渠道体系

合作双赢，只有让经销商成功才能让厂家成功

基本点一是保证经销商的利益诉求。金钱带不来忠诚度，没钱肯定没有忠诚度。 基本点二是满足经销商的情感诉求。客情关系好，商家的配合度就高，厂商合作就有了更牢固的基础

让经销商“有利”

让经销商“有情”

规范合作“有理”

理念灌注 一线渠道管理者与客户接触频繁定力不够，再加上业绩压力找借口，免不了被客户洗脑、被经销商忽悠。厂家管理者要保持清醒，给经销商灌输以下理念

业务指导 指导和培训是公司层面的工作。厂家对于经销商的业务指导和培训必须有系统和标准，一线的渠道经理可以是培训指导的组织者和实施者。对于老板层次的管理和经营的培训，可以寻求和利用社会资源

下线拜访 下线拜访在经销商管理中有重要地位，包括经销商最终用户拜访、项目拜访拜访、二级经销商和零售商的拜

市场维护 一个有长期规划、有实力并敢于对市场不规范行为下狠手的厂家，是值得经销商依靠和合作的

技术服务 常拜访中很大一部分工作是直接为经销商提供服务，也协助经销商服务下线客户。“服务”是厂家为经销商创造价值的手段，使得经销商乐意推广公司的产品，强化最终用户的“忠诚度”，提高经销商的销售业绩

信息收集

客情关系

销售产品（最终结果）

通常由于厂家渠道下沉或新渠道成员开发或新渠道模式开发，造成的与原经销商、渠道模式的冲突。 厂家应采取措施积极避免垂直冲突发生，防止引起经销商不满情绪

应对措施

良性冲突

恶性冲突

处理方式

同区域/行业渠道成员项目冲突处理

跨区域渠道成员项目冲突处理

三个评估维度

量刑得当

评估方法

进行绩效评估

如果问题出在厂家，厂家应根据渠道成员的需求和问题为其提供相应支持；

如果问题出在渠道成员本身，则为其提供可行的建议；

如果双方都有一定问题，可以沟通协商，互帮互助，是想双赢。

更换原则

更换时机（多方评估，权衡决定）

更换5个步骤5个不换

最重要的目的，厂家终极追求就是产品销的多，安全回款多。 激励手段：价格、扣点、信用支持。 鼓励渠道成员在特定区域、特定行业实现全系列和重点产品全面销售增长。针对新产品、新区域、非畅销产品等。 激励手段：厂家对区域内的重点大项目给予特价、信用额度及独家授权的支持；对于销售推广新产品给予信用支持、广告补贴、仓储补贴等政策支持；而对成熟老产品只有现款提货的条件

有奖有罚，才能使激励效应最大化，对经销商的各种行为起到强化或制止作用。惩罚手段是为了保证厂家长远目标实现。 激励手段：窜货罚款、取消未兑现特价、扣减排名业绩、取消或减少信用支持等

不仅看经销商销量的结果，还要看实现结果的过程；不仅看业绩数量，还要看业绩的质量。经销商的业绩并不是完全取决于他的实力，还与所在区域的经济环境和国家的政策导向、厂家品牌影响力、厂家对市场的政策支持、区域市场本身的潜力等有关系。以防一些经销商利用一些不正当的推销手段，如低价窜货。 销售政策要鼓励经销商做基础性的过程工作，发展下线终端客户；开拓新的行业；储备更多新项目；积极参与投标；协助厂家举办产品推广活动；提升下线客户满意度等

经销商永远只做你考核的，绝不做你希望的。厂家销售政策需要导向引导，体现一定的倾向性

厂家定价

中间商定价

不同规模经销商定价

所有的返利政策都要考虑厂家的成本，短期可变成本是底线，长期一定要考虑固定成本和利润

销量返利（坎阶式返利）

组合返利

明扣/暗扣

返利对比

影响信用政策的条件

如何做好信用管理

六个因素的组合：区域、行业、产品、独家、选择、密集

厂家可以在特定区域、行业选择独家、选择、密集（工业品较少采用）分销模式。 一般不给经销商独家代理资格，可以给某个区域内，某个行业或某几款产品的独家代理。 如果必须给经销商独家，需要提出对等条件（同类产品只能销售厂家品牌等），除了销量外还要考核其他，比如不能低价、不能窜货、不能代理其他同类品牌，如果无法达到要求就终止合作，算短考核间隔。

