《信息系统项目管理师教程》读书笔记

信息资源的开发和利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取的实效的关键，
也是我国信息化的薄弱环节。信息资源开发和利用的层度是衡量国家信息化水平的一个重要标志。

信息网络是信息资源开发和利用的基础设施，包括电信网，广播电视和计算机网络。

用于经济和社会各个领域，它直接反应了效率、效果和效益。
信息技术应用是信息化体系六要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求与效益

是信息化物质基础

人才是信息化的成功之本

用于规范和协调信息化体系要素之间的关系，是国家信息化快速，有序，健康和持续发展的保障。

信息基础设施主要指基于新一代信息技术演化生成的基础设施。
信息基础设施包括：
          1、以5G、物联网、工业互联网、卫星互联网为代表的通信网络基础设施;
          2、以人工智能、云计算、区块链等为代表的新技术基础设施；
          3、以数据中心、智能计算中心为代表的算力基础设施等。信息基础设施凸显“技术新”。

融合基础设施主要指深度应用互联网、大数据、人工智能等技术，支撑传统基础设施转型升级，进而形成的融合基础设施。融合基础设施包括智能交通基础设施、智慧能源基础设施等。融合基础设施重在“应用新”。

创新基础设施主要指支撑科学研究、技术开发、产品研制的具有公益属性的基础设施。
创新基础设施包括重大科技基础设施、科教基础设施、产业技术创新基础设施等。创新基础设施强调“平台新”。

人员

技术

资源

制造

五个核心能力
口诀：数数多边态（叔叔多变态）

应围绕智慧城市的发展进行策划，明确相关职责分工和工作机制等，初步开展数据采集和应用，确保相关活动有序开展。

应明确智慧城市发展战略、原则、目标和实施计划等，推进城市基础设施智能化改造，多领域实现信息系统单项应用，对智慧城市全生命周期实施管理。

应管控智慧城市各项发展目标，实施多业务、多层级、跨领域应用系统的集成，持续推进信息资源的共享与交换，推动惠民服务、城市治理、生态宜居、业发展等的融合创新，实现跨领域的协同改进

应聚焦智慧城市与城市经济社会发展深度融合，基于数据与知识模型实施城市经济、社会精准化治理，推动数据要素的价值挖掘和开发利用，推进城市竞争力持续提升。

应构建智慧城市敏捷发展能力，实现城市物理空间、社会空间、信息空间的融合演进和共生共治，引领城市集群治理联动，形成高质量发展共同体

定义：负责对软件提供接口以使程序能使用网络服务，如事物处理程序，文件传送协议和网络管理等。

协议

定义：如同应用程序和网络之间的翻译官，在表示层，数据将按照网络能理解的方案进行格式化；这种格式化也因所使用网络的类型不同而不同。表示层管理数据的解密加密、数据转换、格式化和文本压缩。

协议

定义：负责在网络中的两节点之间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能，如三种数据流方向控制，即一路交互、两路交替和两路同时会话模式

协议

定义：主要负责数据可靠、顺序、无错的从A点传输到B点

协议

定义：主要负责将网络地址翻译成对应的物理地址，并决定如何将数据从发送方路由到接收方

协议

定义：它控制网络层与物理层之间的通信

协议

定义：该层包括物理连网媒介，如电缆连线连接器

协议

FTP

TFTP

HTTP

SMTP

DHCP

Telnet

DNS

SNMP

TCP

UDP

IP

ICMP

IGMP

ARP

RARP

主要指大型机等服务器

开放系统指基于包括麒麟、欧拉、unix、Linux等操作系统的服务器

分类

1、层次模型

2、网络模型

3、关系模型

简单、易部署、高并发

常用来应对分布式存储海量数据

传统的数据库系统中缺乏决策分析所需的大量历史数据信息，因为传统的数据库一般只保留当前或近期的数据信息。为了满足中高层管理人员预测、决策分析的需要，在传统数据库的基础上产生了能够满足预测、决策分析需要的数据环境一一数据仓库。

