宁向东的清华管理学课
2024-02-05 16:45:38 1 举报AI智能生成
《宁向东的清华管理学课》是一门由清华大学经济管理学院教授宁向东主讲的管理学课程。这门课程旨在帮助企业管理者掌握系统的管理知识和技能，提升管理水平和领导能力。课程内容涵盖了企业管理的各个领域，包括战略管理、组织行为、市场营销、财务管理等，通过深入浅出的讲解，帮助学员理解并运用管理学的原理和方法。本课程特点在于结合理论与实践，通过案例分析、企业调研等多种形式，使学员能够将学到的知识运用到实际工作中，解决管理难题，推动企业持续发展。
作者其他创作
大纲/内容
转型变革
迷失与方向
企业转型-识别成功方程式
趋势转型-避免承诺性迷失
核心能力-说不清的关键
回归核心-注重超级竞争力
核心延展-选择突围的方向
变革管理
惰性管理-用事件创造危机感
冰山一角-各个击破的方法
假性紧迫-变革的八个步骤
威权管理-变革障碍的移除
固定桩-变革成功的巩固
进步的技术
掐尖效应-对核心业务下手
小步快跑-迭代变革的技术
借刀杀人-突降兵与转型
管理顾问-借助外力实现超车
模块总结
课程总结
控制
控制原理
控制原则-预防、还是矫正
控制方式-预算体系为什么重要
财务控制-业绩超长值得怀疑
股权控制-小股东也可以说了算
实时控制-人工智能时代的选择
控制杠杆
西蒙定理-四种控制手段
信念管理-自我控制的边界
反面界定法-员工守则的写法
业绩危局-如何警惕数字游戏
交互控制-目标管理的误区
防范失控
管理境界-英雄与概率
制度盲点-管理例外情况
文化失控-赚块钱的队伍
团队失控-呼啸而去的哗变
模块总结
激励
激励原理
激励理论-减少代理行为
激励相容-不能鹏的激励法则
边际递增-有效激励的铁律
递延法则-套住最重要的人
监督成本-智者的报酬
激励形式
激励结构-长期行为的重要性
比马龙效应-领导肯定的价值
工作设计-如何让工作变得有趣
股权激励-最容易想到的方式
晋升管理-有效的激励方式
激励与心理
压力反应-短期行为与危机
框架效应-超出预期才叫激励
心理账户-寅吃 mou 粮会有效
交易效用-激励方式也重要
合并效应-负激励的处理
隐形激励
内在激励-看不见动力
ERG 理论-进入圈子的价值
组织内发展-二线的人、一线的事
艾斯波理论-比赛与面子
模块总结
业绩
业绩创造
战略地图-业绩的因果分析
目标管理-MBO 的五步法
超越目标-传统方式的扬弃
高业绩员工-引领团队成长
业绩管理-应办法、软技巧
业绩考核
业绩评估-公平是头等原则
排名管理-业绩考核与排名
考核效率-方法背后的逻辑
考核面谈-激励、回馈与教练
价值创造-满足股东要求
超越考核
创新目标-数字的困境
牵引法则-思考的前置
过程管理-动作必须合规
进度管理-沟通的改善
结果管理-以成败论英雄
财务盈亏
财务功夫-其实就是三张表
管理数字-稻盛和夫的实学
盈亏评价-看到偶然性和必然性
工作难度-评价差异化的技术
模块总结
运作
目标管理
目标设定-保持目标的有效性
目标搜寻-配对比较、抓住关键
PROACT：化繁为简的方法
标杆瞄准-成为业界翘楚
自我发展-超越行业限制
流程管理
作业流程-高效工作计划
时机策略-可测定的能力
弹性设计-例外情况的包容
流程再造-开启自我革命
帕金森定律-减少冗余环节
提升行动效率
问题识别-行动的技术
甘特图-协调行动的普通话
ECRS 原则-改善效率
协同工作-改善办公空间
模块总结
计划与变化
决策与创新
决策瓶颈-到底谁来做决策
群体决策-代议制的局限性
颠覆性创新-理想组织的陷阱
适应性创新-理想组织的陷阱
逆向追溯-如何避免重大失败
计划管理
计划职能-从提议道执行
知识管理-可信的计划
设计思维-用循环实施推进
实际选择-管理行动的时间点
稳定与变革-如何确定计划周期
危机管理
错误管理-防止连锁式崩盘
矩阵管理-对危机进行分类
塔赞模型-临危不变的技术