培训计划、管理支持、参与销售、存货保护、退货权利、广告补贴、仓储补贴。

采取罚款提价、扣除返点、缩小区域，甚至取消资格的惩罚（严进严出原则，慎重）。

高层拜访、高层聚会、出国考察、经销商大会发言颁奖和VIP坐席就座、邀请成为经销商顾问委员会成员。

针对不同经销商，制定针对性激励政策。

第一层次：基础培训

第二层次：技能培训

第三层次：战略培训

渠道产品技术培训

渠道品牌知识培训

渠道营销技巧培训

渠道行业趋势培训

渠道发展趋势培训

新技术培训

集中培训

在线培训

上门培训

出国深造

交流会

销售地区报告会

样板市场参观

资料培训

专家讲座

培训学员

内部培训师

外部培训师

渠道专人负责。

制定标准流程及客户服务流程。

推广活动支持：年度、季度、月度推广支持。针对重点渠道定制活动支持。

费用支持：按销售比例提供市场、广告等支持。

营销工具支持：视频、手册、电子文件、产品手册、海报等

定义：渠道规划是指空白市场的新渠道开发决策或对已有渠道的调整决策，包括新公司进入市场、厂家开发新产品、厂家开拓新市场、客户购买方式改变、渠道冲突

步骤：通过经销商进行销售，首先，确定经销商和最终用户之间的渠道层次。其次，渠道密集度。最后，如何通过整合不同类型的渠道形式，触达最终用户并进行销售

目的：将渠道战略和策略转化为具体的、可实施的渠道行为，从而提升渠道有效性的基础

渠道模式分类

决定渠道模式的六个因素

渠道设计原则

渠道设计流程

优秀渠道设计的方法

评价的三个维度

评价的方法

四个原则

内部视角-七个标准

外部视角-三个因素

书面提交法

当面沟通法（八类关键数据）

侧面观察法（六个关键区域）

同行询问法

第三方机构

最终客户调查

利润、获得现金流、关联销售、提高人气

分销经销商

项目/行业经销商

承包商或集成商

设计院

通过经销商的销售过程，最终用户需求和厂家产品和服务的价值都会在传递过程中丢失一部分。因此厂家除了了解经销商的需求，还需要了解最终用户的需求，做直客的推广工作。最终用户甚至可以通过指定品牌，反过来影响市场和经销商的选择

品牌能带来销量，销量使得库存周转更快

有大品牌的信任背书，经销商说服客户的成本更低了

参观活动

技术交流会

培训和认证

公关活动

赞助活动

行业展会

经销商要选择有愿景、有使命价值观、企业历史悠久、是行业领导品牌、有强大的产品研发和制造能力的“长跑型”选手做搭档

从质量不好给经销商带来的麻烦这个角度来说服客户。产品质量好，东西卖出去没有后顾之忧；价格低质量出问题，挣的钱还不够赔的。更大的损失是经销商由此失去客户的信任，从而丢掉客户

服务直接客户

服务经销商

渠道经理的素质要求高，比渠道成员更专业，提供挣钱的思路和方法，如何开发下线渠道、终端维护、协助经销商搞定大客户大项目，也能帮经销商培训销售团队。能够帮客户挣更多的钱

厂家支持，双方同心协力一起做品牌推广、开发市场跑项目，经销商做商务，厂家做市场推广，最终在市场上占有一席之地

经销商培训计划分为：产品培训、员工销售技能和服务技能培训

销售人员通过帮助客户理清问题、界定需求，提供硬件和软件集成的解决方案而获得订单。但这样的工作，经销商往往没有能力也没有动力去做，所以一般由厂家做前期：系统评估、解决方案、产品选型；经销商做后期：商务关系、物流配送，甚至安装服务。厂家技术，商家商务，强强联合

管理规范的厂家承诺更靠谱

对于一个有长期战略目标、综合实力强的厂家来说，不仅要实现短期的利润，还要实现持久运营，因此一定希望这个市场是有序稳定发展的。要选择有市场掌控力的厂家，否则对于厂家和商家都是损失。（可从急功近利的厂家不理性促销、赊销、对不规范市场行为不控制、没有市场保护，最终都是昙花一现无法持久，这个角度说服经销商。

扭转思想：经销商认为卖货挣钱是靠自己的本事，卖谁家都行，是帮厂家再卖货。
这样导致经销商可能销售额增长，利润并没有随之增加。
如果厂家真正帮助经销商改善内部管理，降低成本，提升资金和库存周转的效率，从而提升经销商的投资回报率，相当于提供了额外的价值，经销商会更有感觉

价格和返利

信用

区域保护

组合销售

配件销售和安装保养

口头预约成功后，初次拜访和重要的拜访最好再给客户发一份书面邮件，写明这次拜访的目的、面谈的议程、具体的时间、我方参加人员的名单。客户收到这样的通知也有利于做准备，提高重视程度，考虑还需要什么人参加，提高双方的沟通效率。 厂家销售人员既要真诚沟通，也要不卑不亢，没有必要刻意讨好，这样反而不容易谈成

