宁向东的清华管理学课
2024-02-05 16:45:38 1 举报
AI智能生成
《宁向东的清华管理学课》是一门由清华大学经济管理学院教授宁向东主讲的管理学课程。这门课程旨在帮助企业管理者掌握系统的管理知识和技能,提升管理水平和领导能力。课程内容涵盖了企业管理的各个领域,包括战略管理、组织行为、市场营销、财务管理等,通过深入浅出的讲解,帮助学员理解并运用管理学的原理和方法。本课程特点在于结合理论与实践,通过案例分析、企业调研等多种形式,使学员能够将学到的知识运用到实际工作中,解决管理难题,推动企业持续发展。
作者其他创作
大纲/内容
转型变革
迷失与方向
企业转型-识别成功方程式
趋势转型-避免承诺性迷失
核心能力-说不清的关键
回归核心-注重超级竞争力
核心延展-选择突围的方向
变革管理
惰性管理-用事件创造危机感
冰山一角-各个击破的方法
假性紧迫-变革的八个步骤
威权管理-变革障碍的移除
固定桩-变革成功的巩固
进步的技术
掐尖效应-对核心业务下手
小步快跑-迭代变革的技术
借刀杀人-突降兵与转型
管理顾问-借助外力实现超车
模块总结
课程总结
控制
控制原理
控制原则-预防、还是矫正
控制方式-预算体系为什么重要
财务控制-业绩超长值得怀疑
股权控制-小股东也可以说了算
实时控制-人工智能时代的选择
控制杠杆
西蒙定理-四种控制手段
信念管理-自我控制的边界
反面界定法-员工守则的写法
业绩危局-如何警惕数字游戏
交互控制-目标管理的误区
防范失控
管理境界-英雄与概率
制度盲点-管理例外情况
文化失控-赚块钱的队伍
团队失控-呼啸而去的哗变
模块总结
激励
激励原理
激励理论-减少代理行为
激励相容-不能鹏的激励法则
边际递增-有效激励的铁律
递延法则-套住最重要的人
监督成本-智者的报酬
激励形式
激励结构-长期行为的重要性
比马龙效应-领导肯定的价值
工作设计-如何让工作变得有趣
股权激励-最容易想到的方式
晋升管理-有效的激励方式
激励与心理
压力反应-短期行为与危机
框架效应-超出预期才叫激励
心理账户-寅吃 mou 粮会有效
交易效用-激励方式也重要
合并效应-负激励的处理
隐形激励
内在激励-看不见动力
ERG 理论-进入圈子的价值
组织内发展-二线的人、一线的事
艾斯波理论-比赛与面子
模块总结
业绩
业绩创造
战略地图-业绩的因果分析
目标管理-MBO 的五步法
超越目标-传统方式的扬弃
高业绩员工-引领团队成长
业绩管理-应办法、软技巧
业绩考核
业绩评估-公平是头等原则
排名管理-业绩考核与排名
考核效率-方法背后的逻辑
考核面谈-激励、回馈与教练
价值创造-满足股东要求
超越考核
创新目标-数字的困境
牵引法则-思考的前置
过程管理-动作必须合规
进度管理-沟通的改善
结果管理-以成败论英雄
财务盈亏
财务功夫-其实就是三张表
管理数字-稻盛和夫的实学
盈亏评价-看到偶然性和必然性
工作难度-评价差异化的技术
模块总结
运作
目标管理
目标设定-保持目标的有效性
目标搜寻-配对比较、抓住关键
PROACT:化繁为简的方法
标杆瞄准-成为业界翘楚
自我发展-超越行业限制
流程管理
作业流程-高效工作计划
时机策略-可测定的能力
弹性设计-例外情况的包容
流程再造-开启自我革命
帕金森定律-减少冗余环节
提升行动效率
问题识别-行动的技术
甘特图-协调行动的普通话
ECRS 原则-改善效率
协同工作-改善办公空间
模块总结
计划与变化
决策与创新
决策瓶颈-到底谁来做决策
群体决策-代议制的局限性
