项目管理十大知识域+47个字过程(ITTO)
2024-03-11 16:08:50 1 举报AI智能生成
项目管理十大过程组+ITTO是项目管理的核心框架，涵盖了项目从启动到收尾的全过程。这十大过程组包括：启动、规划、执行、监控、收尾。每个过程组都有其特定的目标、活动、输入、输出和工具。通过使用这个过程组+ITTO，项目经理可以有效地规划、执行、监控和收尾项目，确保项目按计划进行，降低项目风险，提高项目成功的可能性。
作者其他创作
大纲/内容
9-项目资源管理
9.5管理团队
4W1H
What
跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程
Why
影响团队行为，管理冲突和解决问题
Who
项目团队
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
资源管理计划
项目文件
问题日志
经验教训登记册
项目团队派工单
团队章程
工作绩效报告
团队绩效评价
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
人际关系与团队技能
冲突管理
制定决策
情商
影响力
决策力
项目管理信息系统
输出
变更请求
项目管理计划更新
资源管理计划
进度基准
成本基准
项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
项目团队派工单
事业环境因素更新
流向
项目管理计划
实施整体变更控制
项目文件
企业/组织
9.3获取资源
4W1H
What
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
Why
概述和指导资源的选择、并将其分配给相应的活动
Who
项目团队
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
资源管理计划
采购管理计划
成本基准
项目文件
项目进度计划
资源日历
资源需求
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
决策
多标准决策分析
人际关系与团队技能
谈判
预分派
虚拟团队
输出
物质资源分析单
项目团队派工单
资源日历
变更请求
项目管理计划更新
资源管理计划
成本基准
项目文件更新
经验教训登记册
项目进度计划
资源分解结构
资源需求
风险登记册
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
流向
项目管理计划
实施整体变更控制
项目文件
企业/组织
9.1规划资源管理
4W1H
What
定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
Why
根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理制度
Who
项目团队
When
仅开展一次或仅在项目预定义开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
质量管理计划
范围基准
项目章程
项目文件
项目进度计划
需求文件
风险登记册
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据表现
层级型
责任分配矩阵
组织理论
会议
输出
资源管理计划
团队章程
项目文件更新
假设日志
风险登记册
流向
项目管理计划
项目文件
9.6控制资源
4W1H
What
确定按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
Why
确保所分配的资源适时适地的可用于项目，且不再需要时被释放
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
资源管理计划
项目文件
问题日志
经验教训登记册
物资资源分配单
项目进度计划
资源分解结构
资源需求
风险登记册
工作绩效数据
协议
组织过程资产
工具和技术
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
绩效审查
趋势分析
问题解决
人际关系与团队技能
谈判
影响力
项目管理信息系统
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
资源管理计划
进度基准
成本基准
项目文件更新
假设日志
问题日志
经验教训登记册
物资资源分配单
资源分解结构
风险登记册
流向
输入
项目管理计划
监控项目工作
实施整体变更控制
项目文件
9.4建设团队
4W1H
What
提高工作能力，促进团队成员互动，改进团队整体氛围、以提高项目绩效的过程
Why
改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
Who
项目团队
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
资源管理计划
项目文件
经验教训登记册
项目进度计划
项目团队派工单
资源日历
团队章程
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
集中办公
虚拟办公
沟通技术
人际关系与团队技能
冲突管理
影响力
激励
谈判
团队建设
认可与奖励
培训
个人和团队评估
会议
输出
团队绩效评价
变更请求
项目管理计划更新
资源管理计划
项目文件更新
经验教训登记册
项目进度计划
项目团队派工单
资源日历
团队章程
事业环境因素
组织过程资产
流向
管理团队
实施整体变更控制
项目管理计划
项目文件
企业/组织
9.2估算活动资源
4W1H
What
估算执行项目所需的团队资源、以及材料，设备和用品的类型和数量的过程
Why
明确完成项目的资源种类、数量和特性
Who
项目团队
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
资源管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
成本估算
资源日历
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
自下而上估算
类别估算
参数估算
数据分析
备选方案分析
项目管理信息系统
会议
输出
资源需求
估算依据
资源分解结构
项目文件更新
活动属性
假设日志
经验教训登记册
流向
项目文件
10-项目沟通管理
10.3 监督沟通
4W1H
What
确保满足项目及相关方信息需求的过程
Why
按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
资源管理计划
相关方参与计划
沟通管理计划
项目文件
问题日志
j经验教训登记册
项目沟通记录
