始-开始（SS，Start-Start）
开始-完成（SF，Start-Finish）
四种逻辑关系
四种逻辑关系举例
紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method）
法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
例如：先泡茶，再喝茶
强制依赖关系（硬逻辑）
基于具体领域的最佳实践
如果进行快速跟进，应审查相应的选择性依赖关系，考虑是否需要加以消除或者改进
例如：茶道
选择性依赖关系（软逻辑）
这些活动不在项目团队的控制范围内，依赖于外部
例如：依赖于其他因素。卖茶叶的人罢工
外部依赖关系
项目活动之前的紧前关系，在项目控制之中
例如：活动之前的紧前关系，项目团队可控制
内部依赖关系
确定和整合依赖关系
都是针对于紧后活动而言的
提前开始紧后活动，负号表示
提前量（Lead）
推迟开始紧后活动，正号表示
滞后量（Lag）
时间提前量和滞后量不能改变活动的逻辑关系
注意
技术文件编写小组可以在编写工作开始15天后，开始编辑文件草稿。这就是带15天时间滞后量的”开始倒开始“逻辑关系
提前量和滞后量
展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系的图形
应附有简要说明文字，说明排序使用的基本方法
项目进度网络图
6.3 排列活动顺序
定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
作用：确定完成每个活动所需花费的时间量
发生时间：需要在整个项目期间开展
活动持续时间估算中不包括任何时间提前量和滞后量
在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间
由最熟悉活动的个人和小组提供输入
估算是渐进明细的
估算完成活动的工作量和所需资源数——>结合资源/项目日历算出所需时间
更改主导性资源通常会影响持续时间，但不是简单的线性关系
需要记录各种估算假设
收益递减规律
资源数量
学生综合征（即拖延症）：人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴
帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间
员工激励
估算持续时间需要考虑的的其他因素包括
以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标
项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，经常使用这种估算方法
综合利用历史信息和专家判断
陈本地、耗时少，准确性低
估算准确的前提：项目本质上类似，团队人员经验丰富
实战：局部利用，与其他估算方法混用
类比估算
利用历史数据之间的统计关系与其他变量（如单价），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数
把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出活动持续时间
成本较低，但无法适应变化
准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
模型可按比例调整
参数容易量化
历史数据准确
参数估算
公式基于计划评审技术（PERT）
最可能时间（Tm）：基于最可能获得的资源，最可能取得的资源生产率计算的持续时间
最乐观时间（To）：基于活动的最好情况，所得到的的活动持续时间
最悲观时间（Tp）：基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间
预期活动持续时间（Te）：前三项的加权平均
三角分布：Te=（To+Tm+Tp）/3
贝塔分布
三点估算
储备分析用于确定项目所需的应急储备和管理储备
在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为”进度储备“），也可估算管理储备
为了某种突发情况预留buffer
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险
可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定时间段，或者通过定量分析来确定
随着项目信息明确，动态调整储备量
储备分析
数据分析
6.4 估算活动持续时间
定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度模型
作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
发生时间：在整个项目期间展开
将之前生成的数据带入进度规划工具中，形成进度模型
进度模型：带数据的进度规划工具
进度数据：描述和控制进度的信息集合
进度计划：进度模型的输出
进度基准：经批准的进度模型
Critical Path Method，CMP
总工期最长的路径
不允许有任何延误的路径
用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小
不考虑任何资源限制
至少有一条（关键路径越多意味着风险越大）
随时可能变化
总浮动时间通常为0，也可能为负数或正数
关键路径
总长度仅次于关键路径的路径
需要密切关注，防止变成关键路径
次关键路径
某活动最早开始日的上班时间
最早开始时间（ES）
某活动最早结束日的下班时间
最早结束时间（EF）
完成某活动所需的工作时间数
持续时间（DU）
某活动在不影响关键路径的前提下最晚开始日的上班时间
最晚开始时间（LS）
某活动在不影响关键路径的前提下最晚结束日的下班时间
最晚结束时间（LS）
不延误项目的前提下，某个活动可延误的最大时间
意味着分配资源和进行项目计划的灵活性
浮动时间
活动可以推迟但是不会延误项目的关键路径的时间
总浮动时间/总时差（Total Float/TF）
活动可以推迟而不会影响所有紧后工作最早开始的时间
自由浮动时间/自由时差（Free Float/FF）
基本概念
从网络图左边开始，为每项任务计算最早开始时间（ES）和最早结束时间（EF），直到最右边，得出项目完成时间
该活动的ES=所有紧前活动里面的EF选最大+1
该活动的EF=ES+DU-1
计算方法（包头包围）
前一项活动A最早第三天下班完成，本项活动B持续时间2天，那么B的最早开始时间是第四天上班开始（3+1），最早结束时间是第五天下班结束（4+2-1）
例子
正推法
从网络图最右边开始，为每项任务计算最晚开始时间（LS）和最晚结束时间（LF），直到最左边
该活动的LF=所有紧后活动里面最小的LS-1
该活动的LS=LF-DU+1
某项活动A最晚第五天上班开始，它前面的活动B最晚结束得在第四天下班（5-1），B活动持续时间为2天，最晚开始时间应该是第3天上班（4-2+1=3）
逆推法
某活动的自由时差=今后工作的最早开始时间（ES）-本工作最早完成时间（EF）-1
某活动的总时差=LS-ES=LF-EF
某项活动最早第三天结束，紧后活动最早第五天开始，自由时差是从第4天上班开始倒第4天上班结束=1天。（5-3-1）
正推法/逆推法
关键路径法
在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和完成日期进行调整的技术
为了保持资源使用量处于相对恒定水平
通常在关键路径发分析后进行
共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用
资源被过渡分配
适用于
资源平衡往往导致关键路径的改变，通常导致进度计划延长
资源平衡（Resource Leveling）
对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术
充分利用自由浮动时间和总浮动时间
资源平滑不会改变项目的关键路径
可以理解为浮动时间内的资源平衡
一般无法实现所有资源的优化（有浮动时间的限制）
资源平滑（Resource Smoothing）
资源优化技术
如果xxx，那么xxx
可以根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划
假设情景分析
可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期。常用的模拟方法：蒙特卡罗方法
先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布
蒙特卡罗模拟
模拟
假设情景分析/模拟
进度压缩的前提是不缩减项目范围
对关键路径增加资源，通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术
只只用于增加资源就能缩短工期的活动
需要分析成本和时间的比例
坏处：可能增加成本，增加风险
赶工Crashing
顺序变并行（至少一部分）
坏处：可能反工（增加成本），增加风险
快速跟进 Fast tracking
赶工和快速跟进的区别图例
进度压缩
敏捷发布规划
经批准的进度模型
进度基准
进度模型的输出，展示活动之间的相互关系
标明活动的开始或结束日期，显示出活动的预期持续时间。横道图相对易读，比较常用；也可称为”概括性进度计划“，可以按WBS的结构罗列相关活动
横道图（甘特图）
仅表示主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期，也可称为”里程碑进度计划“
里程碑图
即显示项目的网络逻辑关系，又显示项目关键路径上的进度活动，也可称为”详细进度计划（项目进度关联横道图）“
在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前，项目进度计划都只是初步的
进度网络图与里程碑
综合图例
项目进度计划
用于描述和控制进度计划的信息集合
项目进度计划所使用的进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素
资源需求，往往用资源直方图（主观）
备选的进度计划
进度应急储备
支持细节的信息包括
进度数据
在项目日历中规定可以开展进度活动的工作日和工作班次
进度模型中可能有多个项目日历
项目日历对于进度计划的编制，属于制约因素
项目日历
6.5 制定进度计划
定义：监督状态，更新进展，管理变更
作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护
判断项目进度的当前状态
对引起进度变更的因素施加影响
确定进度变更是否已经发生
在变更发生时对其进行管理
内容
通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态
实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的话）
对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序
确定每次迭代时间（约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度
确定项目进度已经发生变更
在变更实际发生时对其进行管理
如果采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容
迭代燃尽图
6.6 控制进度
6.项目进度管理
项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内（按时）完工
成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，还应考虑其他方面的成本（决策，维护等）
对成本的影响力在项目早期最大，因此今早定义范围就至关重要
项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录与成本管理计划
认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本
成本管理预备知识
在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理（EVM）的扩展，引入挣得进度（ES）这一概念