正和博弈-危机处理的追求
挫折管理-比成功更有价值
失败管理
复原力-重新振作的基础
类型分析-在崛起的原点
改善力-心尝试的方向
逆境商-挫折的承受力
模块总结
竞争战略
战略
环境分析
外部分析-从大趋势中找机会
行业分析-付款好不一定是好客户
专用性分析-防止被下有套牢
跨界整合-突入其来的对手
海纳定理-简单即使安全
资源能力
资源能力-什么事你的本钱
VRIO 模型-用什么梳理价值链
SWOT 方法-问题导出好策略
资源整合-全新的平台价值
战略共识-落实到一线行动最重要
竞争策略
差异化策略-无法比较的价值
成本领导-永远要比别人低
聚焦策略-锁定客户的办法
兰开斯特法则-以少生多的学问
公司战略-专业化、还是多元化
贪婪与恐惧
危赌性控制-实业、还是投机
6677法则-集成胜算才开战
自欺效应-为什么不敢面对
胆商-愿景影响目标
模块总结
导论
管理学--破局而出的智慧
泰勒：想尽办法避免公平竞争，使自己处于有利地位---以巧破千斤
局：人和资源之间的相互关系---人生就是一连串的破局过程
资源关系--什么是局
局：身边各种资源之间的相互关联和相互作用的状态与联系
破局：调整资源之间的性质，调整你和资源之间的相互关系，让自己能够走的通
三种破局思路
1、寻找之前没有进入你视野的资源，即“无关资源”，然后通过资源整合，完成资源转化，给自己找到路。
2、对资源进行重新定义，找到新出路
3、重新定义自我，敢于把自己碎掉重组
科学管理--伟大的效率破局
科学管理
1、把管理的事情按照作业链条分解；（福特）
2、把每个细节的效率提升到最高；（泰勒）
新困局：脑力劳动者的管理
德鲁克：脑力劳动者的管理将是21世纪管理学最重大的问题之一
新时代，每个管理者都需要寻求效率上的平衡，就是来自于人心的效率和外部强制力之间的平衡
识别机会--借势破局
为什么借势
能做大事的人和成功的企业都不会只靠自己的蛮力，而都善于借助外部力量
如何借势
沃尔玛利用自身的仓储物流，率先进入镇级市场，占据黄金位置
如何把握趋势
审视、准备、辨识、行动
如果你比较小，就要学信天翁，懂得跟住大公司这条横渡太平洋的大船
涟漪效应--破不了的局
有些局是很难破的，特别是自己给自己做的局
涟漪效应：中国的社会关系，是依靠关系进行管理的，就像是涟漪一圈圈围绕着展开的。
关系的局导致：
1、上级对下属的评价会因为是不是亲信而有所区分；
2、在用人和分配资源上，也是不一样的；
最危险的：你以为的亲信不是是真正的亲信，而是演出来的
缓解之道：业绩文化，对冲关系文化
为什么破不了：因为人人都讨厌的事情，却人人都在做
人与行为
人际关系理论
人是一切管理工作的中心。打磨管理功夫，必须从了解人、了解人的行为入手。
霍桑实验：非正式组织的共同利益，才是决定生产效率的核心，并非是个人能力和组织目标
结论：如果员工的不满情绪能够得到及时排解，生产效率回提升，反之就会下降。
争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免问题重要的多，人是关键
认知不协调
投资所好、巧妙包装
知行合一
有“知”不一定有“行”
改变行为可以改变认知
阈下意识
购买冲动只会持续76秒，然后就会消失
在某个阈值之下，理性并没有感受到，而意识是明显感受的到的，即潜意识的影响
冲动基因
冲动可能由于基因决定，先确定自己有哪种基因
把对人性的洞察融入管理决策---未来的管理学，一定是建立在能够深入洞察人性的基础上
人的多种性格和基因相关，作重大决策，要考虑如何让本能发挥作用和抑制本能作用
理性注入--从本上管理慌张
理性的力量是强大的，在人的行为管理上会有大作为
为什么慌张：情景产生意识，意识导致内分泌变化，表现在行为上的慌张
管理慌张：从情景、意识上去控制去甲分泌水平
方法1、情感注入
方法2、理性注入
MBTI测试
认识自己是一切管理的前提
工具：MBTI测试
灯下黑：我们其实并不了解自己