工作绩效报告
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
项目管理信息系统
数据分析
相关方参与评估矩阵
人际关系与团队技能
观察/交谈
会议
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
相关方登记册
流向
项目管理计划
监控项目工作
实施整体变更控制
项目文件
10.1 规划沟通管理
4W1H
What
基于每个相关方或相关方群体组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动指定恰当的方法和计划的过程
Why
为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
资源管理计划
相关方参与计划
项目章程
项目文件
需求文件
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
沟通需求分析
沟通技术
沟通模型
沟通方法
人际关系与团队技能
沟通风格评估
政治意识
文化意识
数据表现
相关方参与评估矩阵
会议
输出
沟通管理计划
项目管理计划更新
相关方参与计划
项目文件更新
项目进度计划
相关方登记册
流向
项目管理计划
项目文件
10.2 管理沟通
4W1H
What
确保项目信息及时且恰当的收集、生成、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程
Why
促成项目团队和相关方之间有效信息流动
Who
项目团队
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
资源管理计划
相关方参与计划
沟通管理计划
项目文件
变更日志
问题日志
经验教训登记册
质量报告
风险报告
相关方登记册
工作绩效报告
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
沟通技术
沟通方法
沟通技能
项目管理信息系统
项目报告
人际关系与团队技能
积极倾听
冲突管理
文化意识
会议管理
政治意识
会议
输出
项目沟通记录
项目管理计划更新
相关方参与计划
沟通管理计划
项目文件更新
问题日志
相关方登记册
经验教训登记册
风险登记册
组织过程资产更新
流向
项目管理计划
项目文件
组织/企业
11-项目风险管理
11.6 实施风险应对
4W1H
What
执行商定的风险应对计划的过程
Why
确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口，最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
风险管理计划
项目文件
经验教训登记册
风险登记册
风险报告
组织过程资产
工具和技术
专家判断
人际关系与团队技能
影响力
项目管理信息系统
输出
变更请求
项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
项目团队派工单
风险登记册
风险报告
流向
实施整体变更控制
项目文件
11.4 实施定量风险分析
4W1H
What
已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程
Why
量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
Who
项目经理
When
并非项目必须，但如果采用，在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
风险管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件
假设日志
估算依据
成本估算
成本依据
持续时间估算
里程牌清单
资源需求
风险登记册
风险报告
进度预测
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
不确定性表现方式
数据分析
模拟
敏感性分析
决策树分析
影像图
输出
项目文件更新
风险报告
流向
项目文件
11.2 识别风险
4W1H
What
识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程
Why
记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源，同时汇总相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别风险
Who
项目团队
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
需求管理计划
进度管理计划
质量管理计划
资源管理计划
风险管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件
假设日志
成本估算
持续估算时间
问题日志
经验教训登记册
相关方登记册
需求文件
资源需求
协议
采购文档
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据收集
头脑风暴
核对单
访谈
数据分析
根本原因分析
假设条件和制约因素分析
SWOT分析
文件分析
人际关系与团队技能
引导
提示清单
会议
输出
风险登记册
风险报告
项目文件更新
问题日志
假设日志
经验教训登记册
流向
项目文件
11.7 监督风险
4W1H
What
监督商定的风险应对计划的实施，跟踪已识别风险、识别和分析新风险、以及评估风险管理绩效性过程
Why
使项目决策都基于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
风险管理计划
项目文件
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
风险报告
工作绩效数据
工作绩效报告
工具和技术
数据分析
技术绩效分析
储备分析
审计
会议
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
任何组件
项目文件更新
假设日志
问题日志
经验教训登记册
项目团队派工作
风险登记册
风险报告
组织过程资产更新
流向
监控项目工作
实施整体变更控制
项目管理计划
x项目文件
企业/组织
11.5 规划风险应对
4W1H
What
为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定的可选方案，选择并商定应对行为的过程
Why
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
资源管理计划
风险管理计划
成本基准
项目文件
持续估算时间