颠覆性创新-理想组织的陷阱
适应性创新-理想组织的陷阱
逆向追溯-如何避免重大失败
计划管理
计划职能-从提议道执行
知识管理-可信的计划
设计思维-用循环实施推进
实际选择-管理行动的时间点
稳定与变革-如何确定计划周期
危机管理
错误管理-防止连锁式崩盘
矩阵管理-对危机进行分类
塔赞模型-临危不变的技术
正和博弈-危机处理的追求
挫折管理-比成功更有价值
失败管理
复原力-重新振作的基础
类型分析-在崛起的原点
改善力-心尝试的方向
逆境商-挫折的承受力
模块总结
竞争战略
战略
环境分析
外部分析-从大趋势中找机会
行业分析-付款好不一定是好客户
专用性分析-防止被下有套牢
跨界整合-突入其来的对手
海纳定理-简单即使安全
资源能力
资源能力-什么事你的本钱
VRIO 模型-用什么梳理价值链
SWOT 方法-问题导出好策略
资源整合-全新的平台价值
战略共识-落实到一线行动最重要
竞争策略
差异化策略-无法比较的价值
成本领导-永远要比别人低
聚焦策略-锁定客户的办法
兰开斯特法则-以少生多的学问
公司战略-专业化、还是多元化
贪婪与恐惧
危赌性控制-实业、还是投机
6677法则-集成胜算才开战
自欺效应-为什么不敢面对
胆商-愿景影响目标
模块总结
导论
管理学--破局而出的智慧
泰勒:想尽办法避免公平竞争,使自己处于有利地位---以巧破千斤
局:人和资源之间的相互关系---人生就是一连串的破局过程
资源关系--什么是局
局:身边各种资源之间的相互关联和相互作用的状态与联系
破局:调整资源之间的性质,调整你和资源之间的相互关系,让自己能够走的通
三种破局思路
1、寻找之前没有进入你视野的资源,即“无关资源”,然后通过资源整合,完成资源转化,给自己找到路。
2、对资源进行重新定义,找到新出路
3、重新定义自我,敢于把自己碎掉重组
科学管理--伟大的效率破局
科学管理
1、把管理的事情按照作业链条分解;(福特)
2、把每个细节的效率提升到最高;(泰勒)
新困局:脑力劳动者的管理
德鲁克:脑力劳动者的管理将是21世纪管理学最重大的问题之一
新时代,每个管理者都需要寻求效率上的平衡,就是来自于人心的效率和外部强制力之间的平衡
识别机会--借势破局
为什么借势
能做大事的人和成功的企业都不会只靠自己的蛮力,而都善于借助外部力量
如何借势
沃尔玛利用自身的仓储物流,率先进入镇级市场,占据黄金位置
如何把握趋势
审视、准备、辨识、行动
如果你比较小,就要学信天翁,懂得跟住大公司这条横渡太平洋的大船
涟漪效应--破不了的局
有些局是很难破的,特别是自己给自己做的局
涟漪效应:中国的社会关系,是依靠关系进行管理的,就像是涟漪一圈圈围绕着展开的。
关系的局导致:
1、上级对下属的评价会因为是不是亲信而有所区分;
2、在用人和分配资源上,也是不一样的;
最危险的:你以为的亲信不是是真正的亲信,而是演出来的
缓解之道:业绩文化,对冲关系文化
为什么破不了:因为人人都讨厌的事情,却人人都在做
人与行为
人际关系理论
人是一切管理工作的中心。打磨管理功夫,必须从了解人、了解人的行为入手。
霍桑实验:非正式组织的共同利益,才是决定生产效率的核心,并非是个人能力和组织目标
结论:如果员工的不满情绪能够得到及时排解,生产效率回提升,反之就会下降。
争取员工支持,比解决什么股权重组和银行债务豁免问题重要的多,人是关键
认知不协调
投资所好、巧妙包装
知行合一
有“知”不一定有“行”
改变行为可以改变认知
阈下意识
购买冲动只会持续76秒,然后就会消失