人格特质
一个人独有的气质，独特的人格特点，区别于其他人性格上的特征
内控型人格与外控型人格---了解人格特质，选择特定的管理方式，选择特定的工作，有助于扬长避短，把本能的东西做大极致
达克效应
能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平之上；而能力较高的人，则会倾向于低估自己的能力。
达克效应普遍存在，要学会从他人的眼睛里看到自己的影子
情绪---第一生产力--
-情绪是决策过程的主角
从笛卡尔到马西奥，人类并不存在着心理系统和身体系统的区分，而是一个邮寄的整体，这个系统里 ，情绪是一个重要的内容。
情绪与决策如影随形，人不能脱离情绪，来进行理性决策，所有的决策都是情绪参与的结果
情绪管理
1、情绪是大脑运行的自然过程，不存在只有好情绪，没有坏情绪的可能。
2、情绪管理的本质，是控制好坏情绪的比例
3、管理者要适当的通过自身的情绪影响下属情绪
认知能量--减少心力的流失
认知能量；当我们注意到一件事情，对它进行分析、判断，乃至于记忆的时候，需要花费的能量，也叫做心力
心力有限 ，人们下意识的进行 认知吝啬
聪明人在重要的事情上不放弃、不轻率，反复权衡，不怕浪费心力，而在小事情上，并不太计较
卡巴金--正念减压--专注于一件事情，保持专注力
状态自尊---管理他人的切入点
管理他人，最高明的应该是基于每个人“状态自尊的基础上去建立管理架构”
员工在先，管理在后
在充分尊重员工干山的情况下建立管理制，通过管理工具，让员工的自身努力和上级的有效管理之间形成平衡
真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作环境、创造好的情绪、激发员工动力，控制员工惰性
愿望与能力--了解他人的两条线索
任何人的工作业绩表现，可归因于两样：1、能力 2、愿望
当一种需求成为人采取某种行为的决定因素时，这种需求就是动机
1、获得成就的动机
2、获得权力的动机
3、获得归属感的动机
动机-->愿望-->努力-->目标
能力愿望模型
双因素理论
赫兹伯格--保健因素和激励因素
一个好的团队，不仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工产生正面的情感
窄化效应
偏好出了问题，仅仅关注某个时刻某一点偏好
某一时刻的偏激行为
经验分享：管理根本没有一定之规，管理学的学习主要就是经验分享
格局修炼
格局：把各种资源之间的关系都看透
格局影响观念，观念决定招法，而招法会决定结果
互惠合作
囚徒困境的破局之道--互惠原则
本质上，人和人之间的关系就是一种互惠合作关系
公平感--领导者的内功
公正是目的，公开是过程，公平是结果
组织公平感：1、分配公平感 2、程序公平感 3、互动公平感
管理基准--幸福感，进取心
管理工作的目标，应该是基于员工的进取心，而不是瞄准幸福感
要注意让有愿望又有能力的人，把个人目标和组织目标一致化
分支主题
领导力
当了领导，有了权利，就有了领导力？
其实：权力并不等于领导力
权力
分五种，三种和管理岗相关：法定权利、奖赏权力、强制权力
另两种：专家权力和魅力：岗位之外的权力来源，跟岗位无关，但可超越岗位来影响下属
权力岗位不等于领导力，迷恋岗位权力容易导致自恋
领导力：超越岗位权力的影响力
超越岗位--深耕领导力的途径
专家权力
业务上的能力，因为个人在特定领域具有专业知识技术而产生的影响力
魅力（参照权力）
因个人魅力而产生的影响力
与其经常与下属吃饭，不如遇事站在下属一边
管理者与领导者
好的领导者不是简单的管理者，领导者超越管理者
领导特质
个性特质：精神饱满、富有活力、精力充沛
才智和能力：聪明、有认知力，有知识，有判断力、决策力
个性：乐观自信、诚实正直、热情，个人魅力，有领导愿望，独立
社会特征：人际交往能力，合作精神和能力，机智灵活的交际手段