ES是EVM理论和实践的眼神，挣得进度理论用ES和实际时间（AT）替代了传统EVM所使用的进度偏差测量指标（挣值-计划价值）
使用挣得进度测量指标的进度绩效指数（SPI）为ES与AT之比，表示完成项目的工作效率
挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式
项目成本管理的趋势和新兴实践
知识管理：组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，要求项目经理使用？
估算和预算：组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？
挣值管理：组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响？
治理：组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？
对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，可以采用轻量级估算方法快速生成高层级预测
如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁的更改范围和进度计划，以始终保持在成本制约因素之内
简要含义：考虑整个产品生命周期的成本
举例：设计、生产、运维、处置等
生命周期成本
简要含义：可以从项目上找到直接出处的成本
举例：技术人员工资
直接成本
简要含义：多个项目分摊
举例：水费、房租、管理费用
间接成本
简要含义：不会随着产品生产数量而增加
举例：计算机
固定成本
简要含义：随着生产产品的数量增加而增加
举例：原材料
可变成本
简要含义：项目经理可以控制的
举例：直接、可变
可控成本
简要含义：项目经理不能直接控制的
举例：间接、固定、其他
不可控成本
简要含义：因为选择了一个机会，而不得不放弃另一个机会的收益
举例：为了选择项目A，放弃B，B的收益就是A的机会成本
机会成本
简要含义：以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不做考虑
举例：当项目最终调研结果是取消项目时，该项目的科研经费就是沉没成本
沉没成本
成本类别
资产折旧
描述如何规划、安排、控制项目成本
精确度（取整程度等）
准确度（成本估算可允许的误差度，可包含应急储备）
组织程序链接（WBS中的控制账户）
控制临界值（监控过程中，需要采取措施前，允许出现的最大偏差）
其他细节
包含
成本管理计划
7.1 规划成本管理
定义：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算
作用：确定项目所需的资金
成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测
可用人时或人日做单位，以消除通货膨胀的影响
粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），项目开始 偏差 -25%~+75%
后期详细估算 偏差 -5%~+10%
成本估算需要在各个阶段反复进行
用来处理预期但不确定的事件。这些事件称为“已知-未知风险”，是成本基准的一部分
若无估算依据，应急储备可按总成本的一定比例计算
PM有权控制和使用应急储备
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消储备
应急储备
管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。
管理储备包括成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险
是为预先考虑的那些“未知-未知风险”做准备的储备
管理储备一般由发起人或管理层负责管理
管理储备不是成本基准的一部分
管理储备不纳入挣值计算
动用管理储备，需加入到成本基准中，从而引起基准的变更
管理储备
对完成项目工作可能需要的成本的量化估算
成本估算可以是汇总的或详细分列的
包含通货膨胀补贴或成本应急储备
成本估算应覆盖项目所使用的全部资源
如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本
成本估算
成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异
估算依据的文件
全部假设条件的文件
各种已知制约因素的文件
估算区间的说明
最终估算的置信水平的说明
可包括
估算依据
7.2 估算成本
定义：建立经批准的成本基准的过程
作用：确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准
项目（总）预算包括经批准用于执行项目的全部资金
成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算
成本基准包括应急储备，但不包括管理储备
审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算
主要指类比模型或参数模型（利用这些模型来预测总成本）
用来建立模型的历史信息准确
模型中的参数易于量化
模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用
估算模型的准确性取决于三点
历史信息审核
根据对项目资金的任何限制，平衡资金支出
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平
可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
资金限制平衡
融资是指为项目获取资金
长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资
如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求
融资
经过批准且按时间段分配自荐的项目预算
由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线
挣值管理技术中，成本基准又称为绩效测量基准（PMB）
成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务
成本基准不包括管理储备（PM无权动用管理储备）
在成本基准之上增加管理储备，得到项目总预算
成本基准
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求
项目的资金投入/需求通常以增量而非连续的方式进行，故呈现阶梯状
总资金需求等于成本基准加上管理储备（如果有管理储备）
项目资金需求
7.3 制定预算
定义：监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程
作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护
在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系
有效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理
在项目成本控制中，要设法弄清引起正面和负面偏差的原因
挣值管理：Earned Value Analysis
一种常用的绩效测量方法
综合考虑项目范围、成本与进度指标
适用于任何行业的任何项目，针对每个工作包和控制账户
计划价值（PV）
挣值（EV）
实际成本（AC）
计算并检测以下3个关键指标
数据表示
CV=EV-AC
CV成本偏差（Cost Variance）
SV=EV-PV
SV进度偏差（Schedule Variance）
CPI=EV/AC
CPI成本绩效指数（Cost Performance Index）
SPI=EV/PV
SPI进度绩效指数（Schedule Performance Index）
挣值，大于1的好
EVM挣值管理（基本公式）
SV/CV分析
完工估算：现有成本加上新的剩余工作估算
EAC=AC+ETC
基于非典型的评估：以前的偏差是偶然，以后将按之前的计划进行
ETC=BAC-EV
以当前的CPI完成以后的工作
ETC=（BAC-EV）/CPI（EAC=BAC/CPI）
SPI与CPI将同时影响以后的工作
ETC=（BAC-EV）/（CPI*SPI）
完工偏差
VAC=BAC-EAC
预测（基本公式）
预测
基于BAC的TCPI公式
TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）
基于EAC的TCPI公式
TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）
完工尚需绩效指标（基本公式）
最常用（开始计50%，结束计50%）
50/50
最保守
0/100
最冒进
100/0
挣值的计算：加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法
要对 关键工作包执行挣值分析，整个项目做挣值容易忽略局部问题
优先级高的、风险大的、预算高的工作包需要特别考虑
防止数据虚假，流于形式
需要考虑关键路径
时刻关注预测结果，及时协调
ES是EVM理论和实践的延伸，挣得进度理论用ES和实际时间（AT）替代了传统EVM所使用的进度偏差测量指标（挣值-计划价值）
挣值管理需要注意的问题
挣值分析
监督应急储备和管理储备的使用情况
取消 Or 添加
与控制风险的储备分析相结合，动态流动储备
7.4 控制成本
7.项目成本管理
项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。
以执行组织的名义支持过程的持续改进活动
五个基本理念：客户满意，预防胜于检查，持续改进，管理层的责任，与供应商的互利合作关系
一个根本前提：项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面
现代质量管理理念
质量（ISO9000）：一系列内在特性满足要求的程度
等级：对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类
质量和等级
精确：重复测量的结果非常聚合，离散度很小
准确：测量值非常接近实际值
精确和准确
这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本
让客户发现缺陷
该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本
先通过控制质量检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。
不仅仅是特殊缺陷
通过质量保证检查并纠正过程本身
将质量融入项目和产品的规划和设计中
在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化
五种质量管理水平
组织有哪些质量政策和程序？组织使用哪些质量工具、技术和模板？
政策合规与审计
是否存在必须遵守的行业质量标准？需要考虑哪些政府、法律或法规方面的制约因素？
标准与法规合规性
如何管理项目中的质量改进？是在组织层面还是在单个项目层面进行管理？
持续改进
项目环境是否有利于与相关方及供应商合作？
相关方参与
敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项目结束时才执行
循环回顾，定期检查质量过程的效果；寻找问题的根本原因，然后建议实施新的质量改进方法；后续回顾会议评估实验过程，确定是否可行、是否应继续、或做出调整，或者直接弃用
为促进频繁的增量交付，敏捷方法关注与小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果
小批量系统的目的是在项目生命周期早期（整体变更成本较低）发现不一致和质量问题
由高级管理层颁布的、确定组织质量工作方向的质量政策
执行组织的产品质量政策经常可“原样”照搬到项目中使用
如果执行组织没有正式的质量政策，或项目涉及多个执行组织（如合资项目），项目管理团队就需要为项目指定质量政策