在某个阈值之下,理性并没有感受到,而意识是明显感受的到的,即潜意识的影响
冲动基因
冲动可能由于基因决定,先确定自己有哪种基因
把对人性的洞察融入管理决策---未来的管理学,一定是建立在能够深入洞察人性的基础上
人的多种性格和基因相关,作重大决策,要考虑如何让本能发挥作用和抑制本能作用
理性注入--从本上管理慌张
理性的力量是强大的,在人的行为管理上会有大作为
为什么慌张:情景产生意识,意识导致内分泌变化,表现在行为上的慌张
管理慌张:从情景、意识上去控制去甲分泌水平
方法1、情感注入
方法2、理性注入
MBTI测试
认识自己是一切管理的前提
工具:MBTI测试
灯下黑:我们其实并不了解自己
人格特质
一个人独有的气质,独特的人格特点,区别于其他人性格上的特征
内控型人格与外控型人格---了解人格特质,选择特定的管理方式,选择特定的工作,有助于扬长避短,把本能的东西做大极致
达克效应
能力越低的人,越容易产生对自己过高的评价,至少会把自己的能力评价在平均水平之上;而能力较高的人,则会倾向于低估自己的能力。
达克效应普遍存在,要学会从他人的眼睛里看到自己的影子
情绪---第一生产力--
-情绪是决策过程的主角
从笛卡尔到马西奥,人类并不存在着心理系统和身体系统的区分,而是一个邮寄的整体,这个系统里 ,情绪是一个重要的内容。
情绪与决策如影随形,人不能脱离情绪,来进行理性决策,所有的决策都是情绪参与的结果
情绪管理
1、情绪是大脑运行的自然过程,不存在只有好情绪,没有坏情绪的可能。
2、情绪管理的本质,是控制好坏情绪的比例
3、管理者要适当的通过自身的情绪影响下属情绪
认知能量--减少心力的流失
认知能量;当我们注意到一件事情,对它进行分析、判断,乃至于记忆的时候,需要花费的能量,也叫做心力
心力有限 ,人们下意识的进行 认知吝啬
聪明人在重要的事情上不放弃、不轻率,反复权衡,不怕浪费心力,而在小事情上,并不太计较
卡巴金--正念减压--专注于一件事情,保持专注力
状态自尊---管理他人的切入点
管理他人,最高明的应该是基于每个人“状态自尊的基础上去建立管理架构”
员工在先,管理在后
在充分尊重员工干山的情况下建立管理制,通过管理工具,让员工的自身努力和上级的有效管理之间形成平衡
真正的管理,应该是努力帮助他人改变工作环境、创造好的情绪、激发员工动力,控制员工惰性
愿望与能力--了解他人的两条线索
任何人的工作业绩表现,可归因于两样:1、能力 2、愿望
当一种需求成为人采取某种行为的决定因素时,这种需求就是动机
1、获得成就的动机
2、获得权力的动机
3、获得归属感的动机
动机-->愿望-->努力-->目标
能力愿望模型
双因素理论
赫兹伯格--保健因素和激励因素
一个好的团队,不仅仅靠保健因素,一定要依赖激励因素,使员工产生正面的情感
窄化效应
偏好出了问题,仅仅关注某个时刻某一点偏好
某一时刻的偏激行为
经验分享:管理根本没有一定之规,管理学的学习主要就是经验分享
格局修炼
格局:把各种资源之间的关系都看透
格局影响观念,观念决定招法,而招法会决定结果
互惠合作
囚徒困境的破局之道--互惠原则
本质上,人和人之间的关系就是一种互惠合作关系
公平感--领导者的内功
公正是目的,公开是过程,公平是结果
组织公平感:1、分配公平感 2、程序公平感 3、互动公平感
管理基准--幸福感,进取心
管理工作的目标,应该是基于员工的进取心,而不是瞄准幸福感
要注意让有愿望又有能力的人,把个人目标和组织目标一致化
分支主题
领导力
当了领导,有了权利,就有了领导力?
