组织的力量
2024-02-17 23:00:42 0 举报AI智能生成
组织的力量是一种独特的能力，使个人或团体能够有效地协调资源、协作和实现共同目标。这种力量可以表现为一种战略优势，使组织在竞争激烈的环境中脱颖而出。组织的力量可以通过各种因素来体现，包括领导力、沟通、团队合作、创新和适应能力。一个强大的组织能够吸引和保留最优秀的人才，激发他们的潜力，并为他们提供一个稳定的平台来实现个人和组织的成功。
作者其他创作
大纲/内容
序言
曾鸣教授曾经说过，有价值的研究一方面需要深入实践，以问题驱动；另一方面必须足够有前瞻性和体系化。
现状分析
1、组织能力薄弱则在存量市场竞争中不堪一击。
2、“抄作业”解决不了根本问题。
规律趋势
在企业不同的发展阶段，无论是从0到1，还是快速发展期，或者变革期和鼎盛期，企业经营的三大支柱（业务、人力、财务）都有共性规律可循。
1、为什么基业难以长青？
现状分析：商业发展的非连续性
全球产业发展的非连续性；
中国改革开放40年经济发展的非连续性；
科技40年发展的非连续性。
趋势分析：不确定性，是未来商业的主旋律。
国际形势的不确定性；
新技术的迭代与发展；
人口红利的变化；
资源红利的变化；
流量红利的变化。
趋势猜想：未来商业趋势
1、C2S2B -->C2B
2、大网络协同
3、互联网思维和数字化赋能产业
原因总结：商业发展的非连续性，以及我们组织的发展、升级和变革跟不上商业的快速变化。
2、基业如何长青？
1、寻找企业发展的第二曲线
第二曲线的核心观点
1、建立企业的第二曲线，时机尤为重要。
2、为了保持不变，一切都在变化。
3、改变的发生从全新的视角开始。
向死而生，另辟蹊径；
业务增长能力+组织创新能力
更加开放创新的文化氛围
创新是在实践中找到答案。
什么时候打造第二曲线？
当对外业务市场占有率有了，品牌有了，消费者的忠诚度有了，对内文化有了，组织能力有了，兵强马壮之时，再去打造第二曲线才是最合时宜的。
如何打造第二曲线？
显性曲线：业务增长
隐性曲线：组织创新
2、增长的路径：剩者为王
为什么追求增长？
对于企业而言，死亡是必然的！如何打破这个魔咒，出路只有两个字“增长”，只要能够永续增长，企业自然可以基业长青。
什么是好的增长？
市场上主流的增长路径有两种
一种是依靠资本的力量实现规模的扩展；
借力资本：快就是慢。
一种是凭借组织的力量获得持续的增长。
借力组织：慢就是快。
恰恰的专项策略
1、调整组织架构：选拔和任用年轻干部；
2、文化变革：回归Day1（创业第一天）状态；
3、绩效改革：全方位、多层级业绩PK（竞赛）。
恰恰转型成功原因
永立潮头的企业家精神，愿力很强；
战略上永远坚持做难而正确的事，坚持做具有长期价值的事情；
组织上永远在升级迭代，给年轻人更多的机会。
如何实现高效增长
通过技术的革新和模式的创新，实现“团队规模线性增长”，业务体量指数型增长。
3、慢就是快
显性曲线（业务增长）的成功不可复制，唯有隐性曲线（组织创新）才是基业长青可复制的增长因子。
3、隐性曲线：可复制的组织能力
什么是隐性曲线？
一切业务问题本质上都是人的问题，一切企业发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。
隐性曲线是由企业的文化体系、人才梯队、管理机制三大核心要素共同构成。
打造隐性曲线的基本原则
1、天晴时修屋顶
在业务还处在上升期时，就应该未雨绸缪，提前进行组织建设。
2、开着飞机换引擎
当企业错误第一曲线的顶点，原有业务不增反减的时候，第二曲线创新很难实现。此时，对于已经开始衰落的企业来说，隐性曲线就是它最后的救命稻草。
3、文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障。
一个组织最难改变的是文化，是人的思维。
文化是吧双刃剑，既是企业发展的核心动力，也可能成为企业发展的最大障碍。
无论我们是搭建组织系统还是进行组织变革，都首先要进行文化松土，只有思想解放了，才能接受新的事物，然后人才建设和制度保障并行。
4、组织创新是一把手工程。
微软变革三部曲
1、务虚，重新定义使命、愿景、价值观，改变原有固化思维。
2、虚实结合，以文化的变革和落地，促进战略变革。
