俞军产品方法论精华提炼
2024-02-29 15:21:30 0 举报AI智能生成
【俞军产品方法论精华提炼】 "俞军产品方法论"是百度前首席产品经理俞军的经验总结，主要包括以下五个方面： 1. 用户模型：理解用户需求，将用户按照行为模式划分为不同用户群。 2. 交易模型：明确产品与用户的交互模式，通过价值交换满足用户需求。 3. 竞争模型：识别市场中的竞争对手，分析自身优势与劣势，制定竞争策略。 4. 增长模型：探索产品扩张策略，分析潜在市场，实现持续增长。 5. 认知科学：运用心理学、经济学等跨学科知识，提升产品经理的认知水平。 阅读"俞军产品方法论"可帮助产品经理掌握产品设计、市场竞争、用户增长等方面的核心技能，提升产品管理能力。
作者其他创作
大纲/内容
用户模型
1、对于一种需求，这个诉求的本质是什么
2、需求的演变，以前是什么样的，为什么会发展成今天这样，以便预测接下来会变成什么样
3、影响需求变化的因素有哪些？哪些是重要因素？还有哪些影响因素可以成为新的机会点
4、针对这个需求，用户的行为出口现在是怎么样的？还有哪些行为出口的选择？这些就能成为机会点
5、为用户可预见的行为，设计提供的商品或服务，形成商业模式
用户
把用户看做“需求的集合”，而不是自然人。
同一个自然人，如果在使用同一个产品时，可以在不同的场景下被满足不同的需求，那就可以看作是多个用户；
反之，如果一个自然人虽然注册了，但某项需求没被很好的满足（从数据上看最直接的就是很久不再使用，不再活跃），那这些人也不再是产品的用户。
用户价值
用户价值=新体验-旧体验-替换成本。
用户
如用果用户已经在使用着其他产品（大概率情况），用户价值 = 新体验 - 旧体验 - 替换成本。所以除了提升新体验外，也可以通过降低旧体验（对旧体验的主观感受）和降低替换成本来达成。
企业
企业希望从用户这里交换的价值，说到底就是金钱，是利润。有不同的转化方式
从用户处直接收钱；
从用户那里交换来注意力、数据、时间等，
再把这些转化为其他价值，同第三方交换金钱
成功的产品，目标是创造“有利可图”的用户价值：
即对用户有效用（在某种场景下满足某类用户需求），并让用户愿意为此付出对价；企业获得这种价值，并保证价值以大于成本，且这种交换可长期持续。
参与交换的各方，都认为自己从价值交换中获益了，这种交换（也就是后面说的“交易”）才可能成立。所以，对价值大小的衡量一定有主观性。
交易模型
交易模型可以等同于商业模式，其本质就是「发现市场上高于用户支付代价的用户价值，并固化成产品」。
交换价值是不相等的。当用户愿意用3块钱买你的服务，你必须让用户认为，你提供的服务价值高于3块钱。
如何让用户产生这种认知，提供几种角度：
1. 厌恶损失。不支付就会失去，从而让用户认为“值得”。
2. 选择增加福利。用户同样花3块钱，可以在多种服务里选择，通过对比用户会选择“最值得”的一种。
3. 激励相容。常见的，对于用户的活跃进行激励，以肯定用户的行为，并且让他得到更多。
把交易涉及的多方关系都能平衡起来的利益创造和利益分配方式，就是“交易模型”，也是商业模式最核心的部分。
效用
在红海时代，可以通过增加效用组合、改变效用组合和降低交易成本来实现突破和用户的增长。
1. 增加效用的例子：
做完美甲，同时为顾客拍一张ins风的美照，让顾客可以收藏或吸引其发朋友圈。这个过程增加了顾客对“美”的进一步感知，让我觉得很惊喜。
2. 改变效用组合的例子：
假如做美甲200元，单独护甲50元，美甲+护甲220元，我选择了最后者。提升了我的整体效用，效用＞我愿意支付的代价（通过价格游戏造成费用降低的假象）。
3. 降低交易成本的例子：
交易成本中最高的成本是商品/服务质量的度量。以及对于非标品而言，搜寻的成本很高。美甲店的方法是：客照和同款，并按本月畅销榜进行推荐。以此将非标品打造成标品，同时，通过“畅销”度量商品的质量，从而降低用户的交易成本。