与工作相关的特征：有动力、有追求卓越的愿望，有完成目标的责任感，面对困难的坚韧不拔
社会背景：教育、流动性
创造有效追随者
分支主题
希望找到背后的影响因素，然后通过行为、通过我们的管理动作影响他去改善自己。
只要会画图，头脑中解决问题的路径就相对清晰了，不断的提问题，才能逐渐的“格局”。
领导者的基本模型
硬权力领导
核心逻辑：权力完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。 强调执行力
让下属服气：
1.让下属觉得做了一件了不起的事
2.不断的看到胜利的果实
适用性：
1.组织快速发展阶段，因为机会稍纵即逝
2.组织的外部竞争环境复杂，内部处于激烈的转型过程中
能力型领导
善于摆脱具体事情，更加注重建设制度
能人的一个本事，就是善于创造新的能人
管理精力回报率：把精力配置到回报率高的事情上
下属不停地向你请示，实际上就是用力往悬崖边推你
能力型领导要学会“摆人头”--发现人才，安顿人才
情感型领导
所有的管理者都是从没有经验走到管理岗位
核心特征：用熟人，信得过的人----特定时间里巩固自己领导地位的一条捷径
忠心是用人的必要条件，能力是充分条件
再有能力的人，都愿意和领导者沟通
团队型领导
管理层的任务，就是资源上的支持和保障
成功的企业，好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的
要点：
1.权力配置方式的根本改变
2.有无牵头人两种团队，无牵头人的团队不宜过大
3.团队中每个人都有义务对其他人的问题负责
战略型领导
乔布斯
也就是由他为公司设定愿景，利用他的直觉为公司找到发展方向，恰当地把握机会，为组织赢得竞争能力
对我真正重要的只有一件事，就是是不是做了正确的事
要做到正确的事，首先要找到第一流的人
秘诀：而要能够引领第一流的人去忘我地投入到工作之中，就一定要建构一个愿景，让他们知道他们正在做着改变历史的事情。
引导市场走向
把握方向，让第一流的人才把创造力发挥到极致
权变理论
见机行事，懂得因时因地、有所区分的解决问题
权变领导：要在领导行为、追随者特征和环境之间寻找一个平衡点，已达到有效影响他人、完成组织任务的目的
核心要点：
1.对下属进行分类分析
2.通过有效的领导方式设计，带动更多的下属跟你走
领导力实现
领导力修炼
人人都可能成为领导者
领导不是天生的，而是后天造就的---班尼斯
当你第一次演戏，你演的是他人，当你演了100遍的时候，你演的就是你自己
领导模式实现的三步走策略
1.把领导力转化为追随力
2.用价值观牵引最多的下属
下属之所以会追随领导者，不是认同你说的，纸上印的，而是认同你是如何做的
3.省出精力和时间，用个性领导的方法，抓住重点人物
各个击破，和每个人建立独特的影响关系
下属被重视之后，工作内在动机会被大大强化
创业领导力
未来、现场、吃饭，此六字是创业者的核心领导力
立足未来、着眼于现场、善于倾听
女性领导力
更多的具有社群风格和交易风格，具有更加明显的母性关怀特征
中层领导力
核心：资源协调能力，协调上级，下级，相关部门等，努力使各个圆心在更接近
谋划力---真正的舞台在后面
谁是可以商量事的，谁是可以商量摆人头的
备份领导力
提前谋划下一代备份，这是时代的要求
继任者的条件：内部的外部人：应该是对企业内部情况特别熟悉、对组织有足够忠诚度的人。所以首先，他应该是个内部人。但是，这个人对于企业一定要具有批判精神，他应该有到处都看不惯的劲头，就像是一个外来的人
团队
团队和群体
团队最重要的特征，就是成员之间存在互动，良性互动创造协同效应。
团建的目的是明确团队目标
团队成员
团队的领导者必须要有选择和调整成员的权力
三种人不能要
个性不健全的人/态度不认真的人/做事不职业（不能解决问题）的人
团队结构
好的团队：领导者、骨干、辅助人员
领导者首要任务，是搞定骨干，骨干的任务，是带领辅助人员