经验教训登记册
项目进度计划
项目团队派工单
资源日历
风险登记册
风险报告
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
威胁应对策略
机会应对策略
应急应对策略
整体项目风险应对策略
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
决策
多标准决策分析
输出
变更请求
项目管理计划更新
进度管理计划
成本管理计划
资源管理计划
采购管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件更新
假设日志
成本预测
经验教训登记册
项目进度进展
项目团队派工单
风险登记册
风险报告
流向
项目管理计划
实施变更控制
项目文件
11.3 实施定性风险分析
4W1H
What
通过分析单个项目发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程
Why
重点关系高优先级风险
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
风险管理计划
项目文件
假设日志
经验教训登记册
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据采集
访谈
数据分析
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
其他风险参数评估
人际关系与团队技能
引导
风险分类
数据表现
概率和影响矩阵
层级型
会议
输出
项目文件更新
问题日志
假设日志
风险登记册
风险报告
流向
项目文件
11.1 规划风险管理
4W1H
What
定义如何实施项目风险管理活动的过程
Why
确保风险管理的水平，方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配
Who
项目经理
When
仅开展一次或仅在项目预定义开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目章程
项目管理计划
所有组件
项目文件
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据分析
相关方分析
会议
输出
风险管理计划
流向
项目管理计划
12-项目采购管理
12.3 控制采购
4W1H
What
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
Why
确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
项目经理
Who
在整个项目期间开展
When
参照输入输出和工具
How
输入
项目管理计划
需求管理计划
风险管理计划
采购管理计划
变更管理计划
进度基准
项目文件
假设日志
经验教训登记册
里程牌清单
质量报告
需求文件
需求跟踪矩阵
风险登记册
相关方登记册
协议
采购文档
批准的变更请求
工作绩效数据
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
索赔管理
数据分析
绩效审查
挣值分析
趋势分析
检查
审计
输出
结束的采购
工作绩效信息
采购文档更新
变更请求
项目管理计划更新
风险管理计划
采购管理计划
进度基准
成本基准
项目文件更新
经验教训登记册
资源需求
风险登记册
相关方登记册
组织过程资产更新
流向
采购文档
监控项目工作
实施整体变更控制
项目管理计划
项目文件
企业/组织
12.1 规划采购管理
4W1H
What
记录项目采购决策，明确采购方法，及识别潜在卖方的过程
Why
确定是否从项目外部获取货物或服务，如果是，则还要确定将在什么时间，以什么方式获取货物和服务
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目章程
商业文件
商业论证
效益管理计划
相关方登记册
项目管理计划
范围管理计划
质量管理计划
资源管理计划
范围基准
项目文件
里程牌计划
项目团队派工单
需求文件
需求跟踪矩阵
资源需求
风险登记册
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据收集
数据分析
供方选择标准
会议
输出
采购管理计划
采购策略
招标文件
采购工作说明书
供方选择标准
自制或外购决定
独立成本估算
变更请求
项目文件更新
供方选择标准
组织过程资产更新
流向
12.2 实施采购
4W1H
What
获取卖方答应，选择卖方并授权合同的过程
Why
选定合格卖方并签署关于获取或服务交付的法律协议，（最后成果是签订的协议，包括正式合同）
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
配置管理计划
进度基准
项目文件
经验教训登记册
需求进度计划
需求文件
风险登记册
相关方登记册
采购文档
卖方建议书
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
广告
投标人会议
建议书评价
人家关系与团队技能
谈判
输出
投标人会议
协议
变更请求
项目管理计划更新
需求管理计划
质量管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
范围基准
进度基准
项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
资源日历
风险登记册
相关方登记册
组织过程资产更新
流向
控制采购
制定项目章程
监控项目工作
j结束项目或阶段
制定进度计划
制定预算
控制资源
控制采购
识别相关方
规划相关方参与
实施整体变更控制
x项目管理计划
项目文件
企业/组织
13-项目相关方管理
13.4 监督相关方参与
4W1H
What
监督项目相关方关系，并通过修订参与策略的计划来引导相关方合理参与项目的过程
Why
随着项目进展和环境变换，维持或提升项目相关方参与活动的效率和效果
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件
问题日志
经验教训登记册
项目沟通记录
项目进度计划
风险登记册
相关方登记册
工作绩效信息
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
数据分析
备选方案分析
根本原因分析
相关方分析
决策
多标准决策分析
投票
数据表现
相关方参与评估矩阵
沟通技能
反馈
演示
人际关系与团队技能
积极倾听
文化意识
领导力
人际交往
政治意识
会议
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
资源管理计划