1、清洗、转换、加载（ETL）

2、元数据

3、粒度

4、分割

5、数据集市

6、操作数据存储（ODS）

7、数据模型

8、人工关系

数据仓库是一个面向主题的、集成的、非易失的且随时间变化的数据集合，用于支持管理决策

1、数据源

2、数据的存储与管理

3、联机分析处理（OLAP）

4、前端工具

子主题

信息不被未授权者知晓的属性

信息是正确的、真实的、未被篡改的、完整无缺的属性。

信息可以随时正常使用的属性

代表：AES

代表：RSA

海量多源异构数据的汇聚融合技术

面向多类型的网络安全威胁评估技术

网络安全态势评估与决策支撑技术

网络安全态势可视化等

是物联网和用户的接口，它与行业需求集合，实现物联网的智能应用

物联网的中枢，负责传递和处理感知层获取的信息。
各种网络：互联网、广电网、网络管理系统、云计算平台

物联网识别物体、采集信息的来源。
各种传感器：温湿度传感器、二维码标签、RFID标签、读写器、摄像头、GPS等感知终端

物联网中使用的一种传感器技术

可通过无线电信号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触。

识别工作无须人工干预

防水、防磁、耐高温、使用寿命长、读取距离大、标签上数据可以加密、存储数据容量更大、存储信息更改自如、更容易附在不同的产品上

是由微传感器、微执行器、信号处理和控制电路、通信接口和电源等部件组成的一体化的微型器件系统

其目标是把信息的获取、处理和执行集成在一起，组成具有多功能的微型系统，集成于大尺寸系统中，从而大幅地
提高系统的自动化、智能化和可靠性水平。

一是云计算技术本身的安全保护工作

二是借助千云服务的方式来保障客户端用户的安全防护需求

云计算安全性

保障云基础设施的安全性

云安全技术服务

Hadoop：常用于离线的复杂的大数据处理

Spark：常用于离线的快速的大数据处理

Storm：常用于在线的实时的大数据处理

1、CD采用 MPP 架构的新型数据库集群，通过列存储、粗粒度索引等多项大数据处理技术和高效的分布式计算模式，实现大数据存储；

2、围绕 Hadoop 衍生出相关的大数据技术，应对传统关系型数据库较难处理的数据和场景，通过扩展和封装 Hadoop
来实现对大数据存储、分析的支撑；

3、基于集成的服务器、存储设备、操作系统、数据库管理系统实现具有良好的稳定性、扩展性的大数据一体机。

大数据分析应用主要是面向业务的分析应用。

可视化通过交互式视觉表现的方式来帮助人们探索和理解复杂的数据。

典型的散列算法有 MD5 SHA-1/SHA SM3, 目前区块链主要使用 SHA-2 中的 SHA256 算法。

常用的非对称加密算法包括 RSA Elgamal D-H ECC (椭圆曲线加密算法）等。

合规监管：是否支待超级权限节点对全网节点、数据进行监管。

性能效率：交易达成共识被确认的效率。

资源消耗：共识过程中耗费的CPU 、网络输入输出、存储等资源。

容错性：防攻击、防欺诈的能力。

证实 IT 战略与业务战略是否一致；
证实通过明确的期望和衡量手段交付 IT 价值；
指导 IT 战略、平衡支待组织当前和未来发展的投资；
指导信息和数据资源的分配。

制定 IT 的目标；
分析新技术的机遇和风险；
建设关键过程与核心竞争力；
分配责任、定义规程、衡量业绩；
管理风险和获得可靠保证等。

信息和数据服务的提供和支持；
IT 基础设施的建设和维护；
IT 需求的提出和响应。

顶层设计

管理体系

资源

1、了解组织环境和战略；

2、确定治理系统的初步范围；

3、优化治理系统的范围；

4、最终确定治理系统的设计。

通用审计软件(GAS)