有礼貌、微笑、着装得体，尤其是陌生拜访，要消除对方的戒备心，必须创造出一种和谐自然的气氛。这就要求销售人员礼貌待人、主动热情，从表情、发型、衣着、谈吐、动作举止等方面都表现出一种既真实自然又落落大方的态度

结束拜访前对会谈内容确认：“张总，关于双方的合作我们今天谈了三个问题……我们已经达成共识，你的第三个要求，我们回去还要跟领导汇报一下，下周二下班前给你回复，你看还有什么需要补充的吗？”这显示了渠道经理严谨踏实的工作作风

渠道经理与经销商的合作谈判，关于厂家介绍、销售政策、盈利计划等合作内容，除了口头表达，还要通过书面的文件传递。
一个正式的合作建议文件包括：
●公司、文化、品牌、产品介绍等。
●与竞争对手对比分析（市场支持：厂家配合、培训计划等对比分析）。
●市场潜力分析（市场增长的趋势，区域或行业市场的销售预估）。
●开拓市场的详细计划和启动方案。
●经销商预计投入资金（流动资金），获得利润和投资回报。
●公司支持和投入资源。
●其他经销商的成功案例。
写明经销商的名字、编号等信息，有利于经销商重视并保存。销售政策的细节，如价格、扣点也要做一些淡化处理，毕竟还没有正式合作，当前的经销商可能还在销售竞争对手的产品，但是可以强调利益，合作能够挣多少钱

当经销商表达了签约意愿后，及时安排高层拜访，趁热敲定合约。注意以下几点： 1.提前书面预约：预约既体现了厂家对经销商的重视，也便于经销商提前安排相关事务。具体的拜访时间，安排在其较为空闲的时间段内，如周末或生意较少时间段。整个拜访时间两个小时左右，首次拜访原则上不要与经销商在一起用餐。 2.沟通内容：前期大部分条款已经达成共识，不要让高层现场解决非常棘手的问题或难啃的骨头。双方的合作条款不可细谈，否则会陷入许多具体的矛盾和事务。同时，高层也不应该轻易许诺表态，会让经销商动辄越过基层销售向厂家高层直接伸手要资源、要条件。具体的事情交给当地具体人员操作。 3.形式大于内容：多谈宏观市场和前景或对方的经营业绩，这会是一个轻松的话题。对方往往会很自豪地介绍本地的经济状况，市场未来的发展趋势，自己在当地操作有哪些大客户、大项目或下线渠道。厂家高层的拜访，形式大于内容，球在门口摆好，就差临门一脚

经销商通过前期的洽谈对是否合作还没有足够的信心，但通过参观有了很好的现场体验，公司的实力就会打消对方的顾虑，增强合作的信心。客户参观也可以同时安排与高层见面，邀请客户参观与高层见面也是最后的推动

销售人员对公司的条件不要和盘托出，预留一定的议价空间，通过让步让对方有一种满足感。对方提出一些要求不要当场同意，或要求向领导申请和汇报，待高层领导见面后再由渠道经理做出让步，或提出相应的交换条件。 谈判中厂家还是要留有后手，任何谈判都要有后路

对于渠道经理来讲，书面明确分销时间、价格和折扣、退货权限、保障条款等细节，在这些议题上与经销商达成共识是非常重要的。绝对不要错误地假定“都知道”，或者认为这是行业“惯例”。 更重要的是，合同是双方未来合作的指导文件和市场计划书，包括年度业绩目标、厂家和渠道成员的资源投入、销售激励和惩罚条件，同时也确定了厂家市场的长远目标：销售网点、客户数量、行业开拓等。 第一年的销售合同更应该注重长期规划，为未来的发展定好调子、打好基础。如果进一步就保证金（正式合作前，厂家的保证金条件比较好谈）、市场费用投资（让经销商承担一部分门头、店面装修、展示陈列柜和广告等费用）、固定资产的投资（为某个品牌特别设计的运输或储存设备）等达成协议就更理想了，这有利于提高经销商离开的转换成本。 对于正式签约，厂商之间有多种形式。有的厂家选择快递或由渠道经理传递。但首次签约建议厂家高度重视，注重仪式感，毕竟这是厂商合作的重要事宜。双方领导要出席，正式授予经销商授权证书，体现厂家对合作的重视，通过仪式强化双方的责任意识，更容易达成目标

经销商迟迟不合作，主要有以下几个原因：不想合作或者兴趣减退，但不好意思明说；内部其他股东或者人员有不同的意见；如果合作确实存在巨大障碍，可以保持联络，为未来合作留下机会。 早知道对方意图早行动，这比遥遥无期的等待，浪费其他机会要有利