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
相关方登记册
流向
监控项目工作
实施整体变更控制
项目管理计划
项目文件
13.2 规划相关方参与
4W1H
What
根据相关方需求，期望，利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程
Why
提供与相关方进行有效互动的可行计划
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
风险管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
项目文件
假设日志
变更日志
问题日志
项目进度计划
风险登记册
相关方登记册
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据收集
标杆对照
数据分析
假设条件和制约因素分析
根本原因分析
决策
优先级排序/分级
数据表现
思维导图
相关方参与评估矩阵
会议
输出
相关方参与计划
流向
项目管理计划
13.3 管理相关方参与
4W1H
What
与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程
Why
让项目经理能够提高相关方支持，并尽可能降低相关方的抵制
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
相关方参与计划
变更管理计划
项目文件
变更日志
问题日志
相关方登记册
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
沟通技能
反馈
人际关系与团队技能
冲突管理
文化意识
谈判
观察/交谈
政治意识
基本规则
会议
输出
变更请求
项目管理计划更新
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件更新
变更日志
问题日志
经验教训登记册
相关方登记册
流向
实施整体变更控制
项目管理计划
项目文件
13.1 识别相关方
4W1H
What
定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益，参与度，相互依赖性，影响力对项目成功的潜在影响的过程
Why
使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适当关注
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目章程
商业文件
商业论证
效益管理计划
项目管理计划更新
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件
变更日志
问题日志
需求文件
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据收集
问卷调查
头脑风暴
数据分析
相关方分析
文件分析
数据表现
相关方映射分析/表现
相关方参与计划
会议
输出
相关方登记册
变更请求
项目管理计划
需求管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
相关方参与计划
项目文件更新
假设日志
问题日志
风险登记册
流向
项目管理计划
项目文件
实施整体变更控制
5-项目范围管理
5.6控制范围
4W1H
What
监控项目和产品的范围状态、管理范围基准变更过程
Why
在整个项目期间保持对范围基准的维护
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
组织过程资产
工具和技术
数据分析
偏差分析
趋势分析
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
范围管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
绩效测量基准
项目文件更新
风险教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
流向
监控项目工作
实施整体变更控制
项目管理计划
项目文件
5.4创建WBS
4W1H
What
把项目可交付成果和项目工作分解成较小，更易于管理的组件的过程
Why
为所要交付的内容提供框架
Who
项目经理、项目团队
When
仅开展一次或仅在项目的预定义开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
范围管理计划
项目文件
项目范围说明书
需求文件
事业环境因素
组织过程知产
工具和技术
专家判断
分解
输出
范围基准
项目文件更新
假设日志
需求文件
流向
项目管理计划
项目文件
5.2收集需求
4W1H
What
为实现目标而确定、记录并管理相关方需要和需求的过程
Why
为定义产品范围和项目范围奠定基础
Who
相关方、项目经理
When
仅开展一次或仅在项目预定义开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目章程
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
相关方参与计划
项目文件
假设日志
经验教训登记册
相关方登记册
商业文件
商业论证
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据收集
头脑风暴
访谈
焦点小组
问卷调查
标杆对照
数据分析
文件分析
决策
投标
多标准决策分析
数据表现
亲和图
思维导图
人际关系与团队技能
名义小组技术
观察/交谈
引导
系统交互图
原型法
输出
需求文件
需求跟踪矩阵
流向
项目文件
5.5确认范围
4W1H
What
正式验收已完成项目可交付成果的过程
Why
使验收过程具有客观性、同时通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果得验收的可能性
Who
项目经理、相关方
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
范围基准
项目文件
经验教训登记册
质量报告
需求文件
需求跟踪矩阵
核实可交付成果
工作绩效数据
工具和技术
检查
决策
投票
输出
验收的可交付成果
工作绩效信息
变更请求
项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
流向
结束项目或阶段
监控项目工作
实施整体变更控制
项目文件
5.3定义范围
4W1H
What
制定项目和产品详细描述的过程
Why
描述产品、服务或成果的边界和验收标准
Who
项目经理、项目发起人
When