测试数据

实用工具软件

专家系统等

指审计人员在审计计划阶段和审计报告阶段，为规划、控制和总结整个审计工作并发表审计意见所形成的审计工作底稿。
主要包括：审计业务约定书、审计计划、审计总结、审计报告、管理建议书、被审计单位管理当局声明书以及审计人员对整个审计工作进行组织管理的所有记录和资料

指审计人员在审计实施阶段为执行具体审计程序所形成的审计工作底稿。
包括：符合性测试中形成的内部控制问题调查表和流程图、实质性测试中形成的项目明细表辈

指审计人员在审计过程中形成对审计工作仅具有备查作用的审计工作底稿。备查类工作底稿应随被审计单位有关情况的变化而不断更新；应详细列明目录清单，并将更新的文件资料随时归档:应根据需要，将其中与具体审计项目有关的内容复印、摘录、综合后归入业务类审计工作底稿的具体审计项目之后。通常，备查类审计工作底稿是由被审计单位或第三者根据实际情况提供或代为编制，审计人员应认真审核，并对所取得的有关文件、资料标明其具体来源

• 内容要求包括资料翔实、重点突出、繁简得当、结论明确；
• 形式要求包括要素齐全、格式规范、标识 致、记录清晰。

是指以审计机构负责人、部门负责人和项目负责人（或项目经理）为复核人，依照规定的程序和要点对审计工作底稿进行逐级复核的制度。

总成本领先战略

差异性战略

专注战略

获得竞争优势的三种战略

• 准确：应该产生 个“接近”被测量的实际属性的数值。
• 可重复：如果测最系统反复应用千同 物体，则产生的测量价值应彼此接近。
• 线性：测量系统应能够在整个关注范围内产生准确和一致的结果。
• 可重现：当任何经过适当培训的个人使用时，测量系统应产生相同的结果。
• 稳定：应用千相同的项目时，测量系 统将来应产生与过去相同的结果。