无论质量政策源自何处，项目管理团队必须通过适当的信息发布，确保相关方完全了解项目所使用的质量政策
质量政策（Policy）
每100万个机会中只有3.4个错误
六西格玛
精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费
精益六西格玛
把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为设计和工艺要求等
质量功能部署
软件能力成熟度模型集成，目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和 改进，增强开发与改进能力
CMMI
鼓励全公司及所有员工共同致力于持续改进其本职工作质量以体改产品质量
全面质量管理
专有的质量管理方法
识别/制定质量标准（质量政策，质量测量标准）
记录如何达到（质量管理计划）
在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
发生时间
概念：对每个质量活动进行成本效益分析（商业论证），比较可能成本与预期效益
收入=回报，质量免费
成本效益分析
是指在整个产品生命周期中、评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本
质量成本（Cost of Quality，COQ）
也叫过程图
基本要素：活动、决策点、分支、并行、处理顺序
是对一个过程的图形化表示
了解和估算一个过程的质量成本
追溯过往步骤（向上）查找原因
对未来（向下）做预测
SIPOC模型是质量大师戴明提出来的组织系统模型
Supplier供应者；Input输入；Process过程；Output输出；Customer客户
制作SIPOC模型
四点用途
流程图
矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱
根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如L型、Y型、X型、C型和屋顶型矩阵
在本过程中，它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
矩阵图
在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足相关方的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标
软件项目：α测试和β测试
建筑项目：强度测试、制造和实地测试的检查、工程的无损伤测试
不同行业有不同的测试方式
测量与检查的规划
描述如何实施执行组织的质量政策
可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括
在项目早期进行评审，以确保决策是基于准确信息的（更加关注项目的价值定位，减少返工）
项目采用的质量标准
项目的质量目标
质量角色与职责
需要质量审查的项目可交付成果和过程
为项目规划的质量控制和质量管理活动
项目使用的质量工具
与项目有关的主要程序
质量管理计划
是一种操作性定义
用非常具体的语言，描述项目或产品属性以及控制质量过程将如何验证符合程度
按时完成的任务的百分比、以CPI测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数、测试计划所涵盖的需求的百分比（即测试覆盖度）
质量测量指标的例子包括
测量指标可允许的变动范围叫公差
质量测量标准
8.1 规划质量管理
定义：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动
作用：提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因（审计）
管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作
管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关
管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作
管理质量是所有人的共同职责，包括：项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户
在敏捷项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行；在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责
做出合格质量
建立信心
满足特定的需求和期望
审计质量要求和质量控制测量结果（确保使用合理标准）
改进生产过程（提高过程和活动的效率与效果，获得更好的成果和绩效，提高相关方的满意程度）
管理质量过程的作用
1953年日本管理大师石川馨先生创造了一种极方便又有效的原因分析法
又称鱼骨图、why-why分析图、石川图、ISHIKAWA图
直观的显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系，找出产生问题的根本原因
用于找出控制图中产生特殊偏差的非随机原因，用来消除特殊偏差
因果图还可用于风险识别（识别风险起因）
因果图
描述集中趋势、分散程度、统计分布形状
利用数字和柱形的相对高度，直观表示引发问题最普遍的原因，不考虑时间因素影响（非过程监控）
示例：横轴是问题各个原因，纵轴是各个原因的发生次数
直方图
按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷
80/20原则，排序的目的是为了有重点的采取纠正措施
降序排列，涵盖100%的可观察结果
项目团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因
关键词：排序，最重要
帕累托图
又称相关图
显示2个变量间的关系
找到引起2个变量问题的共同原因
需要在散点图上标出因变量和自变量
数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切
相关性：正比例（正相关），负比例（负相关），不存在（零相关）
散点图
独立的结构化审查
通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室（PMO）或组织内部或外部的审计师
可确认项目活动是否遵循了组织和项目的政策
识别全部正在实施的良好及最佳实践
识别所有违规做法，差距及不足
分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践
积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献
质量审计还可以确认已批准的变更请求
（质量）审计
面向X的设计（DfX是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性）
DfX中的“X”可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量
使用DfX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度
面向X的设计
发现解决问题或应对挑战的解决方案
它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法
有效和系统化的解决问题是管理质量和质量改进的基本要素
问题可能在控制质量过程或质量审计中发现，也可能与过程或可交付成果有关
使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案
定义问题
识别根本原因
生成可能的解决方案
选择最佳解决方案
执行解决方案
验证解决方案的有效性
问题解决方法通常包括一下要素
问题解决
质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现，或管理质量过程的问题解决
计划——实施——检查——行动（PDCA）和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具
质量改进方法
质量报告可能是图形、数据或定性文件
其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望
质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷/漏洞补救、100%检查等）以及在控制质量过程中发现的情况的概述
质量报告
8.2 管理质量
定义：为了评估绩效、确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果
作用：核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可提供最终验收
控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范
控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性
控制质量的努力程度和执行程度可能会因所在行业和项目管理风格而不同
预防和检查
属性抽样：合格Or不合格
变量抽样：合格的程度（具体数字）
属性抽样和变量抽样
公差：衡量结果的可接受范围
控制界限：显示过程是否失控的临界值
公差和控制界限
结构化工具
用于质量控制过程
基于项目的不同要求和实践，核对表可简可繁
应该涵盖范围基准中的验收标准
核对单可能会不够全面
核对单
也叫计数表（tally sheets）
实时记录结果
用一些图案、符号表示核查的结果
有效收集潜在质量问题的有用数据
收集属性数据比较擅长
核查表+帕累托图
核查单（Check sheets）
关键：确定抽样的频率和规模，选取的样本可以代表全局
使用场景：样本多，概率统计
统计抽样
各类检查过程
检查
经检验，正确的可交付成果
核实的可交付成果
测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息
测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规的问题
用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的一部分，具体取决于项目的性质、时间、预算或其他制约因素
测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以在项目结束（即交付最终可交付成果）时进行
早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本
单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、α测试，β测试等
软件项目测试
水泥强度测试、混凝土和易性测试、在建筑工地进行的旨在测试硬化混凝土结构的质量的无损伤测试，以及土壤实验等
建筑项目测试
环境应力筛选、老化测试、系统测试等
硬件开发测试
不同应用领域需要不同测试
测试/产品评估
控制图用来确定一个过程是否稳定
是否具有可预测的绩效
主要作用
查明何时发生了特殊原因引起的变化，导致该过程失控
评价过程变更是否达到了预期的改进效果
提醒人们在还有时间解决问题时及时发现问题并采取措施
具体功能
反映了可允许的最大值和最小值，根据协议要求而制定
规格的上限和下限
反映了必须采取纠正措施的位置，由项目经理和相关相关方设定
控制上限和下限
两对概念
控制界限通常设在±3西格玛的位置
控制线外异常
7点原则（7点同侧，或7点同趋势，过程算异常，需要纠正）
当过程被认为是在控制之内时不应调整，可以进行质量改进
经验总结
控制图
质量责任
质量大师
8.3 控制质量
8.项目质量管理
识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程
包括成立团队、组织团队、建设团队活动、处理冲突等事宜
资源包括实物资源（设备、材料、设施和基础设施）及团队资源（人力资源）
让团队成员全员参与项目规划和决策是有益的
团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感