仅开展一次或仅在项目预定义开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目章程
项目管理计划
范围管理计划
项目文件
假设日志
需求文件
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据分析
决策
人际关系与团队技能
产品分析
输出
项目范围说明书
项目文件更新
假设日志
需求文件
需求跟踪矩阵
相关方登记册
流向
项目文件
5.1规划范围管理
4W1H
What
为记录如何定义、确认和控制项目范围和产品范围、而创建范围管理计划的过程
Why
在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
Who
项目经理、发起人
When
仅开展一次或仅在项目预定义开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目章程
项目管理计划
质量管理计划
项目生命周期描述
开发方法
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据分析
备选方案分析
会议
输出
范围管理计划
需求管理计划
流向
项目管理计划
6-项目进度管理
6.6控制进度
4W1H
What
监督项目状态、以便更新项目进度和管理进度基准变更的过程
Why
在整个项目期间保持对进度基准的维护
Who
项目经理
When
在整个项目期间
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
进度管理计划
进度基准
范围基准
绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册
项目日历
项目进度计划
资源日历
进度数据
工作绩效数据
组织过程资产
工具和技术
数据分析
挣值分析
迭代燃尽图
绩效审查
趋势分析
偏差分析
假设情景分析
关键路径法
项目管理信息系统
资源优化
提前量和滞后量
进度压缩
输出
工作绩效信息
进度预测
变更请求
项目管理计划更新
进度管理计划
进度基准
成本基准
绩效测量基准
项目文件更新
假设日志
估算依据
经验教训登记册
项目进度计划
资源日历
风险登记册
进度数据
流向
监控项目工作
实施整体变更控制
项目管理计划
项目文件
6.4估算活动持续时间
4W1H
What
根据资源估算的结果、估算完成单向活动所需的工作时间段的过程
Why
确定完成每个活动所需花费的时间量
Who
项目经理、项目相关方
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
经验教训登记册
里程牌清单
项目团队派工单
资源分解结构
资源日历
资源需求
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
类比估算
参数估算
三点估算
自下而上估算
数据分析
备选方案分析
储备分析
决策
会议
输出
持续时间估算
估算依据
项目文件更新
活动属性
假设日志
经验教训登记册
流向
项目文件
6.2定义活动
4W1H
What
识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程
Why
将工作包分解为进度活动、作为对项目工作进度进行预算、规划、执行、监督和控制的过程
Who
项目经理、项目相关方
When
在整个项目期间开展
How
按照输入输出和工具
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
分解
滚动式规划
会议
输出
活动清单
活动属性
里程牌清单
变更请求
项目管理计划更新
进度基准
成本基准
流向
项目文件
实施整体变更控制
项目管理计划
6.5制定进度计划
4W1H
What
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素、创建进度模型、从而落实项目执行和监控的过程
Why
为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
Who
项目经理、项目团队成员
When
在整个项目期间
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
估算依据
经验教训登记册
里程牌清单
项目进度网络图
项目团队派工单
资源日历
资源需求
风险登记册
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
进度网络分析
关键路径法
资源优化
数据分析
假设情景分析
模拟
提前量与滞后量
进度压缩
项目管理信息系统
敏捷发布规划
输出
进度基准
项目进度计划
进度数据
项目日历
变更需求
项目管理计划更新
进度管理计划
成本基准
项目文件更新
活动属性
假设日志
持续时间估算
经验教训登记册
资源需求
风险登记册
流向
项目管理计划
项目文件
实施整体变更控制
6.3排列活动顺序
4W1H
What
识别和记录项目活动之间关系的过程
Why
定义工作之间的逻辑顺序、以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率
Who
项目经理，项目相关方
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
里程牌清单
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
紧前关系绘图发
确定依赖关系
提前量与滞后量
项目管理信息系统
输出
项目进度网络图
项目文件更新
活动属性
活动清单
假设日志
里程牌清单
流向
项目文件
6.1规划进度管理
4W1H
What
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
Why
对如何在整个项目期间管理进度提供指南和方向
Who
项目经理、项目相关方
When
仅开展一次或仅在项目预定义开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目章程
项目管理计划
范围管理计划
开发方法
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据分析
会议
输出
进度管理计划
项目管理计划
7-项目成本管理
7.4控制成本
4W1H
What
监督项目状态，以便更新项目成本和管理成本基准变更的过程
Why
在整个项目期间保持对成本基准的维护
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
成本管理计划
成本基准
绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册
项目资金需求
工作绩效数据
