【管理七剑】第七剑：人才培养
2024-03-02 20:55:09 6 举报AI智能生成
第七剑：人才培养，聚焦于打造企业的核心实力，通过有效的培训体系和策略，不断提升员工的专业技能和综合素质，为企业的可持续发展提供源源不断的动力。在这个过程中，我们注重培养员工的创新能力、团队协作能力以及解决问题的能力，以实现企业与员工的共同成长和成功。
作者其他创作
大纲/内容
无培养不合格，无替补不晋升
人才培养理念
无培养不合格，无替补不晋升
培养人才的能力是未来的核心竞争力
不依赖“聪明人”
“聪明人”不会有提升
无视公司的文化，制度
要做的是把聪明人身上的方法和经验复制出来，让团队80%的人能够学会这个人身上的80分
人才识别三三法则：3个月，1年，3年
试用期
识别出不适合的末30%的人
野狗
混日子的人
耍小聪明的人
能力不行的人
态度不行的人
价值观不适合的人
一年
识别出公司，前30%优秀员工
优秀员工可能会流失
三年
识别出公司一头一尾的30%
头30%
稳定性高，认同公司文化
尾30%
老白兔，老黄牛，老油条，拉慢整个团队的节奏和效率
人才盘点九宫格
人才盘点九宫格
1：低绩效
清退出去
2：专业/职能
不适合公司长期发展
3：不稳定
不合适请他走
4：专家人才
适应能力和学习能力不太好
5：中坚力量
老黄牛，不断成长
6：需打磨
有没有一直用他的短板，有可能就会一块石头
7：专家+管理
根据公司需要，两个方向都可以
8：高潜人才
明日之星
9：战略精英
第一梯队接班人，最优秀的人
九Box评估标准
1：低绩效
绩效低于期望，难以胜任当前工作
需做PIP绩效改进计划
2：专业/职能 （professional）
绩效稳定，符合期望，有时超出期望
熟悉并专心于目前力所能及的本职工作
对额外职责或更高难度的工作尚有难度或意愿不强
3：不稳定
绩效时好时坏
有一定潜力能做更多更好，但尚未充分展示潜能
新员工需要时间适应？
岗位匹配不当或是跟不上组织的变革？
4：专家人才 （expert/high prof）
公认的特定领域的专家型人才
长期保持稳定、优秀的业绩
对企业有非常重要价值，别人难以替代
专业导师，带徒弟培养后备技术人才
对超出专业之外的发展或挑战，无强烈意愿或未能展示领导潜能
5：中坚力量 （key contributor）
重要贡献者，团队主力
然悉当前工作，绩效稳定
能努力提高业务和管理技能
能较好承担新的工作职责，应对新情况或新挑战，并能有良好的绩效
6：毛坯钻石 （rough diamond）
是被多数人认为能做大事、高价值的高潜人才
但目前绩效不佳，而改进绩效，展示实际潜质
需要方向指导，也可能需要安排更匹配的岗位
7：专家+管理（expert+）
有一贯突出的绩效
在关键领域对企业有重要贡献
在专业领域或多方面都有突出表现（如技术领城、区域管理或职能管理）
能快速适应新情况、学习新知识
能胜任本人专业以外的管理工作
是BU-GM或COO合适人选，有潜力接替B9
8：高潜人才 （high-potential+）
绩效稳定符合期望，有时超出期望
在以往不同的职位上都有优良的业续
有能力根据需要作出职业转型，跨部门跨区域任职，并能快速适应变化
有危机管理意识和应对能力，勇于挑战风险和不确定性
有明锐商业洞察力，探索问题解决方案
综合素质及领导潜力突出的B8可接替B9
9：战略精英 （strategic few）
高潜力优秀的领军/决策人才，企业精华
有战略取光的下一代CEO人选之
承担过的几乎所有重要工作都能做到很好，有重大页献
能独立研判企业难点痛点，引领企业创新变革
学习能力强，有能力并愿意接受任何新领域的重大挑战
部门关键岗位个体盘点
干部能力发展--四段式培养模式
理论培训
中基层管理”七剑”
高层管：组织进化系统
实战论坛
将学习的知识运用到工作实践中，先僵化执行
僵化-优化-固化
辅导+述职
日常辅导十六字
月度、季度、年度述职
机制保障
将拿结果，培养人，建团队纳入绩效和晋升机制
人才培养法：情境领导力
高指导低支持
指令式的管理
热心的生手（新人）
新人高意愿低能力，采用指令式的管理，我来教你，你照着做
高指导高支持
教练式的管理
憧憬幻灭的学习者（6个月）
双管齐下，既要刺激他的意愿还要教他方法。
教的方法和指令式的管理已经不一样了，尊重员工的观点，还是要以领导为准。
高支持低指导
支持式的管理
能干谨慎的执行者（1年）
刺激他的激情，尊重他的观点，要以他为准。
低支持低指导
授权式的管理
独立自主的完成者（3年）
精准放权
16字辅导方针
管理者没有个人人格，只有组织人格
我干你看
我说你听
你干我看
你说我听
职业：暂无
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