53 波特五力分析思维模型
2024-04-10 17:47:48 2 举报波特五力分析模型，依据波特的观点,一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量,这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。五力分别是:供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化,最终影响行业利润潜力变化。
作者其他创作
大纲/内容
购买者的议价能力
潜在进入者威胁
谁是敌人谁是朋友这是首要问题
供应商议价能力它代表了供应商能够影响价格的程度。
建造护城河-除了防御还有成长
新入局者是敌是友友则计敌则算
模型结构
客户讨价还价能力客户讨价还价能力在于客户影响产品、服务定价和质量的能力。
如下条件的供方会具有比较强大的讨价还价能力：--供方行业有稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。--供方产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。--供方能够方便地实行前向联合或一体化产业链纵向延伸的能力。
企业获取高利润的理想环境是供应商和客户的议价能力弱，替代品很少或没有替代品，进入该行业的障碍较高，目前销售商质检的竞争最小。当然理想的竞争环境并非一夜出现的，拥有敏感的嗅觉去预判未来，无疑还是来自于企业管理者的自身成长。
当特定产品或服务的消费者数量很少时，当大部分买家可以轻松切换到不同的产品或服务时，当消费者购买少量产品时，讨价还价的能力很低
如下条件的购买者会具有比较强大的讨价还价能力：--购买者所购产品占企业产品销量的总体比量过大。--卖方由大量相对来说规模较小的企业组成。--购买者所购买的是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行--购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。比如奶粉厂可以比较容易收购牧场，而牧场不容易开一家乳品企业。
找到朋友绑定合作增强彼此壁垒
提升自己保持开放预判未来可能
孙子曰：\"死生之地，存亡之道，不可不察也“，因为干掉你的，从来不是你不知道的，而是你以为你知道的。
见机而动-顺势而为
反之新企业可以利用规模经济或关键技术，进入的可能障碍包括：1、规模经济，较高的初始投资成本或固定成本2、现有成员的成本3、优势品牌忠诚度4、知识产权5、重要资源短缺6、原材料的获取受现有参与者的控制7、分配手段由现有参与者控制8、现有玩家拥有安全的客户关系，为客户提高转换成本9、立法和政府行为
在市场竞争中，当五种力量都产生强大的竞争压力时，一个行业就没有了吸引力。即我们所说的红海，这会导致行业盈利能力处于令人无法接受的低水平，导致行业中的许多企业经常亏本经营，迫使一些企业倒闭。因此见机而动，顺势而为，就显的十分重要。
行业竞争竞争激烈行业，企业可很少或不控制商品和服务价格。反之行业是垄断竞争或垄断时，企业可完全控制商品和服务的价格。
基本模拟
供应商多：卖家可以很容易地转向竞争，因为供应商实际上不会影响行业的价格和行使控制权。供应商少：他们可以推动价格上涨并且强大。
在以下情况下，现有参与者之间的竞争可能很高：1、实力为相同2、有类似策略3、双方产品很少或没有区别4、市场增长率低5、退出障碍很高
行业竞争
53 波特五力分析思维模型
潜在进入者威胁当进某行业的障碍较高，由于成本高昂且竞争激烈，新企业难以进入市场。
发现需求满足需求没事常联系
波特五力可以帮助企业选择一个适合自己的方向，让自己避开尽可能多的竞争压力。波特五力还可以帮助企业通过改变驱动竞争压力的潜在因素并战略性地决定采取哪种策略来获取盈利能力和市场份额，从而改变公司的竞争力。
供应商的议价能力
反之当企业遵循产品差异化战略时，它可以决定买家转向竞争的能力，这种威胁是由以下决定：1、客户品牌可靠性2、确保客户关系3、为客户转换成本4、替代品表现的相对价格5、最新趋势
竞争压力不可避免-但可借力改变
每一个模型都是一个方法论
启发应用
替代品威胁当顾客可以在许多替代品或服务中进行选择时，企业就是价格接受者，即买方决定价格。
替代品的威胁
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