公司战略管理思维导图
2024-03-14 13:35:54 0 举报AI智能生成
公司战略管理思维导图
作者其他创作
大纲/内容
公司使命
公司目的
一种用以衡量工作成绩的标准
企业的基本战略
是公司使命的具体化
是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现
生存、发展和获利三个经济目标平衡决定企业战略方向
应追求股东价值最大化
公司目标是一个体系
建立体系的目的：将使命转化为具体目标，从而使得公司进展可测量
从整个公司角度看，需建立两种类型的业绩标准
与财务业绩有关业绩标准（短期、定量）
与战略业绩有关的标准（长期、定性）
目标体系需降解，需所有管理者参与。化整为零，各司其职。坚持微观目标服从总体目标，坚持结果为导向
公司宗旨
旨在阐述公司长期战略意向
主要说明目前和未来的经营业务范围
企业定位——相当于竞争对手与消费者
经营哲学
价值观、基本信念和行为准则，是企业文化高度概括
体现利益相关者态度、共同价值观、政策、目标、管理风格等方面
同样会影响公司经营范围和经营效果
公司战略
概念
分支主题
现代概念：一系列或整套的决策或行动方式。这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性）的战略。重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。应变性、竞争性和风险性
综合概念
战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）
战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整
一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果
分支主题
传统定义：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。计划性、全局性、长期性
层次
总体战略
企业最高层次的战略
业务单位战略
与竞争对手厮杀的战略
职能战略
为各级战略服务，提高组织效率
各自任务不同，重在协调
功能
指明企业发展的方向
公司战略增强企业经营活动对外部环境的适应性
有助于企业选择合适的经营领域和竞争优势
提高决策能力和水平
战略目标明晰整个公司及各个层次、部门的奋斗目标，统一思想到公司战略方向
整合和优化企业资源能力的依据和动力
使企业能够依据战略需求对其资源和能力进行整合和优化，促进企业协调一致高效
企业资源和能力的水平影响着公司的经营范围和竞争优势的选择，公司战略又是整合和完善企业资源能力的动力，企业只有不断提升其资源和能力水平，才能够保障公司面对变化莫测的经营环境选择和实施其最有效的战略（相互促进）
提高企业管理效能的前提和保障
将企业长期目标和短期目标结合在一起，可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分使用企业的各种资源并提高协同效果
公司战略重视战略的评价与更新，不断推陈出新，增强创新意识
强调战略制定与实施相结合，突出战略在管理实践中的指导作用
战略管理过程（循环往复）
战略分析
定义：了解组织所处的环境和相对竞争地位
SWTO（内外部环境分析）
最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源
优势、劣势
相对于竞争对手而言
企业自身特有
机会、威胁
企业和竞争对手共同面对
四个战略
SO增长型战略
ST多元化战略
WO扭转型战略
WT防御型战略
外部环境分析
宏观
宏观环境
界定：最为宽泛，凡是圈内都属于宏观
PEST模型
P——政府
因素
国家土地
自然资源
政治利益集团
各类法律法规
产业政策
税收政策
进出口限制
分析
特点
不可预测性：企业难以预测国家政治环境变化
直接性：国家政治环境直接影响企业的经营状况
不可逆转性：政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速喝显著的变化，而企业无法推卸和转移该种变化
E——经济
因素
社会经济结构
经济发展水平
经济体制
宏观经济政策
当前经济状况
产业政策
税收政策
净出口限制
特点
社会经济结构：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构
经济发展水平：GDP、人均GDP、经济增长速度
经济体制：按劳分配制度
宏观经济政策：全国发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物流政策
当前经济状况：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、利率、失业率、信贷投放、政府补助
其他一般经济条件：工资水平、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策
S——社会
因素
人口因素
社会流动性
消费心理
生活方式变化
文化传统
价值观
T——-技术
因素
提高市场效率
扩当经营范围
创造竞争优势
缩短生命周期
关注环境保护
中观
产业环境
五力模型
五种力类型
潜在进入者威胁
结构性障碍
波特
规模经济
产品差异
资金需求
转换成本
分销渠道
其他优势
政府政策
贝恩
规模经济：当产业规模经济显著时，处于最小有效规模或超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成进入障碍
现有企业对关键资源的控制：如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，则其不会被进入者侵犯
现有企业的市场优势：现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果。现有企业的优势还表现在政府政策上
行为性障碍