项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者
作为领导者，项目经理还负责积极培养团队技能和能力，还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为
项目资源管理的核心概念
精益管理、准时制（JIT）生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护（TPM）、约束力伦等。
项目经理应确定资源管理工具，从而对项目做出相匹配的调整
资源管理方法
项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而提高个人情商。
提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率
情商（EI）
“项目经理（可能不称为“项目经理”）”的角色主要是为团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。
成功的自组织团队（无需集中管控运作）通常由通用的专才而不是主题专家组成，不断适应变化
自组织团队
虚拟团队/分布式团队
项目资源管理的趋势和新兴实践
多元化：团队的多元化背景是什么？
物理位置：团队成员和实物资源的物理位置在哪里？
行业特定资源：所在行业需要哪些特殊资源？
团队成员的获得：如何获得项目团队成员？项目团队资源是全职还是兼职？
团队管理：如何管理项目团队建设？组织是否有管理团队建设的工具或者是否需要创建新工具？是否存在有特殊需求的团队成员？是否需要为团队提供有关多元化管理的特别培训？
生命周期方法：项目采用哪些生命周期方法？
定义：规定如何估算、获取、管理和利用团队 及实物资源的过程
作用：根据项目分类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施
需要考虑稀缺资源的可得性或者对稀缺资源的竞争，编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性
资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取
可用多种方式记录团队成员的角色职责
有助于明确高层级的职责
工作分解结构（WBS）
在每个部门下列出项目活动或工作包
组织分解结构（OBS）
按资源类型类别进行分解，直到信息细到具体资源
资源分解结构（RBS）
层级型
显示工作包或者活动与成员之间的关系
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM
可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱
RAM的一个例子是RACI(执行、负责、咨询和知情)图
责任分配矩阵（RAM）
详细描述团队成员的职责，可以作为模板
文本型
阐述角色与职责
资信管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南
资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物管理计划
在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务
角色
使用项目资源、做出决策以及签字批准等的权力
职权
为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作
职责
为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才干
能力
角色和职责（角色、职权、职责、能力的具体说明）
项目组织图（展示项目团队成员及其报告关系）
如何识别、获取、控制资源
如何进行团队建设
如何进行团队管理资源（人员招募、人员配备、人员管理、人员遣散、培训需要、认可计划）
资源管理计划
团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望
可定期审查和更新团队章程，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队
为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件
团队价值观
沟通指南
决策标准和过程
冲突处理过程
会议指南
团队共识
团队章程可能包括
团队章程
9.1 规划资源管理
定义：估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
发生时间：本过程应根据需要在整个项目期间定期开展
估算活动资源过程与其他过程紧密相关，例如估算成本过程（需要专业的人做专业的事，可能产生额外费用）
资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量
可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源
资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异
资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设
资源需求
资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品
资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型
资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现
在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动
在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获得和监督资源
资源分解结构
9.2 估算活动资源
定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
作用：概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动
内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配）
外部资源则是通过采购过程获得
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部
有效谈判
资源不能获取时的风险预判
有时不得不使用能力不同的替代资源（注意职业道德）
项目管理团队可能不对资源选择有直接控制权，但要注意以下三点
竞标，专业技能限制，项目章程中指定的（不好管理）
预分配：3种情况
职能经理，其他项目管理团队，外部组织供应商等（没有高层管理者）
谈判：3种情况
现代通信技术（电子通信工具）使虚拟团队成为可能
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要
虚拟团队
工具技术
记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
实物资源分配单
记录了团队成员及其在项目中的角色和职责
可包括项目团队名录
需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划
项目团队派工单
实物资源分配单&项目团队派工单
表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历（资源的客观提供）
资源日历需要在整个项目过程中渐进明细和更新
资源日历
表明进度活动的可用工作日和工作班次的日历
按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间的条形图（按时段计列的资源主管需求）
资源直方图
9.3 获取资源
定义：提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高团队/项目绩效的过程
作用：改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
PM是个纽带，让团队更和谐
项目管理团队应该利用文化差异，营造充满信任的氛围
提高团队成员的知识和技能
提高团队成员之间的信任和认同感
创建富有生气和凝聚力的团队文化
提高团队参与决策的能力
建设团队的四个目标
互相认识，了解角色。相互独立，不怎么开诚布公
形成阶段
开始从事工作并讨论，可能有冲突，团队环境可能恶化成破坏性的
震荡阶段
开始协同工作，开始相互信任
规范阶段
相互依靠，平稳高效的解决问题
成熟阶段
完成所有工作，团队成员离开项目
解散阶段
团队一般成长规律，阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模、团队领导力
Bruce Tuckmans模型
许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，可以是临时的也可以是长久的
集中办公又被称为紧密矩阵
是一种有效的团队建设活动
尽管集中办公是一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用有时也不可避免
集中办公
可以使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用
注意沟通规划
只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励
在决定认可与奖励时，应考虑文化差异
客观，多赢的态度
赢-输（零和）奖励会破坏团队凝聚力
大多数项目团队成员会因得到成长机会，获得成就感以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励
在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是最后
认可与奖励
培训可以是正式（课堂培训、在线培训等）或非正式（辅导及指导）的
应该按人力资源计划中的安排来实施预定的培训
培训成本包含在项目预算中
70-20-10讲的是，学习成长和能力提升，70%是来自于有挑战性的真是工作任务，20%来自于与他人的合作与观察，10%来自于正式或虚拟的课堂培训。
70-20-10法则
培训
个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势
评估团队成员的偏好和愿望、了解团队成员如何处理信息、如何制定决策，如何与他人打交道
有利于增进团队成员间的理解、新人、承诺和沟通，从而提高团队成效
常用工具：态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试、焦点小组
个人和团队评估
项目团队的有效性，进行正式或非正式评价
评价标准：项目的技术成功度（达到约定的项目目标）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效
个人技能的改进，从而使成员更有效的完成工作任务
团队能力的改进，从而使团队整体工作的更好
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强，从而使团队成员开放的分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效
评价团队有效性的指标可包括
团队绩效评价
扩展
9.4 建设团队
定义：跟从团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程
作用：影响团队行为、管理冲突以及解决问题
冲突是正常的，它迫使人们寻找解决方案
冲突因团队而存在
开诚布公有利于解决冲突
解决冲突应对事不对人
解决冲突应着眼于现在而非过去
冲突不能避免，遇到冲突需要考虑怎样处理
早期冲突原因是优先级和资源，中后期是进度
冲突当做问题解决，公开对话讨论达成共识，达成双赢
合作/解决问题
一输一赢，利用权力，暂时解决
强迫/命令
双输，各让一步，一定程度上满意
妥协/调解
为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要