其实:权力并不等于领导力
权力
分五种,三种和管理岗相关:法定权利、奖赏权力、强制权力
另两种:专家权力和魅力:岗位之外的权力来源,跟岗位无关,但可超越岗位来影响下属
权力岗位不等于领导力,迷恋岗位权力容易导致自恋
领导力:超越岗位权力的影响力
超越岗位--深耕领导力的途径
专家权力
业务上的能力,因为个人在特定领域具有专业知识技术而产生的影响力
魅力(参照权力)
因个人魅力而产生的影响力
与其经常与下属吃饭,不如遇事站在下属一边
管理者与领导者
好的领导者不是简单的管理者,领导者超越管理者
领导特质
个性特质:精神饱满、富有活力、精力充沛
才智和能力:聪明、有认知力,有知识,有判断力、决策力
个性:乐观自信、诚实正直、热情,个人魅力,有领导愿望,独立
社会特征:人际交往能力,合作精神和能力,机智灵活的交际手段
与工作相关的特征:有动力、有追求卓越的愿望,有完成目标的责任感,面对困难的坚韧不拔
社会背景:教育、流动性
创造有效追随者
分支主题
希望找到背后的影响因素,然后通过行为、通过我们的管理动作影响他去改善自己。
只要会画图,头脑中解决问题的路径就相对清晰了,不断的提问题,才能逐渐的“格局”。
领导者的基本模型
硬权力领导
核心逻辑:权力完全保有在领导者手里,而下属只有听命的义务。 强调执行力
让下属服气:
1.让下属觉得做了一件了不起的事
2.不断的看到胜利的果实
适用性:
1.组织快速发展阶段,因为机会稍纵即逝
2.组织的外部竞争环境复杂,内部处于激烈的转型过程中
能力型领导
善于摆脱具体事情,更加注重建设制度
能人的一个本事,就是善于创造新的能人
管理精力回报率:把精力配置到回报率高的事情上
下属不停地向你请示,实际上就是用力往悬崖边推你
能力型领导要学会“摆人头”--发现人才,安顿人才
情感型领导
所有的管理者都是从没有经验走到管理岗位
核心特征:用熟人,信得过的人----特定时间里巩固自己领导地位的一条捷径
忠心是用人的必要条件,能力是充分条件
再有能力的人,都愿意和领导者沟通
团队型领导
管理层的任务,就是资源上的支持和保障
成功的企业,好主意一定是聪明人出的,不一定是最有权力的人出的
要点:
1.权力配置方式的根本改变
2.有无牵头人两种团队,无牵头人的团队不宜过大
3.团队中每个人都有义务对其他人的问题负责
战略型领导
乔布斯
也就是由他为公司设定愿景,利用他的直觉为公司找到发展方向,恰当地把握机会,为组织赢得竞争能力
对我真正重要的只有一件事,就是是不是做了正确的事
要做到正确的事,首先要找到第一流的人
秘诀:而要能够引领第一流的人去忘我地投入到工作之中,就一定要建构一个愿景,让他们知道他们正在做着改变历史的事情。
引导市场走向
把握方向,让第一流的人才把创造力发挥到极致
权变理论
见机行事,懂得因时因地、有所区分的解决问题
权变领导:要在领导行为、追随者特征和环境之间寻找一个平衡点,已达到有效影响他人、完成组织任务的目的
核心要点:
1.对下属进行分类分析
2.通过有效的领导方式设计,带动更多的下属跟你走
领导力实现
领导力修炼
人人都可能成为领导者
领导不是天生的,而是后天造就的---班尼斯
当你第一次演戏,你演的是他人,当你演了100遍的时候,你演的就是你自己
领导模式实现的三步走策略
1.把领导力转化为追随力
2.用价值观牵引最多的下属
下属之所以会追随领导者,不是认同你说的,纸上印的,而是认同你是如何做的
3.省出精力和时间,用个性领导的方法,抓住重点人物
各个击破,和每个人建立独特的影响关系
下属被重视之后,工作内在动机会被大大强化
创业领导力
未来、现场、吃饭,此六字是创业者的核心领导力
立足未来、着眼于现场、善于倾听
女性领导力
更多的具有社群风格和交易风格,具有更加明显的母性关怀特征
中层领导力
核心:资源协调能力,协调上级,下级,相关部门等,努力使各个圆心在更接近
谋划力---真正的舞台在后面
谁是可以商量事的,谁是可以商量摆人头的
备份领导力
提前谋划下一代备份,这是时代的要求