纳德拉通过追问微软存在的意义和员工的梦想之间的关系，找到组织使命和个人梦想的连接。因为非常重要的是，如果组织使命不能连接个人梦想，那么是不可能驱动员工的。
3、务实，微软的组织架构调整，为战略落地作铺垫。
4、企业不同阶段的组织建设
初创期：活下去才是硬道理
1、组织架构：搭建扁平、敏捷的组织架构。
2、人才梯队：选拔比培养更重要。
- 如何选择合伙人？
1、求大同，存大异。
2、合伙人需要满足的4个条件
1）、合伙人需要具备创业精神。
2）、合伙人需要有一定的格局和高度。
3）、合伙人要有落地的意愿和能力。
4）、合伙人要有足够的耐心，能够手把手辅导团队，承担起培养员工的职责。
- 如何选择高水平人才？
大浪淘沙，优秀的人才都是在激烈的竞争中经过优胜劣汰筛选出来的。
3、文化体系：生存是文化的核心。
4、战略工作重心：快速验证商业模式。
初创期企业，对于业务不必过于追求完美，而是要快速验证模式是否行得通，争取在最短的时间内找到一个可复制的、能够实现持续增长的业务模式。
5、HR工作重心：快速建团队。
快速成长期：在混乱中建体系
快速成长期企业有3个致命的系统性风险
1、决策靠老板，缺少决策机制
2、管理凭感觉，缺少业务精细化管理体系
3、架构无风控，缺少监督机制
通过创建体系，抵御系统性风险
1、组织架构：建立稳定的组织架构
2、人才梯队：重塑人才梯队
人才梯队建设的挑战
1、老的管理干部跟不上
2、大量新招聘的管理者不能适应企业的生存和发展需要。
1）、选拔能搭建体系的中高层管理者
2）、搭建内部人才培养体系
3）、打造继任者计划
3、文化体系：注重文化的“扩张”与“传承”
1、为了配合业务的快速增长，整个企业应该有一种“跑马圈地”的意识，积极进取，大胆开拓。
2、在团队快速扩张的同时，企业文化会被大大稀释，这时文化传承就显得尤为重要。
4、战略工作重心：设计可快速复制的业务管控模式
5、HR工作重心：打造规范的人力资源管理体系。
成熟期：在痛苦中变革
变革的阻力
文化理念冲突
利益冲突
变革的路径
1、文化体系：树立 变革的文化
2、人才梯队：搭建创新团队，引入更高业态的“外星人”
3、组织架构：建立适应变革的组织架构
4、战略工作重心：打造第二曲线
5、HR工作重心：为变革的顺利实现充分赋能
鼎盛期：跨界与共生
1、组织架构：构建生态型组织架构
2、人才梯队：平凡人做非凡事，非凡人做非凡事
1）、人才培养系统：聚焦在如何把老人变得越来越优秀，能够适应企业不断变化的新业务。
2）、人才融入系统：聚焦在如何把优秀的人留下来并且生根发芽。
3、文化体系：文化多元化，求大同，存大异
4、战略工作重心：分阶段构建协同生态系统
1）、看十年，干一年。
2）、生态协同：“达摩五指”。
5、HR工作重心：围绕战略优化组织架构、协同机制、激活组织活力。
5、组织创新的窘境：四大断裂
组织创新中遇到的困难
很多企业在组织创新的过程中遇到一些具体问题的时候，往往只是针对“现象”解决问题。这种头痛医头脚痛医脚的方法，只是流于表面的对症下药，只能起到缓解作用，并不能从根本上解决问题。
很多企业存在的管理问题：四大断裂
个人梦想与组织使命的断裂
事与人的断裂
局部与整体的断裂
现在与未来的断裂
个人梦想与组织使命的断裂
表现：员工“想要的”和企业“想要的”不一致。当个人“想要的”和企业“想要的”不统一的时候，个人的心灵扳机不能被扣动，组织无论做什么都是无法驱动个体的。
办法：一个优秀的管理者最重要的职责是“把公司的方向变成你的方向，把你的方向变成员工的方向”，使个人和组织共同发展。
事与人的断裂
表现
1）、业务管理者只关注业务或业绩指标，而忽视了团队成长；
2）、人力资源管理者只关注人或组织，而忽视了业务的需求，缺乏对业务的深刻理解。
办法
1）、一个好的业务管理者首先应该是一个人力资源管理者，因为所有的业务目标和方法策略都是通过人来实现的。业务管理者应从单一的业务思维中跳出来，增加对人和组织的关注，以组织的成长来带动业务的发展。
2）、优秀的人力资源管理者，第一条标准是要懂业务，从业务出发思考人力资源的工作，让人力资源和业务连接起来，而不是各做各的。
局部与整体的断裂
表现
1）、价值观不落地：贴在墙上的价值观无法走进员工心里；
2）、战略目标不一致：各部门目标与公司目标不统一；
3）、部门间协同不顺畅：各部门只关注自己的利益。