缓和/包容
退出，推迟，推脱。没有解决冲突
撤退/回避
5种冲突解决方法
总结
着眼于所要达到的目标
遵循决策流程
研究环境因素
分析可用信息
激发团队创造力
理解风险
制定决策
情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力
了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来减轻压力、加强合作
情商
矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键
说服他人
清晰表达观点和立场
积极且有效的倾听
了解并综合考虑各种观点
收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见
影响力主要体现在如下各方面
包括各种不同的技巧、能力和行动
领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要
正式权力（Formal）：来自组织的正职位，也叫法定权利
奖励权力（Reward）：PM在其职位可以使用的奖励权
惩罚权力（Punish）：很有力，但是会对团队造成很坏的气氛
专家权力（Expert）：具有专门的知识，会拥有较高的威望
暗示权力（Referent）：与一些有权利的人有关系，”狐假虎威“
五种权利类型
PMI推崇奖励权利/专家权力，避免使用惩罚权力
9.5 管理团队
定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
作用：确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放
发生时间：应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程
9.6 控制资源
9.项目资源管理
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当的生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程
项目经理的大多数时间用于与团队成员和其他项目相关方沟通
成功的沟通包括两个部分：沟通策略与沟通信息
正确的语法和拼写（Correct grammer and spelling）
简介的表述和无多余字（Concise expression and elimination of excess words）
清晰的目的和表述（Clear purpose and expression directed to the needs of the reader）
连贯的思维逻辑（Coherent logical flow of ideas）
受控的语句和想法承接（Controlling flow of words and ideas）
应用书面沟通的5C原则，可以减轻但不违法消除理解错误
项目沟通管理的核心概念
将相关方纳入项目评审范围
让相关方参加项目会议
社交工具的使用日益增多
多面性沟通方法
项目沟通管理的发展趋势和新兴实践
相关方：相关方是属于组织内部还是外部，或者二者都是？
物理地点：团队成员身处何地？团队是否集中办公？团队是否位于相同地理区域？团队是否分散于多个时区？
沟通技术：哪项技术可用于创建、记录、传输、检索、追踪和存储否通工作？哪些技术最适用于与相关方沟通且成本效益最高？
语言：语言是沟通活动中药考虑的主要因素。使用的是一种语言，还是多种语言？是否已为适应多语种团队的复杂情况安排了资金？
知识管理：组织是否有正式的知识管理库？是否采用管理库？
在模糊不定不断演变和出现的细节情况，进行更频繁和快速的沟通
应该尽量简化团队成员获取信息的通道，频繁进行团队检查，让团队成员集中办公
为了促进与高级管理层和相关方的沟通，还需要以透明的方式发布项目文件，并定期邀请相关方评审项目文件
沟通方式比较
传递的三个方式
定义：为项目沟通活动指定恰当的方法和计划
作用：为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划
发生时间：在整个项目期间定期开展
确定相关方的沟通需求，定义沟通方法
Who（谁向谁沟通）；When；How；
确保有效率的和有效果的沟通
注意确定谁与谁沟通，谁接受什么信息
最佳实践：沟通的轻重缓急
沟通渠道计算
沟通需求分析
关键要素：编码、信息和反馈、媒介、噪声、解码
确认信息（收到）：接收方表示已经收到信息，但并不一定赞同信息的内容
过滤：发生于上下级之间沟通时无意的信息缺失
噪音：在沟通进行时，外界的干扰因素
在沟通中，可以通过积极倾听实现反馈
发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解
接收方负责确保完整的接收信息，正确的理解信息，并需要告知已收到或做出适当的回应
沟通模型
确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方式（会谈、电话会议、视频会议等）
互动式
信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、新闻稿
推式
企业内网、电子在线课程、知识库等
拉式
沟通方法
描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性（有效率+有效果）
相关方的沟通需求
需要沟通的信息，包括语音、格式、内容、详细程度
发布相关信息的原因
沟通频率
沟通技术与方法
为沟通安排的资源
问题升级流程
通用术语表
沟通制约因素（法律，组织等）
用于沟通的模板（会议记录等）
沟通管理计划
10.1 规划沟通管理
定义：确保项目信息及时且恰当的收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程
作用：促成项目团队与相关方之间的有效信息流动
执行沟通时要考虑使用适当的技术、发放和技巧
项目报告发布是收集和发布项目信息的行为
项目信息应发布给众多相关方群体
应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节
从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式各不相同
可以定期准备信息或基于例外情况准备
虽然工作绩效报告是监控项目工作过程的输出，但是本过程会编制临时报告、项目演示、博客，以及其他类型的信息
项目报告发布
项目沟通工作可包括（但不限于）：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及相关方需要的其他信息
信息紧急性，传递方法，机密程度都会影响项目沟通
项目沟通记录
10.2 管理沟通
定义：确保满足项目及其相关方的信息需求的过程
作用：按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程
监督沟通可能导致重新规划沟通/管理沟通
保证沟通的有效果和有效率：只通知变更受影响的个体
10.3 监督沟通
10.项目沟通管理
项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响
项目风险管理旨在利用或强化正面风险（机会），规避或减轻负面风险（威胁）
一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件
单个项目风险
不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间
每个项目都在两个层面上存在风险：每个项目都有会影响项目达成目标的单个风险，以及由单个项目风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险
风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可解搜的变异程度
应该明确规定风险临界，并传达给项目团队，同时反应在项目的风险影响级别定义中
项目风险管理的核心概念
已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性，就导致变异性风险
变异性风险
对未来可能发生什么，存在不确定性
模糊性风险
非事件类风险
项目韧性
整合式风险管理
项目风险管理的发展趋势和新兴实践
项目规模：是否应该采取更详细的风险管理方法？或者项目小到只需要用简化的风险管理过程？
项目复杂性：由于项目复杂性提高，是否要求采用更稳健的风险管理方法？或者项目是否简单到只需要用简化的风险管理过程？
项目重要性：项目的战略重要性有多大？项目的风险级别因旨在创造突破性机会、克服组织经营的重大障碍或涉及重大产品创新而提高了吗？
开发方式：它是否是瀑布式项目，风险管理过程可以相继或重复开展；或者此项目是否采取敏捷型方法，需在每个重复过程的开始阶段以及执行期间处理风险？
越是变化的环境就存在越多的不确定性和风险
要应对快速变化，就需要采用适应型方法管理项目，即：通过跨职能项目团队和经常审查增量式工作产品，来加快知识分享，确保对风险的认知和管理
在选择每个迭代期的工作内容时，应该考虑风险；在每个迭代期间应该识别、分析和管理风险
应该根据对当前风险敞口的理解的加深，定期更新需求文件，并随项目进展重新排列工作优先级
风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量
风险起因，风险，风险条件的区别和联系（项目需要申请环境许可证，外部参与者非常的不可控，办证机构延误许可证的颁发）
事件、概率、影响、（原因）
风险的三（四）要素
风险管理概述
完全识别，并能够制定出具体应对措施的风险
其成本直接计入项目各项活动中，属于成本基准的一部分，包含在预算中
已知-已知风险
事件”已知“，后面的”未知“表示风险的影响和发生概率是不确定的
用应急计划应对。其成本要列入项目的应急储备中，应急储备是项目成本基准的一部分，包含在预算中
已知-未知风险
三要素全部未知
发生的话只能用权变措施应对
其成本用管理储备，管理储备不列入项目的成本基准，但可纳入总预算也可以不纳入总预算，由管理层来决定
未知-未知风险
三类风险
风险源于项目的不确定性（不确定性源于独特性）
风险可以是威胁也可以是机会
已发生的消极项目风险被视为问题
对风险的态度要尽可能的明确表达，应该开诚布公的就风险及其应对进行沟通，不要遮掩
不同人对风险有不同的态度（效用函数）
影响风险态度的因素：风险偏好，风险承受力，风险临界值
弄清楚组织的风险态度，有利于制定风险管理计划
积极和消极风险通常被称为机会和威胁
风险观点
定义：描述如何实施项目的风险管理活动的过程
确保风险管理的程度、项目的风险大小和重要程度匹配
为风险管理活动本身安排资源和时间，为评估风险奠定一个共同认可的基础
规划风险管理过程在项目构思阶段就应该开始，并在项目规划阶段的早期完成
描述将如何安排与实施项目风险管理活动
风险概率和影响定义
RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因
风险分解结构
包括：风险管理战略；方法论；角色与职责；预算；时间安排；风险类别（RBS）；相关方风险偏好；风险概率和影响定义；概率影响矩阵；报告格式；跟踪（频率和何时跟踪）
不包括某项具体风险的应对
风险登记册不是风险管理计划的组成部分
风险管理计划
11.1 规划风险管理
定义：识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程
记录单个及整体风险
汇集信息来应对已识别的风险
鼓励所有项目相关方参与单个项目风险的识别工作
应该采用统一的风险描述格式，来描述和记录单个项目风险
可以在识别风险过程中为单个项目风险指定风险责任人，待实施定性风险分析过程确认
识别风险是一个迭代的过程，项目过程中反复进行
面对面，优点快，缺点可能不客观
背靠背，专家匿名，优点客观，缺点轮数多，慢
吸收专家参与预测和判断，充分利用专家的经验和学识
采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由的作出自己的判断
预测过程几轮反馈，使专家的意见主键趋同，最后一轮结果最有效
德尔菲法的这些特点使它称为一种最为有效的判断预测法
详解
德尔菲
有经验的专家参与，有助于收集风险