继任者的条件:内部的外部人:应该是对企业内部情况特别熟悉、对组织有足够忠诚度的人。所以首先,他应该是个内部人。但是,这个人对于企业一定要具有批判精神,他应该有到处都看不惯的劲头,就像是一个外来的人
团队
团队和群体
团队最重要的特征,就是成员之间存在互动,良性互动创造协同效应。
团建的目的是明确团队目标
团队成员
团队的领导者必须要有选择和调整成员的权力
三种人不能要
个性不健全的人/态度不认真的人/做事不职业(不能解决问题)的人
团队结构
好的团队:领导者、骨干、辅助人员
领导者首要任务,是搞定骨干,骨干的任务,是带领辅助人员
骨干在专业领域有权变的能力,能够处理非标准化的问题。而辅助人员则缺少这种能力,他们可以完成目标相对明确的内容。
团队关系
协同力量--建设团队的极简工具
工作特性--把员工看做资产
组织承诺
定义:组织的成员愿意把自己的力量和忠心的意愿,交给某个社会关系之中,是个体对于一个特定的组织接受、认同和投入的程度,成员对于一个组织的承诺越大,他越会表现出一种对于留存在这个组织中的强烈欲望,越愿意当好一个组织的成员。
四种共同体
职业共同体:以获取薪酬为目的
利益共同体:公司收益相关
事业共同体:实现共同的理想目标
命运共同体:军队
团队建设
心相通
背景分享:他现在的思考过程一定来自于他过去的经验,而这个思考又决定了他现在和未来的行为
心理契约:当一个人在加入到一个组织的时候,他对于组织能够给予他的东西,他需要付出什么,是有一个预期的
团队沟通
团队成员充分交流;沟通不等于说教,不等于洗脑
关注结果
团队的任务是共赢
团队边界
拓宽团队边界,使团队成员的家庭也有机会融入团队
团队的信任和冲突
团队信任
领导者必须要担负起领导者的责任
诚实正直是领导者的基本要求
缺乏信任是团队建设最大的障碍
冲突管理
正确研判情势,管理冲突的情景
分支主题
建设性冲突
而大家对于工作目标、工作过程上等做事细节上的争议,都可以被认为是“建设性冲突”
失能性冲突
一般来自于“人际层面因素”的冲突,目前都被认为是失能性冲突
公司政治
通过非正式权力来影响公司决策的行为、过程和结果。
减弱,甚至消除公司政治的唯一办法,就是一把手要有足够的权威,要能够把手下人全部摆平
派系:只要人存在着利益差异,派系就是无法消除的,所以,非常重要的一件事就是要对派系关系进行把控,然后注意对其进行分化
指导下属
下属力
发挥好下属力的基础:选择领导选择行业
好下属,行胜于言
就是要 “ 超过预期 ” ,而 “ 超过预期 ” ,即是胜任的最佳标准。
学习力
learn how to learn
“ 学习力 ” 的逻辑:问题性学习、针对性学习,核心是快速学习
业绩导向
用数字说话
行为决定数字,数字反应业绩
一定要有两本账:对自己是一本账;对领导是一本账。
交出结果
吃苦不是目的,是手段,而交出结果,才是目标。
LEAD模型:倾听Listen、经验Experience、分析Analysis、实施Do.
做事
提议
指导下属,从提议管理开始,争取用这个方法把每个人都推到阵前,推到更高的位置上。
专有信息:组织里面的好多事情都是由信息的分布情况来决定的
有效授权
放权要彻底,努力通过一些管理方法做到“放手又放心”
人际关系
“领导与成员交换理论”,英文叫Leader-Member Exchange,简称LMX理论
那些更愿意关注领导的一举一动,更愿意对上进行某种影响行为,也就是有些人说的所谓善于“向上管理”的下属身上,应用LMX理论,越容易建立起高质量的领导成员交换关系,而这样的交换关系,对于下属的工作业绩改善,效果是非常明显的。
员工投入度
领导与成员的交换,最终目的是创造员工的投入度。
上下级的关系,本质上就是分权之后的管理问题。
影响行为
领导者的至善境界是靠友善的行动影响下属,而不是靠给人脸色
影响他人行为的,是你的行为,而不是你自己行为后面的观念。
前馈管理
就是在事情出现问题之前,你要能够及时察觉出可能发生的问题,然后,事先设计出一些应对措施,防患于未然。
扮演事后诸葛亮,是每个经理人“可怕的原罪”。
同理心
你要想指导他人,不管你具不具备“同理心”特质,你都要有一种“同理心”意识
要培养人,根本上是要从“以自我为中心”的情境里走出来