三个能力项

三个能力项

四个能力项

三个能力项

三个能力项

四个能力项

四个能力项

四个能力项

初始级：数据需求的管理主要是在项目级体现，没有统一的管理流程，主要是被动式管理。

受管理级：组织意识到数据是资产，根据管理策略的要求制定了管理流程，指定了相关、人员进行初步管理

稳健级：数据已被当做实现组织绩效目标的重要资产，在组织层面制定了系列的标准化管理流程，促进数据管理的规范化。

量化管理级：数据被认为是获取竞争优势的重要资源，数据管理的效率能量化分析和监控。

优化级：数据被认为是组织生存和发展的基础，相关管理流程能实时优化，能在行业内进行最佳实践分享。

等级保护对象受到破坏后，会对相关公民、法人和其他组织的合法权益造成损害，但不危害国家安全、社会秩序和公共利益；

等级保护对象受到破坏后，会对相关公民、法人和其他组织的合法权益产生严重损害或特别严重损害，或者对社会秩序和公共利益造成危害 ，但不危害国家安全；

等级保护对象受到破坏后，会对社会秩序和公共利益造成严重危害，或者对国家安全造成危害

等级保护对象受到破坏后，会对社会秩序和公共利益造成特别严重危 ，或者对国家安全造成严重危害

等级保护对象受到破坏后，会对国家安全造成特别严重危害。

对象
特征
表示

自上而下

自下而上

代表了当灾难发生时允许丢失的数据量

代表了系统恢复的时间

前期控制：是在提交成果（即数据入库）之前对所获得的原始数据与完成的工作进行检查，进一步发现和改正错误。

过程控制：实施减少和消除误差和错误的实用技术和步骤，主要应用在建库过程中，用来对获得的数据在录入过程中进行属性的数据质量控制。

系统检测：在数据入库后进行系统检测，设计检测模板，利用检测程序进行系统自检。

精度评价：对入库属性数据用各种精度评价方法进行精度分析，为用户提供可靠的属性数据。

数据分析：是指从数据中发现控制数据的一般规则，比如字段域、业务规则等，通过对数据的分析，定义出数据清理的规 ，并选择合适的清理算法。

数据检测：是指根据预定义的清理规则及相关数据清理算法，检测数据是否正确，比如是否满足字段域、业务规则等，或检测记录是否重复

数据修正： 是指手工或自动地修正检测到的错误数据或重复的记录。

数据清理的流程

从异构数据库中提取数据大多采用开放式数据库互联 (Ope Database Connectivity, ODBC) ,
ODBC 种用来在数据库系统之间存取数据的标准应用程序接口

Level 1：非正规实施级

Level 2：规划和跟踪级

Level 3：充分定义级

Level 4：量化控制级

Level 5：持续改进级

优点

缺点

职能型组织

优点

缺点

分类

优点

缺点

项目型组织

支持型

控制型

指令型

1、对PMO 所辖全部项目的共享资源进行管理

2、识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准

3、指导、辅导、培训和监督

4、通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性

5、制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件（组织过程资产）

6、对跨项目的沟通进行协调等

在给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预期的系统并实现必需的功能和性能。

可以用于项目开发的技术人员队伍是否可以建立，是否存在人力资源不足、技术能力欠缺等问题，是否可以在社会上或者通过培训获得所需要的熟练技术人员。

相关技术的发展趋势和当前所掌握的技术是否支持该项目的开发，是否存在支持该技术的开发环境、平台和工具。

是否存在可以用于建立系统的其他资源，如一些设备以及可行的替代产品等

技术可行性分析往往决定了项目的方向，一旦技术人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现严重的后果，造成项目根本上的失败。

一次性支出

非一次性支出

直接收益

间接收益

其它收益

对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。

当诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷佩等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。

品牌效益

竞争力效益

技术创新效益

人员提升效益

管理提升效益

公共效益

文化效益

环境效益

社会责任感效益

其它效益

投资费用就是固定资本与净周转资金的合计

项目总成本

项目成本在项目可行性研究中的用途为计算盈亏，计算净周转资金的需要量，并用于财务评价。

组织经济评价

一方面拟建项目未来所处的环境可能会随时发生一定的变化；
另一方面需要分析项目的实施对整个社会以及国民经济的影响。

用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。
制定项目章程时可通过头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。

召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。

通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。

引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支待得到的结论或结果。

包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

1、项目目的；
2、可测量的项目目标和相关的成功标准；
3、高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
4、整体项目风险；
5、总体里程碑进度计划；
6、预先批准的财务资源；
7、关键干系入名单；
8、项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）；
9、项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
10、委派的项目经理及其职责和职权；
11、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识

很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。

核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。

召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。

用于从干系人获取特定信息，制订项目管理计划、任何子计划或项目文件。

必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。

引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支待得到的结论或结果。

包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，
以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、
资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划

范围基准、进度基准   和   成本基准。

项目管理计划过程生成的组件会因项目而异。
通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准 、项目生命周期、开发方法、管理审查

CCB 是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。

CCB 由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。

CCB 是决策机构，不是作业机构；通常 CCB 的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。

1、问题类型；
2、问题提出者和提出时间；
3、问题描述；
4、问题优先级；
5、解决问题负责入；
6、目标解决日期；
7、问题状态；
8、最终解决情况等

• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
• 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
• 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
• 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。

1、人际交往，包括非正式的社交和在线社交 可以进行开放式提问的在线论坛有助于与家进行知识分享对话；
2、实践社区和特别兴趣小组；
3、会议 ，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；
4、工作跟随和跟随指导；
5、讨论论坛，如焦点小组；
6、知识分享活动，如专题讲座和会议；
7、研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；
8、讲故事；
9、创造力和创意管理技术；
10、知识展会和茶座；
11、交互式培训等。