组织可能基于自己已完成的项目来编制核对单，或者可能采用特定行业的通用风险核对单
简单易用，但它不可能穷尽所有风险
开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险
从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁
通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会
假设条件和制约因素分析
更全面地考虑风险
考察优势抵挡威胁，机会抵挡劣势的程度
两点作用
SWOT分析
对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息）进行结构化审查
项目计划的质量以及项目需求和假设条件的匹配程度，都可能是项目的风险指示器
关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单
可作为框架用于协助项目团队形成想法
可以用风险分解结构底层的风险类别作为提示清单，来识别单个项目风险
PESTLE（政治、经济、社会、技术、法律、环境）
TECOP（技术、环境、商业、运营、政治）
VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）
某些常见的战略框架更适用于识别整体项目风险的来源
提示清单
风险登记册属于项目文件
编制始于风险识别过程，然后供其他风险管理过程和项目管理过程使用
不断完善
已识别的风险清单
潜在风险责任人，如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中，随后将由实施定性风险分析过程进行确认
潜在应对措施清单（已知-已知风险）
识别风险过程结束后，风险登记册包含
风险登记册
相当于对风险登记册的分析报告
提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息
风险报告的编制是一项渐进式的工作
说明哪些是整体项目风险敞口的最重要驱动因素
整体项目风险的来源
包括已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分部情况、测量指标和发展趋势等
关于已识别单个项目风险的概述信息
风险报告的内容可能包括（但不限于）
风险报告
11.2 识别风险
定义：评估单个项目风险发生概率和影响，对风险进行优先级排序
作用：重点关注高优先级的风险
为后续风险管理活动提供基础
这种评估具有主观性，因此需要认清和管理本过程关键参与者对风险所持的态度
找出并纠正偏见就是引导者的一项重要工作
本过程会为每个风险识别出责任人，以便由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施
在敏捷开发环境中，实施定性风险分析过程通常要在每次迭代开始前进行
评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术
评估：人们对风险的理解程度+风险数据是否准确可信
低质量的风险数据，可能使定性分析失败
风险数据质量评估
风险概率评估旨在调查每个具体风险发生的可能性
风险影响评估旨在调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响
潜在影响，可能好，也可能坏
风险：积极风险（机会）/消极风险（威胁）
通过访谈或会议，评估每个风险的概率级别及其对每个目标的影响
概率与影响评估
其他风险参数评估
RBS（风险来源）
WBS(受影响的项目工作)
共同的根本原因
多种分类维度
有助于把注意力和精力集中到风险敞口最大的领域
针对一组相关的风险指定通用的风险应对措施
目的
风险分类
风险概率与影响矩阵
如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，则使用其他图形，如气泡图（X轴代表可检测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示）
层级图
要开展定性风险分析，项目团队可能要召开专门会议（通常称为风险研讨会），对已识别单个项目风险进行讨论
会议的目标包括审查已识别的风险、评估概率和影响（及其他可能的风险参数）、对风险进行分类和优先级排序
在实施定性风险分析过程中，要逐一为单个项目风险分配风险责任人。以后，将由风险责任人负责规划风险应对措施和报告风险管理工作的进展情况
会议可从审查和确认拟使用的概率和影响量表开始
在会议讨论中，也可能识别出其他风险，应该记录这些风险，供后续分析
配备一名熟练的引导者能够提高会议的有效性
每个风险的概率影响评估
风险评级和分值
指定风险责任人
风险紧迫性信息或风险类别
低概率风险的观察清单
进一步需要分析的风险清单
记录最重要的单个项目风险（通常为概率和影响最高的风险）、所有已识别风险的优先级列表以及简要的结论
定性分析可能会更新假设日志
记录发现的新问题或当前问题的变化
项目文件更新
11.3 实施定性风险分析
定义：就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析
作用：量化整体项目风险敞口，提供额外的定量风险信息，支持风险应对规划
发生时间：并非每个项目必须，如果使用，会在整个项目期间持续开展
需要专门的软件，专业的知识，额外的时间和成本
也可以在规划风险应对过程之后开展，以分析已规划的应对措施对降低整体项目风险敞口的有效性
要开展定量分析风险，就需要建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型，并为之提供输入
三角分布
正态分布
对数正态分布
均匀分布
离散分布
所需的信息取决于所用的概率分布类型，最常用的有
单个项目风险可以用概率分布图表示，或者，也可以作为概率分支包括在定量分析模型中
如果风险之间存在相关性，例如有某个共同原因或逻辑依赖关系，那么应该在模型中考虑这种相关性
不确定性表现方式
使用模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目的影响，以评估它们对项目目标的潜在影响
反复模拟通常采用蒙特卡洛技术
通过多次计算，每次随机选择输入值（如成本估算、持续时间估算或概率分支发生频率）。这些运行的输出构成了项目可能结果（如项目结束日期、项目完工成本）的区间
例如
可得出一个概率分布直方图，或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线
敏感性分析确定哪些单个项目风险对项目具有最大潜在影响
它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系
把所有不确定因素都固定在基准值，再来考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响
龙卷风图
敏感性分析
在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径，路径有好有坏
预期货币价值（Expect Montary Value）分析是当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计方法（即不确定性下的分析）
机会的EMV通常表示为正值，而威胁的EMV则表示为负值。EMV是建立在风险重力的假设之上，既不避险，也不冒险
把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV
在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径
预期货币价值分析
决策树分析
影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具
它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响
如果因为存在单个项目风险或其他不确定性来源而使影响图中的某些要素不确定，就在影响图中以区间或概率分布的形式表示这些要素；然后，借助模拟技术来分析哪些要素对重要结果具有最大的影响
影响图
项目成功的可能性
项目固有的变异性
对整体项目风险敞口的评估结果
项目详细概率分析的结果
单个项目风险优先级清单
定量风险分析结果的趋势
风险应对建议
更新风险报告，反应定量风险分析的结果
11.4 实时定量风险分析
定义：为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，定可选方案、选择应对策略、商定应对行动
作用：制定策略，分配资源，更新计划
需要制定很多个方案，选择一个最优的
最小化单个威胁，最大化单个机会，并降低整体项目风险敞口
风险敞口在指某个项目、项目集或项目组合中，针对任一特定对象，而适时作出的对所有风险的潜在影响的综合评估
项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内
提议的应对措施超出了项目经理的权限
适合场景
被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面
对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任
上报Escalate
采取行动，消除威胁
适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁
保护项目，免受威胁
具体例子：消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略、缩小范围
早期风险规避：澄清需求，改善沟通，取得专有技能
规避Avoid
将风险的影响和责任一起转移给第三方
推给第三方责任，而非消除
通常总是会向风险承担者支付费用
方法：保险，外包（签订协议）等
具体例子：协议类型
转移Transference
项目团队采取行动降低风险发生的概率或影响
措施：采用不太复杂的流程，进行更多的测试，选用可靠的供应商，开发原型，加入冗余部件等
降低概率或风险，不等于消除风险
减轻Mitigate
什么都不做，或准备应急储备来应对风险
通常适用于低优先级风险、无法减轻或避免风险概率及影响时
主动接受：准备应急储备（时间/资源/资金）
被动接受：什么都不做
接受Accept
威胁应对主要措施
特点：被上报的机会将在项目集层面、项目组合成眠或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面
情景：如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该取用上报策略
特点：确保机会得以实现（100%）
情景：把组织中最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本
开拓Exploit
特点：把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方
情景：建立风险共担的合作关系和团队
分享Share
特点：提高机会的发生概率和/或积极影响
情景：为尽早完成活动而增加资源
提高Enhance
特点：指当机会发生时了以利用，但不主动追求机会
机会应对主要措施
针对某些特定事件，专门设计一些应对措施
在某些预定条件发生时才能实施的应对计划
确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略
对触发应急策略的事件进行定义和追踪
应急计划/回弹计划
应急应对措施
特点：整体项目风险有严重的负面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用规避策略
情景：例如，取消项目范围中的高风险工作；或者取消项目，这是最极端的风险规避措施，仅适用于威胁的整体级别在当前和未来都不可接受
规避
特点：整体项目风险有显著的正面影响，并超出商定的项目风险临界值
情景：增加高收益的工作，修改项目的风险临界值，以便将机会包含在内
开拓
特点：整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对
情景：建立买方和卖方分享整体项目风险的协作式业务结构、成立合资企业或特殊目的公司，或对项目的关键工作进行分包