骨干在专业领域有权变的能力，能够处理非标准化的问题。而辅助人员则缺少这种能力，他们可以完成目标相对明确的内容。
团队关系
协同力量--建设团队的极简工具
工作特性--把员工看做资产
组织承诺
定义：组织的成员愿意把自己的力量和忠心的意愿，交给某个社会关系之中，是个体对于一个特定的组织接受、认同和投入的程度，成员对于一个组织的承诺越大，他越会表现出一种对于留存在这个组织中的强烈欲望，越愿意当好一个组织的成员。
四种共同体
职业共同体：以获取薪酬为目的
利益共同体：公司收益相关
事业共同体：实现共同的理想目标
命运共同体：军队
团队建设
心相通
背景分享：他现在的思考过程一定来自于他过去的经验，而这个思考又决定了他现在和未来的行为
心理契约：当一个人在加入到一个组织的时候，他对于组织能够给予他的东西，他需要付出什么，是有一个预期的
团队沟通
团队成员充分交流；沟通不等于说教，不等于洗脑
关注结果
团队的任务是共赢
团队边界
拓宽团队边界，使团队成员的家庭也有机会融入团队
团队的信任和冲突
团队信任
领导者必须要担负起领导者的责任
诚实正直是领导者的基本要求
缺乏信任是团队建设最大的障碍
冲突管理
正确研判情势，管理冲突的情景
分支主题
建设性冲突
而大家对于工作目标、工作过程上等做事细节上的争议，都可以被认为是“建设性冲突”
失能性冲突
一般来自于“人际层面因素”的冲突，目前都被认为是失能性冲突
公司政治
通过非正式权力来影响公司决策的行为、过程和结果。
减弱，甚至消除公司政治的唯一办法，就是一把手要有足够的权威，要能够把手下人全部摆平
派系：只要人存在着利益差异，派系就是无法消除的，所以，非常重要的一件事就是要对派系关系进行把控，然后注意对其进行分化
指导下属
下属力
发挥好下属力的基础：选择领导选择行业
好下属，行胜于言
就是要 “ 超过预期 ” ，而 “ 超过预期 ” ，即是胜任的最佳标准。
学习力
learn how to learn
“ 学习力 ” 的逻辑：问题性学习、针对性学习，核心是快速学习
业绩导向
用数字说话
行为决定数字，数字反应业绩
一定要有两本账：对自己是一本账；对领导是一本账。
交出结果
吃苦不是目的，是手段，而交出结果，才是目标。
LEAD模型：倾听Listen、经验Experience、分析Analysis、实施Do.
做事
提议
指导下属，从提议管理开始，争取用这个方法把每个人都推到阵前，推到更高的位置上。
专有信息：组织里面的好多事情都是由信息的分布情况来决定的
有效授权
放权要彻底，努力通过一些管理方法做到“放手又放心”
人际关系
“领导与成员交换理论”，英文叫Leader-Member Exchange，简称LMX理论
那些更愿意关注领导的一举一动，更愿意对上进行某种影响行为，也就是有些人说的所谓善于“向上管理”的下属身上，应用LMX理论，越容易建立起高质量的领导成员交换关系，而这样的交换关系，对于下属的工作业绩改善，效果是非常明显的。
员工投入度
领导与成员的交换，最终目的是创造员工的投入度。
上下级的关系，本质上就是分权之后的管理问题。
影响行为
领导者的至善境界是靠友善的行动影响下属，而不是靠给人脸色
影响他人行为的，是你的行为，而不是你自己行为后面的观念。
前馈管理
就是在事情出现问题之前，你要能够及时察觉出可能发生的问题，然后，事先设计出一些应对措施，防患于未然。
扮演事后诸葛亮，是每个经理人“可怕的原罪”。
同理心
你要想指导他人，不管你具不具备“同理心”特质，你都要有一种“同理心”意识
要培养人，根本上是要从“以自我为中心”的情境里走出来
如何带人不伤人
批评人，不是为了得罪一个人，或者要赶走一个人，而是要帮助一个人，带出一个人
要判断下属需要调整的行为是会产生预期中的坏结果，还是已经产生了坏结果
如果是下属的态度问题，或者严重违反规则的事情，以及某个下属的错误行为，是具有普遍性的问题，批评是可以在大庭广众之下进行的