1、编撰显性知识的方法；
2、经验教训登记册；
3、图书馆服务；
4、信息收集；
5、项目管理信息系统等。

有助于减少误解并促进沟通和知识分享。

有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。

可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。

可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。

有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。

用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。

有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。

关注识别问题的主要原因 它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。

根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目闭队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。

成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测 指标。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析， 以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合的预防或纠正措施

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；
而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

• 识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
• 记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。
• 进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文所规定的功能要求都已实现。

• 识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。
• 记录变更：将变更记录为合适的变更请求。
• 做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
• 跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。

投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。

采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。

该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

1、项目或阶段的概述；
2、范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据；
3、质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；
4、成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等；
5、最终产品、服务或成果的确认信息的总结；
6、进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况；
7、关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足；
8、关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。

是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术

是通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。访谈的典型做法
是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈经常是一个访谈者和一个
被访者之间的“一对一”谈话，但也可包括多个访谈者或多个被访者。访谈有经验的项
目参与者、发起人和其他高管及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特
征和功能 访谈也可用千获取机密信息。

是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。
由一位受过训练的主待人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈

是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。
问卷调查方法非常适用于受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散并且适合开展统计分析的情况。

将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的

文件分析指审核和评估任何相关的文件信息 

在此过程中，文件分析用于通过分析现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求，可供
分析并有助千获取需求的文件包括：协议；商业计划；业务流程或接口文档；业务规则库；现行流程；
市场文献；问题日志；政策和程序、法规文件，如法律、准则、法令等；建议邀请书；用例等。

该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。

用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。

是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式。

由四个步骤组成：
1、向集体提出一个问题或难题，每个人在沉思后写出自己的想法；
2、主持人在活动挂图上记录所有人的想法；
3、集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识；
4、个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用5分制， 1分最低， 5分最高。
为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，得分
最高者被选出。

是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。

当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，特别需要通过观察来了解他们的工作细节

观察也称为“工作跟随＂，通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作

引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。

研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异

需求文件描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求。

1、业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因

2、干系人需求：干系人的需要。

3、解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求

4、过渡和就绪需求：如数据转换和培训需求。这些需求描述了从 “当前状态” 过渡到“将来状态”所需的临时能力

5、项目需求： 项目需要满足的行动、过程或其他条件， 例如里程碑日期、 合同责任、制约因素等。

6、质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，例如，测试、认证、确认等。

需求跟踪矩阵是把 品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的 种表格

1、使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有业务价值。
2、需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能实现并交付。
3、最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。

1、业务需要、机会、目的和目标；
2、项目目标
3、项目范围和 WBS 付成果；
4、产品设计；
5、产品开发；
6、测试策略和测试场景；
7、高层级需求到详细需求等。

唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态、状态日期。

识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素。

识别了应纳入范围的需求。

包含了可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以规避或缓解风险。

备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
它记录了整个范围，包括：项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识

产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。

可交付成果：为完成某 过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。

验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。

项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延。

虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。

项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

1、识别和分析可交付成果及相关工作；
2、确定 WBS 的结构和编排方法；
3、自上而下逐层细化分解；
4、为 WBS 组成部分制定和分配标识编码；
5、核实可交付成果分解的程度是否恰当

1、以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层

2、以主要可交付成果作为分解的第二层

3、纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。
      随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS

4、滚动式规划

1、WBS 必须是面向可交付成果的

2、WBS 必须符合项目的范围

3、WBS 的底层应该支持计划和控制

4、WBS 中的元素必须有入负责，而且只有 个人负责

5、WBS 应控制在4~6层

6、WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。

7、WBS 的编制需要所有（主要）项目干系人的参与

8、WBS 并非是一成不变的

范围基准是经过批准的范围说明书、 WBS 和相应的 WBS 词典
只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。
范围基准是项目管理计划的组成部分。