转移/分享
特点：涉及变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性
情景：重新规划项目、改变项目范围和边界、调整项目优先级
减轻/提高
特点：无法针对整体项目风险采取主动的应对策略
情景：接受策略又分为主动或被动方式
接受
整体项目风险应对策略
商定的应对策略
实施上述应对策略所需的具体行动
风险发生的触发器、征兆和预警信号
实施上述应对策略所需的预算和进度活动
应急计划，以及启动应急计划的触发器
弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用
采取预定应对措施后仍然存在残余风险，以及已经有意接受的风险
实施风险应对措施直接导致的次生风险
风险发生，应急计划没用，需要再次制定新的解决方案的计划
弹回计划（Fallback plan）
在采取风险应对措施之后仍然存在的风险
残余风险（Residual Risk）
由于实施某风险应对措施而直接产生的风险
次生风险（Secondary Rish）
一旦越过这一下限，就应该采取某种行动，如编写并提交例外报告
下线或临界值（Threshold）
风险已经发生或即将发生的标示。触发因素可在风险识别中发现，并可在风险监控过程中进行监视。触发因素有时称为”风险症状“或者”警告信号“
触发因素（Triggers）
概念解释
记录针对当前整体项目风险敞口和高优先级风险的经商定的应对措施，以及实施这些措施之后的预期变化
11.5 规划风险应对
定义：执行商定的风险应对计划的过程
作用：确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，最大化单个项目机会
项目风险管理的一个常见问题是：只记录分析，不付诸行动进行应对
风险应对责任人努力实施商定的应对策略，风险才能得以管理
11.6 实施风险应对
定义：在整个项目生命期内监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险、评估风险管理有效性
作用：使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息
流程
技术成果与管理计划比较
实质上也是一种偏差分析，将现阶段的取得的成果与计划要求的成果进行偏差比较
技术绩效测量指标：重量、处理时间、缺陷数量和存储容量等
实际测量偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响
技术绩效测量
储备分析是指在项目的任何时间点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理
估算活动持续时间
制定预算
控制成本
监督风险
不同过程的储备分析比较
有效性：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性
项目审查会、风险审查会
在实施审计前，应明确定义风险审计的程序和目标
（风险）审计
状态审查会议——要经常开
风险管理要在审查会中作为一个议题
越经常开展风险管理，风险管理就会变得越容易
经常讨论风险，可以促使人们识别风险和机会
纠正措施+预防措施
纠正措施=应急计划+权变措施
通过变更处理当前整体项目风险级别或单个项目风险
权变措施是为了应对那些已经出现的、先前又未曾识别的风险，而采取的未经计划的应对措施
权变措施定期归档，融入项目管理计划，后继项目中变为已知风险
变更请求
风险审计和定期风险审查的结果
项目风险和风险应对的实际结果
反应重要单个项目风险的当前状态，整体项目风险的当前级别
也可收录风险审计给出的关于风险管理过程有效性的结论
11.7 监督风险
11.项目风险管理
编制和管理协议所需的管理和控制过程
以从项目外部获取货物或服务的视角来叙述采购过程
本章假定由项目团队充当买方，而卖方则来自项目团队的外部
项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，应由具备相关职权的人员执行
项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行
合同应明确胡搜名预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移
无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响（国际合作项目）
签订合同可以转移风险
在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商
在小型组织或初创企业，以及未设置购买、合同或采购部门的组织，项目经理可以拥有采购职权，能够直接谈判并签署合同
分散式采购
在更成熟的组织中，由专设部门开展实际的采购和合同签署工作，即采购、谈判和签署合同
集中式采购
采购的两种类型
在大多数情况下，卖方是受正式合同关系约束的外部承包商
项目采购管理的核心概念
在线工具的使用
BIM的使用
工具的改进
将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方
买方必须接受承包商无法掌控的风险
更先进的风险管理
复杂跨国大金额采购项目中，承包商越来越重视与客户的密切合作，以便对批量采购或有其他特殊关系的客户给予折扣优惠
为了减少执行过程中的问题和索赔，采用国际公认的标准合同范本
变化中的合同签署实践
采购管理的发展趋势和新兴实践
材料物流管理对于项目成功完成至关重要
项目早期明确主要/次要/备选采购渠道
很多国家会要求跨国承包商至少向当地供应商采购一定比例的材料和用品
物流和供应链管理
通过网络摄像机观察现场
技术和相关方关系
在决定大批量采购之前，有些项目会试用多个候选卖方，向他们采购少量的可交付成果和工作产品，以备选择
试用采购
采购的复杂性：只开展一次主要的采购，或者需要在不同时间向不同卖方进行多次采购（会提高采购的复杂性）？
物理地点：买方和卖方在同一或邻近地点，或者位于不同时区、国家或大洲
治理和法规环境：组织的采购政策是否和当地相关的法律法规兼容？当地的法律法规会如何影响合同审计工作？
承包商的可用性：是否有具备工作执行能力的承包商可供选择？
在敏捷型环境中，需要与特定卖方协作来扩充团队，这种协作关系能够营造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目奖励
在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法
在这种情况下，可以通过主题协议，如主要服务协议（MSA）来管辖整体协作关系，而将适应型工作写入附录或补充文件
变更只针对适应型工作，而不会对主题协议造成影响
定义：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程
作用：确定是否采购、采购什么、如何采购、采购多少、以及何时采购
应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责
进度计划与采购策略密切相关，相互影响
从两个方面减轻风险：自制外购决策，合同类型
为既定产品或服务的采购设定一个总价
卖方必须依法履行总价合同，否则就要承担相应的违约赔偿责任
虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高
总价合同对于买方风险最小，如果签订总价合同，卖方特别关注范围的变化
买方喜欢，一口价，不能改（除非范围变更）
因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责
买方在签订合同时需要提供准确范围
范围变更，成本很大
固定总价合同（FFP，firm Fixed price contracts）
兼顾到卖方的利益，对实现既定目标基于财务激励
目标成本：预计项目将要花费的成本
目标利润：目标成本下可得的利润
成本分摊比例：以目标成本为基准点，业主和承包商分担成本超支或成本节约所支付的比例，买方大，卖方小
实际成本：实际花费的成本
实际利润：实际成本下得到的利润，可以高于/低于目标利润
最高限价：买方能支付的最高合同价格。即使卖方的实际成本超出此数，业主也只支付最高限价，承包商必须自己承担全部亏损
PTA（point of total assumption）总体假设点/估算的合同总价：是指买方支付最高限价时，卖方花费的实际成本
概念
目标价格=目标成本+目标利润
PTA的意义在于：假如卖方成本超过PTA，那么超过PTA那部分成本就由卖方独立承担（不再以分摊比例分成），这样卖方的利润就会迅速降低
实际操作作用，可以先定最高价，也可以先定PTA
实际利润=目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方承担比例
最高限价=（目标成本+目标利润）+（PTA-目标成本）*买方分担比例
PTA=（最高限价-目标价格）/买方分担比例+目标成本
总价加激励费用合同（FPIF，Fixed price Incentive Fee Contracts）
卖方履约要跨越相当长的周期（数年），或买卖方之间要维持多种长期关系就应该使用本合同类型
允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响
总价加经济价格调整合同（FP-EPA，Fixed price with Economic price Adjustment contracts）
总价合同（Fixed-price contracs）
实际成本外加一笔费用作为卖方的利润
适应范围：范围不清/范围变化/高风险/较复杂
向卖方发放成本+固定费用
固定费用为估算成本的某一百分比
成本加固定费用（CPFF，Costs plus Fixed Fee）
类似于总价加激励费用，区别：无最高限价
利润的计算公式与总价加激励合同的利润计算公式相同
利润最高费用，最低费用
合同总价=实际成本+实际利润
成本加激励费用（CPIF，Cost plus Incentive Fee）
符合主观要求时再向卖方支付大部分费用
完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉
成本加奖励费用（CPAF，Cost plus Award Fee）
买方对卖方实施合同工作所产生的的实际成本给予卖方补偿，并且以实际成本为基础、按事先确定的百分比向卖方支付费用（主要是利润）
向卖方发放实际成本+费用
费用为实际成本的某一百分比
成本百分比合同（CPPC，Cost Plus Percentage of Cost）
成本补偿合同（cost-reimbursable contracts）
兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同
范围不确定、增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持
合同总价因成本增加而变化
单价固定（如高级工程师小时费率或某种材料的单位费率）
工料合同（T&M，Time and material Contracts）
合同风险
合同类型
自制：内部进行（由项目团队自行完成，如研发）
外购：外部采购（又分为租赁或购买）
以上全部预算来衡量：包括直接成本或间接成本，如维护成本
常见考虑因素
自制或外购分析
最低成本
独有来源
仅凭资质
固定预算
基于质量或技术方案得分
基于质量和成本
供方选择分析
如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程
如何协调采购与项目的其他工作
开展重要采购活动的时间表
用于管理合同的采购测量指标
与采购有关的相关方角色和职责
可能影响采购工作的制约因素和假设条件
是否需要编制独立估算
风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求
拟使用的预审合格的卖方
采购管理计划
完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购后，就要制定一套采购策略
专业服务项目的交付方法包括：买方或服务提供方不可/可分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表等