组织
作为领导者发挥卓越领导力基础的，是企业的组织结构和管理制度。
组织的基本逻辑
把工作任务装在不同的岗位上，装得合理，这是任何组织建设的基础
管理轴线
组织类型
直线职能式、事业部制
矩阵组织：保留了专业化管理的轴线，也有事业部管理的轴线
管理幅度
管理层级
组织互赖：组织的互赖水平越高，它的战斗力就越强，组织的水平就越高。
并列型互赖
顺序型互赖
把后面环节的一些要素，尽量往前移，在组织结构的设计、组织运行的安排上，尊重这种互赖关系，利用好这种互赖关系。
交互型互赖
组织的五条深层影响因素
组织有效性
：好组织应该是什么样的。
程序正式化、工作专门化、做法标准化，以及决策集中化
组织演化
分支主题
组织能力
一个组织厉害，是因为它背后一定有什么关键能力在起作用 ”
组织边界
领导者必须要学会双线管理：一方面要有制度，另外一方面心中还是要有人，以及人和人之间的关系
组织变革
变革，是企业家的生存方式；变革，不仅仅是要变自己，更重要的，是改变组织。
三步走
解冻
改变
固化
组织管理的工具
流程再造
本质：就是不间断地思考，不断重新认识组织中的那些固有准则，是不是成为了组织运作的条条框框，制约着一个组织的效率提升。
功能聚合
通过对不同业务部门的工作关系进行整合，让 “ 互赖 ” 关系紧密的人（他们代表着组织的功能和环节），坐在了相邻的一个办公区域里，来提升组织的绩效。
资源聚合
组织的设计和管理，核心是要能够有利于资源的获得和整合。
网络聚合
文化与沟通
文化
企业文化就是老板文化，是领导文化，是体制文化。
感召力--仆人领导力
关系文化
最软也最硬
文化的载体
企业文化一定要落地
聪明的领导者知道，公司的价值观、公司的历史，必须要靠故事来承载。一个好公司，必须要有故事。
文化困境
双刃剑
观念出了问题，文化出了问题，企业也可能会死掉
沟通
有效沟通
要做到有效沟通，必须要懂得随机应变，不能成为沟通内容的奴隶
组织里的4种沟通
倡议性沟通
理解性沟通
执行性沟通
总结性沟通
交流考虑的4因素
沟通对象
沟通的目的
沟通的顺序
恰当的信息传递方式
乔哈里窗
分支主题
有效沟通的5个关键词
倾听 ” “ 审势 ” “ 他人 ” “ 表达 ” “ 动作 ”
沟通的技术-讲话的姿态
谈判
本质
其实就是要在一个可能的交集里面，找到一个点，一个方案，大家都能接受。
谈判不是非黑即白的选择，不是要么谈得成，要么谈不成。你一定要认识到，中间有很多选项，很多的变通。
核心
整个谈判的过程中，最不重要的人就是你，而不是对手
套路
节省心力原则
技巧
讲感情，不讲理性
用情感达到目标，一定要用自己不重视的东西，换取对方重视的东西，这是谈判顺利的关键。
会议
开会要设计，并不是聚齐了人，在一个房间里说事，就是有效的会议。
会议主持
因事找人，因人议事，这是开会的基本逻辑
会议主持要做一名“引导者”，想尽办法让会议朝向自己预先设计的方向发展。
会议发言
思维讲话要素：紧扣主题、前后呼应、给发言加包装、避免误伤
会议改善
减少会议、分配务实与务虚的时间、会后纪要
客户
客户
理解客户
价值主张-每个消费者都有动机
体验管理-融入客户的情境
客制化-进入客户内心
选择操纵-最大的欺骗是真诚
品牌关系-你的名字就是品牌
客户策略
蓝海战略-发现竞争的盲点
本田效应-成功就是不断试错
商业模式-模糊又清晰地概念
大数据-看不清的生意本质
公司愿景-走出企业，在回到企业
产品逻辑
长尾理论-新能力，新定位
成本结构-透视内在的关系
作业成本-最有价值的客户
免费策略-本质是期限调整
现金为王-企业的生命线
价格策略
市场势力-获取保留价格
反向定价-从支付意愿开始
涨价降价-经营能力的体现
厂门定价-区分价格中的细节
模块总结
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