项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层
级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。

WBS 的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。
每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。
在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较来测量绩效。
控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只与一个控制账户关联。

规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的
进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。

WBS 字典是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。
WBS 字典对 WBS 提供支待，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到字典中。

内容

随着创建WBS 过程识别出更多假设条件或制约因素而更新

可以更新需求文件，以反映在创建WBS过程提出并已被批准的变更。

将需求与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施。

含有与需求相关的信息，包括如何确认需求。

该报告内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
在验收产品之前，需要查看所有这些内容。

在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以提高验收可交付成果的效率与效果。

用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。

旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术

资源平衡往往导致关键路径改变。

可以用浮动时间平衡资源。

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。

相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。

活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

 

直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。

(1) 全员参加的质量管理

(2) 全过程的质量管理

(3) 全面方法的质量管理

(4) 全面结果的质量管理

1、识别全部正在实施的良好及最佳实践。

2、识别全部违规做法、差距及不足。

3、分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。

4、积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。

5、强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

1、生理需求

2、安全需求

3、社会交往的需求

4、受尊重的需求

5、自我实现的需求

工作分解结构

组织分解结构

资源分解结构

冲突解决方法

进行有效决策需要：
1、着眼于所要达到的目标；
2、遵循决策流程；
3、研究环境因素；
4、分析可用信息；
5、激发团队创造力；
6、理解风险等。

当你传送信息给他人，这并不表示对方已经读取或听到了，电子邮件和电话也只是帮助我们快速传递信息却不能保证对方一定已经读取。

对方信息已收到。但这并不表示对方有意图去读取、理解或解决信息。

正确地消化和理解信息中的内容是简单接收信息中关键的一环。通常理解需要一定的上下文背景知识，需要对其中某些内容提出问题，或向发送者进行确认或澄清等步骤。

理解了传达的信息并不代表对方已同意这个观点。或许对方明白了发送者的意思，但完全不同意。所以在两个聪明的、有主见的人之间达成一致既复杂又耗时，尤其是两个人的观点不能清晰地向对方阐述的时候。因此，达成一致仍然是做出项目决策和有效沟通的关键一环。

正确地理解和达成一致的认可比较难，但更加困难的是让对方转化为实际的、积极的行动，而且是方向正确无误的行动。这是整个过程中最难的一环，通常需要反复地沟通，在一定的监督或帮助下才能较好地完成。

固定总价合同

总价加激励费用合同

总价加经济价格调整合同

订购单

成本加固定费用合同

成本加激励费用合同

成本加奖励费用合同

项目发生索赔事件后， 般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。
在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性和索赔计算的正确性 。索赔具体流程如下：

(1) 提出索赔要求。当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的 28 天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。
(2) 报送索赔资料。在索赔通知书发出后 28 天内，向监理工程师提 出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。索赔报告的内容主要有总论部分、根据部分、计算部分和证据部分。索赔报告编写的一般要求如下：1、索赔事件应该真实；2、责任分析应清楚、准确、有根据；3、充分论证事件给索赔方造成的实际损失；4、索赔计算必须合理、正确；5、文字要精炼，条理要清楚，语气要中肯。
(3) 监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于 28 天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。
(4) 监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后 28天未予答复或未对承包人作进 步要求，视为该项索赔已经认可。
(5) 持续索赔。当索赔事件待续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后 28 天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，监理工程师应在28 天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。
(6) 仲裁与诉讼。监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序。

• 主导语言原则：如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两者不一致时，应该以主导语言文本为准。

• 适用法律原则：合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须根据适用法律进行。

• 整体解释原则：合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。如果合同中没有其他特别规定，在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。一般来说，特殊条件优先于一般条件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸。

• 公平诚信原则 ：在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清， 则可按不利于合同起草方（一般方） 的原则进行解释。在这种情况下，可以理解为买方故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应的责任。