如何带人不伤人
批评人,不是为了得罪一个人,或者要赶走一个人,而是要帮助一个人,带出一个人
要判断下属需要调整的行为是会产生预期中的坏结果,还是已经产生了坏结果
如果是下属的态度问题,或者严重违反规则的事情,以及某个下属的错误行为,是具有普遍性的问题,批评是可以在大庭广众之下进行的
组织
作为领导者发挥卓越领导力基础的,是企业的组织结构和管理制度。
组织的基本逻辑
把工作任务装在不同的岗位上,装得合理,这是任何组织建设的基础
管理轴线
组织类型
直线职能式、事业部制
矩阵组织:保留了专业化管理的轴线,也有事业部管理的轴线
管理幅度
管理层级
组织互赖:组织的互赖水平越高,它的战斗力就越强,组织的水平就越高。
并列型互赖
顺序型互赖
把后面环节的一些要素,尽量往前移,在组织结构的设计、组织运行的安排上,尊重这种互赖关系,利用好这种互赖关系。
交互型互赖
组织的五条深层影响因素
组织有效性
:好组织应该是什么样的。
程序正式化、工作专门化、做法标准化,以及决策集中化
组织演化
分支主题
组织能力
一个组织厉害,是因为它背后一定有什么关键能力在起作用 ”
组织边界
领导者必须要学会双线管理:一方面要有制度,另外一方面心中还是要有人,以及人和人之间的关系
组织变革
变革,是企业家的生存方式;变革,不仅仅是要变自己,更重要的,是改变组织。
三步走
解冻
改变
固化
组织管理的工具
流程再造
本质:就是不间断地思考,不断重新认识组织中的那些固有准则,是不是成为了组织运作的条条框框,制约着一个组织的效率提升。
功能聚合
通过对不同业务部门的工作关系进行整合,让 “ 互赖 ” 关系紧密的人(他们代表着组织的功能和环节),坐在了相邻的一个办公区域里,来提升组织的绩效。
资源聚合
组织的设计和管理,核心是要能够有利于资源的获得和整合。
网络聚合
文化与沟通
文化
企业文化就是老板文化,是领导文化,是体制文化。
感召力--仆人领导力
关系文化
最软也最硬
文化的载体
企业文化一定要落地
聪明的领导者知道,公司的价值观、公司的历史,必须要靠故事来承载。一个好公司,必须要有故事。
文化困境
双刃剑
观念出了问题,文化出了问题,企业也可能会死掉
沟通
有效沟通
要做到有效沟通,必须要懂得随机应变,不能成为沟通内容的奴隶
组织里的4种沟通
倡议性沟通
理解性沟通
执行性沟通
总结性沟通
交流考虑的4因素
沟通对象
沟通的目的
沟通的顺序
恰当的信息传递方式
乔哈里窗
分支主题
有效沟通的5个关键词
倾听 ” “ 审势 ” “ 他人 ” “ 表达 ” “ 动作 ”
沟通的技术-讲话的姿态
谈判
本质
其实就是要在一个可能的交集里面,找到一个点,一个方案,大家都能接受。
谈判不是非黑即白的选择,不是要么谈得成,要么谈不成。你一定要认识到,中间有很多选项,很多的变通。
核心
整个谈判的过程中,最不重要的人就是你,而不是对手
套路
节省心力原则
技巧
讲感情,不讲理性
用情感达到目标,一定要用自己不重视的东西,换取对方重视的东西,这是谈判顺利的关键。
会议
开会要设计,并不是聚齐了人,在一个房间里说事,就是有效的会议。
会议主持
因事找人,因人议事,这是开会的基本逻辑
会议主持要做一名“引导者”,想尽办法让会议朝向自己预先设计的方向发展。
会议发言
思维讲话要素:紧扣主题、前后呼应、给发言加包装、避免误伤
会议改善
减少会议、分配务实与务虚的时间、会后纪要
客户
客户
理解客户
价值主张-每个消费者都有动机
体验管理-融入客户的情境
客制化-进入客户内心
选择操纵-最大的欺骗是真诚
品牌关系-你的名字就是品牌
客户策略
蓝海战略-发现竞争的盲点
本田效应-成功就是不断试错
商业模式-模糊又清晰地概念
大数据-看不清的生意本质
公司愿景-走出企业,在回到企业
产品逻辑
长尾理论-新能力,新定位
成本结构-透视内在的关系
作业成本-最有价值的客户
免费策略-本质是期限调整
现金为王-企业的生命线
价格策略
市场势力-获取保留价格
反向定价-从支付意愿开始
涨价降价-经营能力的体现
厂门定价-区分价格中的细节
模块总结
收藏
0 条评论
下一页
为你推荐
查看更多