工业或商业施工项目的交付方法包括：交钥匙、设计-建造（DB）、设计-招标-建造（DBB）、设计-建造-运营（DBO）、建造-拥有-运营-转让（BOOT）等
交付方法
总价合同：工作类型可预知、需求清晰、不太可能变更
成本补偿合同：工作不断演进、变更多、未明确定义
激励和奖励费用合同：协调买方和卖方的目标
合同支付类型
采购顺序/阶段过渡标准/知识转移要求等
采购阶段
采购策略
用于征求潜在卖方的建议书
如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语
需要卖方提供关于拟采购货物或服务的更多信息，随后一般会使用报价邀请书或建议邀请书
信息邀请书（RFI）
如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书
报价邀请书（RFQ）
如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。
这是最正式的文件，需要遵守相关采购规则
建议邀请书（RFQ）
招标文件可以是
招标文件
仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
充分详细的描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果
在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分
对于服务采购，可能会用“工作大纲（TOR）”这个术语
采购工作说明书SOW
制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分
标准可以是客观或主观的
如果很容易从许多合格卖方获得采购品，则选择标准可局限于购买架价格或其他方面
针对国际项目，评估标准还可包括“本地内容”要求，例如，在提议的关键员工中要有本国人
选择标准有很多，不一定只局限在价格方面（需求理解/技术能力/财务实力/企业规模等）
供方选择标准
记录了关于哪些产品、服务或成果需要从项目组织外部采购的决定，或者哪些产品、服务或成果应该由项目团队自行提供的决定
自制：内部采购流程和协议
外购：与服务商签订协议
决策记录于采购管理计划中
减少风险
合作共赢
利用成熟技术
保护核心技术
自制与外购决策
大型采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，将其作为评价卖方报价的对照基准
采购工作说明书存在缺陷或模糊
潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书
如果二者之间存在明显差异，则可能表明
独立成本估算
12.1 规划采购管理
定义：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的较旧文件
采购工作说明书
采购文档可包括
采购文档
卖方为响应采购文件包而编制的建议书，是一套基本的信息组合（投标书）
如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开
卖方建议书
承包商会议（contractor confere）
供货商会议（vendor conference）
标前会议（pre-bid conference）
又名
在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议
保证所有的卖方对本项采购都有清楚的共同的理解
问题的答复可作为补充并入采购文件
所有潜在卖方都应得到同等对待
防止暗中勾结
确保所有问题和答案都是书面的，交到所有卖主手中
要注意的是
投标人会议
建议书评价技术
白脸红脸
有限授权
Missing Man
最终期限
推迟
既成事实
常用采购谈判技巧
谈判
根据建议书或投标书评价结果，那些被认为有竞争力，并且已与买方商定了合同草案（在授予后，该草案就称为正式合同）的卖方，就是选定的卖方
对较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前需要得到组织高级管理层的批准
选定的卖方
因领域不同，协议可以称为谅解，合同，分包合同或者订购单
合同是对双方都有约束力的协议
工作说明书或可交付成果描述；进度基准；绩效报告；定价和支付条款；检查、质量和验收标准；担保和后续产品支持；检查和验收标准；罚款；奖励；保险和履约担保；对分包商的批准；一般条款和条件；变更请求处理；合同终止和替代争议解决（Alternative· Dispute Resolution，ADR）方法
ADR方法可事先确定，作为才扣合同授予的一部分
协议文件可包括
12.2 实施采购
定义：管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
发生时间：根据需要在整个项目期间开展
控制措施的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素（职业道德）
在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款
确保向卖方付款与卖方实际已经完成的工作量之间有密切的关系
在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，对协议进行修改（书面记录）
有争议的变更也称为索赔
如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉
应该按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
如无法自行解决，则需要按照合同中规定的替代争议解决（ADR）程序进行处理
索赔管理
对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效
包括确定工作包提前或落后与进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题
绩效审查
对承包商正在执行的工作进行结构化审查
可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查
以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力或无能
确保双方对正在进行的工作有共同的认识
采购审计是指对从规划采购过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查
应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务
买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整
审计
买方（通常由授权的采购管理员）向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知
对正式采购收尾的要求，通常已在合同条款和条件中定义，并包括在采购管理计划中
结束的采购
12.3 控制采购
12.项目采购管理
识别相关方，分析期望和影响，制定策略，调动参与决策与执行
需要把相关方满意度作为一个关键的项目目标来进行管理
没有识别全部的相关方；对所有相关方一视同仁；对所有相关方分别一一管理；只在项目初期识别一次相关方；不会主动影响相关方
相关方管理的常见问题
每个项目都有相关方，他们会受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响
项目经理和团队正确识别并合理引导所有相关方参与的能力，能决定着项目的成败
应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组件之后，今早开始识别相关方并引导相关方参与
相关方满意度可作为项目目标加以识别和管理
识别相关方和引导相关方参与的过程需要迭代开展（进入不同阶段、不在于项目工作有关、相关方社区发生重大变化）
项目相关方管理的核心概念
识别所有相关方，而非在限定范围内
确保所有团队成员都涉及引导相关方参与的活动
定期审查相关方社区，往往与单个项目风险的审查并行开展
应用“共创”概念，咨询受项目工作或成果影响的相关方。该概念的重点是，将团队内受影响的相关方视为合作伙伴
关注与相关方有效参与程度有关的正面及负面价值
项目相关方管理的发展趋势和新兴实践
相关方多样性：现有多少相关方？相关方群体中的文化多样性如何？
相关方关系的复杂性：相关方社区内的关系有多复杂？相关方或相关方群体加入的网络越多，与其相关的信息或互传网络就越复杂
沟通技术：有哪些可用的沟通技术？为了实现技术的最大价值，目前采用怎样的支持机智？
高度变化的项目更需要项目相关方的有效互动和参与
适应型团队会直接与相关方互动，而不是通过噌噌的管理级别
客户、用户和开发人员在动态的共创过程中交换信息，通常能实现更高的相关方参与和满意程度
敏捷型方法提倡高度透明
定义：定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响过程
作用：帮助项目经理建立对各个相关方或者相关方群体的适度关注
问卷和调查
头脑协作
兴趣
权利
所有权
知识
贡献
相关方分析（产生相关方清单和相关方信息）
权利/利益方格（职权/对项目结果的关注程度）
权利/影像方格（职权/主动参与（影响）项目的程度）
影响/作用方格（主动参与（影响）项目的程度/改变项目计划或执行的能力）
适用于小型项目和相关方的关系简单的项目
三类方格
把上述方格中的要素组合成三维模型，有助于沟通策略的制定
相关方立方体
权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与）
凸显模型
上下内外
影响方向分类
大量相关方、频繁变化、内部关系复杂
优先级排序
相关方映射分析/表现
身份信息：姓名、在组织中的职位、地点、在项目中的角色、联系方式
评估信息：主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关
相关方分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者等
相关方登记册
13.1 识别相关方
定义：分析相关方需求，制定项目相关方参与项目的方法
作用：提供与相关方进行有效互动的可行计划
为满足项目相关方的多样性信息需求，应该在项目生命周期的早期制定一份有效的计划，并在后期更新
比较相关方计划参与程度与实际参与程度
C代表每个相关方的当前参与水平，而D是项目团队评估出来的，为确保项目成功必不可少的参与水平（期望）
发现不一致，可开展必要的沟通，有效引导相关方参与项目
相关方参与度评估矩阵
确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动
可包括调动个人或相关方参与的特定策略或方法
关键相关方的当前和计划参与程度
相关方变更的范围和影响
相关方之间的关系和潜在交叉
相关方管理计划还可包含
相关方参与计划
13.2 规划相关方参与
定义：与相关方互动，满足需求，处理问题，促动参与
作用：降低风险，减少混乱，提高支持，降低抵制
项目团队成员识别相关方，项目经理管理相关方期望和参与
相关方的影响能力在项目启动阶段最大，随后降低
有助于确保相关方明确了解项目目的、目标、收益和风险，以及他们的贡献将如何促进项目成功
变更日志用来记录在项目过程中发生的各种变更
必须让有关相关方了解这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响
变更日志不等于变更请求。变更请求批准之后，需要将变更的结果记录到变更日志中
变更日志-Change log
可用来记录和监督问题的解决情况
需要根据问题的紧急性和潜在影响，明确的对问题进行描述和分类
问题日志三要素：问题，负责人，解决期限
未解决的问题往往是导致冲突和项目延迟的主要原因
问题日志-Issue log
13.3 管理相关方参与
定义：全面监督，调整策略，调动参与，引导合作
作用：随着项目进展和环境变化，维持/提升相关方参与活动的效率和效果
需要对相关方进行持续监控
13.4 监督相关方参与
监督过程组
13.项目相关方管理
项目管理过程组与知识领域
PMP相关知识汇总
职业：本科
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