限制进入定价：限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上。在限制价格的背后包含有一种假设（从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大）
进入对方领域：进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方行动给自己带来的风险
替代品威胁
直接替代品
间接替代品
供应商和采购者威胁
讨价还价能力大小因素
买方（卖方）的集中程度或业务量的大小
产品差异化程度与资产专用性程度
纵向一体化程度
信息掌握的程度
处于产业价值链不同阶段的购买者或供应者讨价还价的能力不尽相同，导致各个阶段价值增值有很大差异
劳动力也是供应者的一部分
产业内现有企业的竞争
影响竞争因素
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有的商品都是同质的
产业中存在过剩的生产能力
产业内进入障碍低而退出障碍高
应对五种竞争力的战略
五力模型局限性
该分析模型基本上是静态的
该模型对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的
该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想
该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既无可能也无必要
该模型低估了企业与供应商、采购商、同业之间等可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性
该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面
补充——第六要素——互动互补作用力
含义：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势
发展初期：企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度
深入发展：企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略
产品生命周期模型
导入期
特征
产品新、质量差、一切都在变化、前途未卜
竞争对手少、用户少（高收入）、销量小、产能过剩
价格弹性小、高价格、高毛利、高营销费、低净利
企业战略目标：扩大市场份额，争取成为领头羊
主要战略路径：投资于研究于开发和技术改进，提高产品质量
经营风险非常高
成长期
特征
销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质量要求不高
生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立分销渠道
各厂家产品在技术和性能方面有较大差异
广告费高，但单位分摊低；需大于供，价格高、净利也高
市场扩大，竞争者涌入，开始争夺人才和资源，意外兼并，市场动荡
企业战略目标：争取最大市场份额，坚持成熟期到来
主要战略路径：市场营销，抓住改变价格和质量形象的良机
产品不确定性降低，经营风险略降；竞争激烈，市场的不确定性增加，经营风险仍然很高。这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关
成熟期
特征
出现挑衅性的价格竞争
市场基本饱和，主要依靠老客户重复购买
产品逐步标准化，技术和质量鲜有改进，生产稳定，局部过剩
价格下降，毛利率和净利率都下降，利润空间适中
销售额达到最高且稳定，扩大份额遭抵抗，价格战
企业战略目标：巩固市场份额，提高投资回报率
主要战略路径：提高效率，降低成本
经营风险进一步降低，达到中等水平。（稳定销售额、市场份额、盈利水平，现金流容易预测）经营风险主要为稳定的销售额可以持续多久及总盈利水平高低
衰退期
特征
客户精明挑剔，对性价比要求高。产品间差异小，价格趋同
为追求低成本引发质量问题
产能严重过剩，拥有销售渠道企业具有优势，部分企业淘汰
价格、毛利很低，部分企业出局后，价格有望回升
企业战略目标：防御、获取最后的现金流
主要战略路径：控制成本、以求能维持正的现金流量
经营风险进一步降低，主要在于何时完全退出市场
局限性
各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在哪个阶段在实际中很难进行精准判断
产业增长并不总是呈现S形
公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状
与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同
关键成功因素（KSF）
KSF是产业和市场层次的特征
KSF是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能资产。KSF所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素
KSF是企业取得产业成功的前提条件
成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会有产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化
即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重
对于某个特定的产业来说，在某一特定时候，极少有超过三四个关键成功因素。甚至在这个三四个关键成功因素中，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重
微观
竞争环境（重点集中在与企业直接竞争的每一个企业）
组合层面——产业内战略群组