内在激励源自个人内心，它与在工作本身中寻找乐趣有关，而不是只关注奖励本身；

外在激励源自外部奖励（如奖金）

4个层次

情商的组成部分

单方面决策

群体决策

解决冲突的方法包括

解决办法：渐进明细、实验、原型法

解耦

模拟

多样性

平衡

迭代

参与

故障保护

所有的设计文档和源程序等

包括项目的各类计划和报告等

基本原则是：基线配置项向开发人员开放读取的权限；非基线配置项向项目经理、 CCB 及相关人员开放

开发库也称为动态库、程序员库或工作库

动态库是开发人员的个人工作区，由开发入员自行控制

受控库也称为主库

在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将当前的工作产品存入受控库。

产品库也称为静态库、发行库、软件仓库

在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内，等待交付用户或现场安装。

这种模式适用于通用软件的开发组织。

这种模式适用于专业软件的开发组织

CCB 负责组织对变更申请进行评估并确定。
CCB 决定是否接受变更，并将决定通知相关入员。

现以某软件产品升级为例，其过程简述为：
(1) 将待升级的基线（假设版本号为 V2.l) 从产品库中取出，放入受控库
(2) 程序员将欲修改的代码段从受控库中检出 (Check out) , 放入自己的开发库中进行修改。代码被检出后即被“锁定”，以保证同 段代码只能同时被 个程序员修改，如果甲正对其修改，乙就无法 Check out。
(3) 程序员将开发库中修改好的代码段检入 (Check in 受控库。检入后，代码的＂锁定”被解除，其他程序员可以 Check out 该段代码了。
(4) 软件产品的升级修改工作全部完成后，将受控库中的新基线存入产品库中（软件产品的版本号更新为 V2.2, 旧的 V2.l 版并不删除，继续在产品库中保存）。

功能配置审计是审计配置项的一致性（配置项的实际功效是否与其需求一致）

审计内容

物理配置审计是审计配置项的完整性（配置项的物理存在是否与预期一致）

审计内容

验证业务和运略，识别项目组合组件，为项目组合及其组件定义长期路线图，包括财务目标、绩效标准、
沟通、治理、干系人的定义与角色，以及持续管理计划。

• 项目组合组件范围和管理；
• 执行组件所需的预算；
• 项目组合及组件间的依赖关系识别；
• 风险和问题的识别与应对计划；
• 资源需求；
• 项目组合组件的优先排列顺序；
• 治理机构、发起人和干系人责任的确认；
• 用来衡量成功的项目组合标准；
• 产品或服务的需求与规范。

项目组合内所有组件的交付；
管理和解决项目组合及其组件之间的风险与问题；
引导项 组合和组件的沟通汇报；
根据需要重新排序和变更子项目组合；
以组件交付为基础监督收益实现 的潜能；
管理给项目组合的有限 资产和资源。

• 人力资本：可用的支持项目组合的人力资源
• 财务成本：可用的支待项目组合的资金。
• 资产：可用的实物资产，如设备、办公环境、固定资产和存货等。
• 智力资本：可用的专利、版权等。

产能规划

供应与需求管理

供应与需求优化

项目绩效无法可靠预测。项目管理极不稳定，高度依赖于执行工作的入员的经验和能力。项目虽然完成，但经常出现推迟、超出预算、质量各异的情
况。存在的 OPM 流程是临时的或无序的。

根据行业最佳实践，在项目或职能层级上计划、执行、监督和控制项目。但是 OPM 流程和实践并非从组织角度统 应用或管理，并且可能存在项目差异。

项目管理是主动的，组织项目绩效是可预测的 项目团队遵循组织建立的 OPM 流程，这些流程根据项目的复杂性和从业者的能力加以裁剪。 OPM 流程在组织上是标准化的、可测量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控 OPM 流程绩效。