现在与未来的断裂
表现
1）、战略方向的选择
从关注短期业绩指标转向关注长期发展方向，腾出精力从事战略性思考，清楚自己未来潜在的业务市场在哪里，未来的竞争与成长需要什么。
2）、人才的培养和任用
业务在未来是会发生变化的，组织一定是要迭代和升级的，组织能力的升级应该是优先于业务发展的。
办法
考核是指挥棒，你考核什么，员工就关心什么。
6、企业营运系统
企业文化系统
使命
愿景
文化价值观
业务营运系统
战略与子战略
战略与使命、愿景是一脉相承的关系，战略的源点基于企业的使命、愿景和客户价值，然后去做外部研究（可做）和内部分析（能做），在中间找交集，找到足够宽的赛道。
营运目标
目标落地执行体系
1）、业务追踪体系
业务监控
业务复盘
2）、业务中台体系
业务伙伴在前线打仗的时候，中台需要源源不断的提供支持和保障，比如数据分析、市场宣传、营销资料，等等。
业务营运系统关键点
1、业务要一竿子插到底；
2、要兼顾长期和短期，避免现在和未来的断裂。
组织保障系统
组织架构
战略决定你做什么、不做什么，而组织架构设计则决定了哪些角色是执行战略的关键人物。
核心人才盘点
三分战略，七分执行，执行主要靠的是人。
人力资源体系
1）、人才招聘
通用素质、文化匹配度、岗位匹配度、企业发展阶段匹配度、商业模式匹配度
2）、人才培养
80%的共性问题通过集体培训解决；
20%的个性问题通过在岗辅导解决。
3）、考评与激励
高管360度环评
激励的原则是公平、公正、开放、透明，要根据企业的发展阶段和员工的诉求，长中短期激励相结合。
4）、人力资源管理机制
集团合伙人机制
干部流动机制
1）、选拔年轻、优秀的管理者，大胆选拔是最好的培养；
2）、建立能上能下、能左能右的人才流动机制；
3）、建立人才容错机制，以鼓励创新。
接班人机制
7、优秀管理者养成
业务管理能力
用体系化的方式管好业务，建立业务管理的体系。
团队管理能力
建立团队管理体系，通过团队拿到结果。
自我管理能力
管理者的思维认知、职业素养、工作习惯、也就是说管理者首先要管好自己。
1）、思维层
营销思维是管理者的底层思维。
为什么你的工作总得不到认可，为什么跟业务部门协同时总是配合不好，根本原因在于管理者缺乏营销思维。
结构化思维是管理者的顶层思维。
结构化思维是一种系统思考能力，是从整体到局部的逻辑思维，是抓住事物本质和总结规律的能力。
2）、素养层
以身作则
管理者真正能够传承给员工的只有两条：第一个是做人的标准，第二是做事情的标准。而这些只能通过管理者以身作则去传承，你自己都做不到，就没有人会相信你。
基层管理者：通过团队拿结果，通过结果培养团队；
中层管理者：1）流动的人心，不变的人性；2）、疑人要用，用人要疑；
决策层管理者：具有战略眼光。
中层管理者：1）流动的人心，不变的人性；2）、疑人要用，用人要疑；
决策层管理者：具有战略眼光。
3）、习惯层
每日三个一：过程追踪，以日为单位。
早会、晚会、日报
每周三个一：业务节奏，以周为单位。
夜校、周会、周报
每月三个一：业务复盘，以月为单位。
启动会、业务复盘会、团建活动
每季度三个一：团队复盘，以季度为单位。
管理论坛、绩效复盘、业务热点
每年三个一：每年一定要开三个会。
战略共创会：决定明年做什么，不做什么。
人才盘点会：根据公司明年的战略目标排兵布阵。
财务预算会：按照战略目标和人才规划来测算明年的财务预算。
8、个人职业发展
职业发展的起点：扣动你的心灵扳机。
每个人真正的职业发展路径，应该是从自己的心灵扳机被扣动开始的。
心灵扳机，是你工作的目标和原动力，是你奋斗的理由。
职业发展心态：猴子爬树理论
普通员工：一路向前
基层管理者：照镜子
中高层管理者：揪头发
老板：高处不胜寒，没有退路，带领大家找到新的业务增长点
职业发展阶梯
每日精进：一个人最大的进步是来自对日常工作的总结。
借事修人：在解决问题的过程中修炼自己的心态和能力；
借假修真：困哪和感受的痛苦都是假的，通过完成目标练就的能力、以及不断总结得出的经验，才是真的。
有效果的学习：认知->行为->结果->思维的螺旋式成长和发展过程。
职业发展终点：愿有多大，路有多长。
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