产品经理的练习
衡量用户价值的能力。
1. 了解产品满足了用户的哪个需求点。
例如：用百度搜索引擎的用户。可能是第一次使用，旧体验是从图书馆检索；可能是从谷歌过来的，不满意谷歌对中文内容的搜索结果。
2. 积累用户样本量。
积累用户量，是指积累同一类型需求的数量。（用户不是自然人，是同一需求的集合）。
通过积累，判断不同需求类型的用户的行为，从而对用户进行分层，从而在不同决策时找到不同依据。
“产品经理的天赋，有时候是一种总结能力。”
如何形成产品经理自己的核心竞争力？
产品经理需在一个领域持续积累用户样本量和专业能力
产品经理的成长
产品经理的成长是阅读、思考、实践三位一体的，短板决定上限。
三年内的产品经理需要积累大量的经验，通过自己建立这个领域的用户模型和交易模型的认知，未来在产品中做阅读和思考时，效率才足够高。
积累经验的方法
1. 在大量迭代中验证和反思。
2. 加入有产品氛围的小团队。
进一步的发展
1. 从0-1
2. 做深做透
3. 做宽做杂
4. 大量用户
5. 商业闭环
6. 团队建设
总结：一个有产品力的团队，是产品经理成长的沃土。
产品经理的价值
产品经理的价值＝经验等级×平台匹配度×智慧等级。
经验等级
随时间增长，但是呈现边际递减效应。
平台匹配度
是产品经理的经验发挥作用的程度。体现在：产品经理一旦更换平台或领域，经验大幅下降，团队默契程度和共同认知发生偏差，导致产品经理的价值大幅下降。因此空降的高级产品经理往往很难成功，这是重要原因之一。
智慧等级
也是打破第二个魔咒的方法。越高的洞察力和理解力，对陌生领域的理解就越快，同时能复用既有经验，可能产生不同的化学反应。
启发1、产品经理跳槽的首选
同领域“复制”旧经验的工作，或新业务建设，或灾后重建工作，以大幅降低匹配度过低导致的价值损失。
启发2、提升智慧等级。
核心就是培养自己深度思考的能力，而不是泛泛而谈，浮于表面。
决策权衡
举个例子“非司即乘”判责价值观的权衡，后演化为“权责不清，平台承担”的价值观。
启发1、“用户体验至上”。
当用户体验损失导致用户流失后，平台宁可承担经济损失（平台对司乘双方来补贴），也不将责任硬安在用户头上。而降低平台经济损失则成为平台优化的方向。
启发2、产品设计背后的价值观导向如此重要。
这个问题是讲“权责”，滴滴对于权责有惩罚机制，却不仅仅依赖惩罚机制来建立策略。在“非司即成”的价值观上，新增“平台责任”的价值观，并在后者价值观的指导下，解决了很多类似的问题，如乘客付款不及时平台垫付等。对于我的启发是，功能设计时需要追溯背后考量的价值观，正如ToB产品中，往往陷入商家与买家权责的纠纷中，此时平台对于双方行为的价值判断，就会影响功能的设计。
启发3、产品决策者“能力越大，责任越大”。
决策
决策是在理性的认知和理性的目标下，寻找最优解。
常见的决策方法和误区：
1. 数据决策。
常用来解决“选择题”，如AB测试，但是对于开放性问题，作用一般？因此，要在建立基本用户模型和行为模型前提下，辅助使用数据进行决策。
2.逻辑决策。
人的95%的行为是源于习惯而非理性，因此逻辑决策难以做到客观，受个人偏好和认知结构影响。所以通过逻辑形成的决策，往往难在“跟对方讲清楚”，所以成本高于数据决策。这时通常需要加入一定的影响力去影响对方。
3. 主观决策。
这种强依赖产品经理对于用户模型、交易模型的理解，并预测市场运行，由此做出决策。这是最难的，而且往往试错成本很高。因此做出决策时，首先可以利用过往经验来证伪，无法证伪时，就假定它成立，在有新的信息或思考时进行更新，可能会得到新的结论。
职业：暂无
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