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据分析
挣值分析
偏差分析
趋势分析
储备分析
完工尚需绩效指数
项目管理信息系统
输出
工作绩效数据
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
成本管理计划
成本基准
绩效测量基准
项目文件更新
假设日志
估算依据
成本估算
经验教训登记册
风险登记册
流向
项目管理计划
监控项目工作
实施整体变更控制
项目文件
7.2估算成本
4W1H
What
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
Why
确保项目所需资金
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
成本管理计划
质量管理计划
范围基准
项目文件
经验教训登记册
项目进度计划
资源需求
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
类比估算
参数估算
自下而上估算
三点估算
数据分析
备选方案分析
储备分析
质量成本
项目管理信息系统
决策
投票
输出
成本估算
估算依据
项目文件更新
假设日志
经验教训登记册
风险登记册
流向
项目文件
7.3制定预算
4W1H
What
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
Why
确定可据此监督和控制项目绩效的成本基准
Who
项目经理
When
仅开展一次或仅在项目的预定义开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
成本管理计划
资源管理计划
范围基准
项目文件
估算依据
成本估算
项目进度计划
风险登记册
商业文件
商业论证
效益管理计划
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
成本汇总
数据分析
储备分析
历史信息审核
资金限制平衡
融资
输出
成本基准
项目资金需求
项目文件更新
成本估算
项目进度计划
风险登记册
流向
项目管理计划
控制成本
项目文件
7.1规划成本管理
4W1H
What
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
Why
对如何在整个项目期间管理项目成本提供指南和方向
Who
项目经理
When
仅开展一次或仅在项目的预定义开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
进度管理计划
风险管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据分析
会议
输出
成本管理计划
流向
项目管理计划
8-项目质量管理
8.2管理质量
4W1H
What
把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转为可执行的质量活动的过程
Why
提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因
Who
项目团队
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
质量管理计划
项目文件
经验教训登记册
质量控制测量结果
质量测量指标
风险报告
组织过程资产
工具和技术
数据收集
核对单
数据分析
备选方案分析
文件分析
过程分析
根本原因分析
决策
多标准决策分析
数据表现
亲和图
因果图
流程图
直方图
矩阵图
散点图
审计
面向X的设计
问题解决
质量改进方法
输出
质量报告
测试与评估文件
变更请求
项目管理计划更新
质量管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
流向
项目管理计划
实施整体变更控制
项目文件
8.3控制质量
4W1H
What
评估绩效、确保项目输出完成、正确且满足客户期望、而监督和记录质量管理活动执行结果的过程
Why
核实项目可交付结果和工作已经达到主要相关方的质量要求、可提供最终验收
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
质量管理计划
项目文件
经验教训登记册
质量测量指标
测试与评估文件
批准的变更请求
可交付成果
工作绩效数据
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
工具和技术
核对单
核查表
统计抽样
问卷调查
数据分析
绩效审核
根本原因分析
检查
测试/产品评估
数据表现
因果图
直方图
控制图
散点图
会议
输出
质量控制测量结果
核实的可交付成果
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
质量管理计划
项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
测试与评估文件
流向
项目管理计划
确认范围
监控项目工作
实施整体变更控制
项目文件
8.1规划质量管理
4W1H
What
识别项目及可交付成果的质量要求和标准、并书面描述项目如何证明复合质量要求和标准的过程
Why
为了整个项目期间如何管理和合适质量提供指南
Who
项目经理
When
仅开展一次或项目预定义开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
需求管理计划
风险管理计划
相关方管理计划
范围基准
项目文件
假设日志
需求文件
需求跟踪矩阵
风险登记册
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
项目章程
工具和技术
专家判断
数据收集
标杆对照
头脑风暴
访谈
数据分析
成本效益分析
成本质量
决策
多标准决策分析
数据表现
流程图
逻辑数据模型
矩阵图
思维导图
测试与检查的规划
会议
输出
质量管理计划
质量测量指标
项目管理计划更新
风险管理计划
范围基准
项目文件更新
经验教训登记册
需求跟踪矩阵
风险登记册
相关方登记册
流向
项目管理计划
项目文件
4-项目整合管理--重点章节
4.1制定项目章程
4W1H
what
正式批准项目并授权项目经理使用组织资源的文件
why
1、确定项目总体要求，项目概述
2、任命项目经理、授权项目经理可以动用组织资源
3、确定项目成功标准，谁对项目成功下结论
who
项目经理可以代为编写，但必须发起人批准
when
发起人/高管与外部客户签订合同后，或内部决定开展一个项目后，项目/阶段最开始时候做，项目早期
how
借鉴过去经验，结合本项目实际，进行商业论证，采用专家判断，引导技术
输入
商业文件
商业论证
效益管理计划