组织中的项目管理决策和流程管理是由数据驱动的。 OPM流程绩效的管理方式能够实现量化改进目标。 OPM 流程绩效经过了系统性分析，以提高为组织
增加价值的改进机会。

组织稳定且专注于持续改进。 OPM 与组织战略的一致性，以及定义好的和可测量的价值贡献为关注点的 OPM 流程，促进了组织的敏捷和创新 。在优化的
组织中，已建立了有效的待续改进， 及一系列测量和度量指标。项目集和项目的成功率很好，项目组合经过优化以确保 务价值。

1、定义

2、度量

3、分析

4、改进

5、控制

建立量化的目标管理机制

建立过程能力量化监控机制

建立目标的量化预测能力

建立基于量化的持续优化机制

用于生产和提供优秀解决方案的能力域。

用于策划和管理解决方案实施的能力域。

用于支待解决方案实施和交付的能力域。

用于维持和提高效率效能的能力域。

各个实践域的活动应该能够在组织中得到基本的执行

特征

组织在项目实施上能够遵守项目团队既定的工作计划与流程，对需求、任务、产出物、度量数据、相关的实施人员能够实
现相应的管理，对整个流程进行监测与控制

特征

组织能够根据自身的情况定义适用于自身的标准过程，将这套管理体系与流程实现制度化

特征

组织的管理实现了量化，实现了可预测

特征

组织能够主动地改进标准过程，运用新技术和方法实现流程的持续优化 。

特征

CMMI V2.0 有3种评估方法

1、概念清晰，反映问题直观，计算方法简单

2、该指标不仅在一定程度上反映项目的经济性，而且能反映项目的风险大小。

1、没有反映资金的时间价值

2、舍弃了回收期以后的收入与支出数据，故不能全面反映项目在寿命期内的真实状态，难以对不同方案的比较选择提供有力支撑。

投资收益率是指，项目达到设计生产能力后的一个正常年份的年息税前利润与项目总投资的比率

判别准则：寿命期相等的多方案比较时，以净现值大的方案为优。

净现值不能直接反映资金的利用效率

判别准则：用净现值率进行方案比较时，以净现值率较大的方案为优。

可考查资金的利用率

净现值率一般作为净现值的辅助指标来使用。净现值率法主要适用于多方案的优劣排序。

费用现值是不同方案在计算期内的各年成本，按基准收益率换算到基准年的现值与方案的总投资现值的和。

判别准则：费用现值越小，其方案经济效益越好。

动态投资回收期是指，在考虑资金时间价值条件下，按设定的基准收益率收回全部投资所需的时间。

判别准则：用动态投资回收期评价投资项目的可行性，需要与基准动态投资回收期相比较。
设基准动态投资回收期为 Pb, 判别准则为：若 PD <= Pb 项目可以被接受；否则应予以拒绝。

动态投资回收期没有考虑回收期以后的经济效果，因此不能全面地反映项目在寿命期内的
真实效益，通常只宜进行辅助性评价。

内部收益率又称内部报酬率，它是除净现值以外的另一个重要的动态经济评价指标。

判别准则：求得的内部收益率 IRR 要与项目的基准收益率相比较，当IRR >= i 时，表明项目可行；当 IRR< i 时，表明项目不可行。

是指组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略

是指组织由于其运行环境和内部条件的限制，在整个战略期内基本保持战略起点的运行绩效范围和水平的一种战略

这是一种风险相对较低的战略

是指组织从当前战略运行领域和基础水平收缩和撤退，与战略起点偏离较大的一种运行战略

紧缩性战略是一种消极的发展战略，一般作为短期性的过渡战略。

组织的总体战略还包括复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。

组织绩效计划

部门绩效计划

个人绩效计划

年度绩效计划

季度绩效计划

月度绩效计划

绩效标准指的是与之对应的每一项目标任务所要达到的绩效要求

绩效目标由绩效内容和绩效标准组成

设定方法

绩效项目

绩效指标

主要有工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法