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据收集
头脑风暴
焦点小组
访谈
人际关系与团队技能
会议
输出
项目章程
假设日志
流向
制定项目管理计划
结束项目或阶段
规划范围管理
收集需求
定义范围
规划进度管理
规划成本管理
规划质量管理
规划资源管理
规划沟通管理
规划风险管理
规划采购管理
识别相关方
规划相关方参与
4.2 制定项目管理计划
4W1H
What
定义，准备和协调项目计划所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
Why
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及执行方式
Who
最熟悉成员编制计划，执行者和尽量全部相关方参与，高级管理层和主要相关方审批
When
仅开展一次或仅在项目预定义点开展
How
输入和输出工具
输入
项目章程
其他过程的输出（任何基准或组织计划）
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
数据收集
头脑风暴
核对单
焦点小组
访谈
人际关系与团队技能
冲突管理
引导管理
会议管理
会议
输出
项目管理计划
流向
项目管理计划
4.3指导与管理项目工作
4W1H
What
为实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
Why
对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
Who
项目经历和项目管理团队
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
任何文件
项目文件
变更日志
经验教训登记册
里程牌清单
项目沟通记录
项目进度计划
需求跟踪矩阵
风险登记册
风险报告
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
项目管理信息系统
会议
输出
可交付成果
工作绩效数据
问题日志
变更请求
项目管理计划更新
任何组件
项目文件更新
活动清单
假设日志
经验教训登记册
需求文件
风险登记册
相关方登记册
组织过程资产更新
流向
管理项目知识
试试整体变更控制
控制质量
确认范围
控制范围
控制进度
控制成本
控制质量
监督沟通
监督风险
控制采购
监督相关方参与
实施整体变更控制
项目管理计划
4.4管理项目工作
4W1H
What
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
Why
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段
Who
子主题
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
所有组件
项目文件
经验教训登记册
项目团队派工单
资源分解结构
供方选择标准
相关方登记册
可交付成果
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
知识管理
信息管理
人际关系与团队技能
积极倾听
引导
领导力
人际交往
政治意识
输出
经验教训登记册
项目管理计划更新
组织过程资产更新
流向
项目文件
项目管理计划
企业/组织
4.5监控项目工作
4W1H
What
跟踪、审查和报告整体项目进展、已实现项目管理计划确定绩效目标的过程
Why
让项目相关方了解项目当前状态，并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及沟通成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态
Who
项目经理
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
任何组件
项目文件
假设日志
估算依据
成本预测
问题日志
经验教训登记册
里程碑清单
质量报告
风险登记册
风险报告
进度预测
工作绩效数据
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家 判断
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
挣值分析
根本原因分析
趋势分析
偏差分析
决策
事业环境因素
组织过程资产
输出
工作绩效报告
变更请求
项目管理计划
项目文件
成本预测
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
进度预测
流向
4.6实施整体变更控制
4W1H
What
审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果，组织过程资产，项目文件和项目管控计划变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
Why
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审，如果不考虑，会加剧整体项目风险
Who
项目经理
变更控制委员会CCB
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
进度基准
成本基础
项目文件
估算依据
需求跟踪矩阵
风险报告
工具和技术
专家判断
变更控制工具
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
决策
投标
独裁型决策制定
多标准决策分析
会议
输出
批准的变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
变更日志
流向
指导与管理项目工作
控制质量
控制采购
项目管理计划
项目文件
4.7结束项目或阶段
4W1H
What
终结项目、阶段或合同所有活动的过程
Why
存档项目或阶段信息，完成计划工作，释放组织团队资源以开展新的工作
Who
发起人、客户
When
在整个项目期间开展
How
参照输入输出和工具
输入
项目章程
项目管理计划
所有组件
项目文件
假设日志
估算依据
变更日志
问题日志
经验教训登记册
里程牌清单
项目沟通记录
质量控制测量结果
质量报告
需求文件
风险登记册
风险报告
验收的可交付成果
商业文件
商业论证
效益管理计划
协议
采购文件
组织
工具和技术
专家判断
分析技术
文件分析
回归分析
趋势分析
偏差分析
会议
输出
项目文件更新
经验教训登记册
最终产品、服务或成果移交
最终报告
组织过程资产更新
流向
项目文件
客户
企业/组织
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