定义：指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团
划分依据
产品/服务的差异化程度
各地区交叉的程度
细分市场的数目
所使用的分销渠道
品牌的数量
营销的力度
纵向一体化程度
产品的服务质量
技术领先程度
研发能力
成本定位
能力的利用率
价格水平
装备水平
所有者结构
与外部利益相关者关系
组织的规模
意义
战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响
有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同
有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会
单一层面——竞争对手分析
内容
未来目标
含义：什么驱使着竞争对手存在于各级管理层和多个战略方面
具体
对本公司制定竞争战略的作用制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置
分析竞争对手业务单位（含各个公司实体）的目标的主要方面具体细分成11个方面：财务目标、风险容忍度、价值观、组织架构、激励机制、会计系统、选择性条款
多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响母公司的限制或要求对预测其下属业务单位的行为非常关键。对母公司业务组合分析也有助于了解其下属单位的行为
现行策略
含义：该企业现在如何竞争，竞争对手在做什么和能做什么
具体
对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易
假设
含义：关于其自身和产业
具体
每个公司都对自己的情形有所假设。这些对其本公司的假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式
竞争对手关于其公司情形的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设可造成令他人可捕获的战略契机
每个公司对产业及其竞争对手也持一定假设。同样可能正确也可能不正确
判断和检验竞争对手目标与假设的方法
竞争对手在本产业中的经营历史（与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场占有率的情况）这是了解竞争对手未来目标的首要指标
领导层背景和经历（高层领导人的职能背景）这是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键
能力
含义：强项和弱项
具体
对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后步骤
竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度
竞争对手的优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。
市场需求
一个消费者对一种产品的需求数量主要因素
消费者数量
消费者收入水平
产品价格消费者偏好
相关产品价格
对产品价格预期
卖给谁
消费细分
市场细分（零售客户）
人口
地理
心理
行为
产业市场细分（批发客户）
卖什么
消费动机
品牌
服务
目标
动机变化
消费者未满足需求
消费者有需求，没厂家生产
消费者有需求，没意识到，厂商告诉
消费者没需求，由厂家创造出
内部环境分析
企业资源分析
企业资源主要类型
有形资源
定义：可见的，能用货币直接计量的资源
类型
财务资源
投资或生产的资金
应收账款
有价证券
物质资源（实物资源）
土地
厂房
生产设备
原材料
核算与价值：有形资源一般都反映在企业的资产当中，但因为会计核算的要求，账面价值并不完全代表战略价值
无形资源
定义：企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源
类型
品牌
商誉
技术
专利
商标
企业文化
组织经验
核算与价值：由于会计核算的原因，有相当一部分无形资源未能在资产负债表中予以体现
人力资源
定义：人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力
能够有效开发和利用人力资源的企业将发展得更好、更快
是人的进取心和掌握的技能、知识创造了企业的繁荣,而不是其他资源.在技术飞速发展和信息化加快的新经济时代,人力资源在企业中的作用越来越突出
组织资源
定义：企业协调、配置各种资源的技能
企业资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础
资源分析的目的：识别企业资源状况、企业资源具有的优势和劣势以及对外来战略目标制定和实施的影响如何
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
资源的稀缺性
企业掌握稀缺资源，而竞争对手不能获取，则企业因拥有该稀缺资源而获得竞争优势
相应地，企业长期拥有稀缺资源，则也长期拥有竞争优势
资源的不可模仿性
物理上独特的资源
具有路径依赖的资源
具有因果含糊性的资源
具有经济制约性的资源
资源的不可替代性
企业的资源若能够被容易替代，即使竞争者不能拥有或模仿企业资源，竞争者仍可通过替代资源改变企业竞争地位
资源的持久性
资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力
企业能力分析
五力模型
研发能力
研发组织
研发计划
研发过程
研发效果
生产管理能力
生产过程
生产能力
库存管理
人力管理
质量管理
营销能力
产品竞争能力
市场地位
市场占有率
市场覆盖率
收益性
利润空间
CVP
成长性
销售增长率
市场扩大率
销售活动能力
销售组织分析
销售机构、人员、销售管理等基础数据分析
销售绩效分析
销售计划完成率和销售活动效率
销售渠道分析
销售渠道结构、中间商评价和销售渠道管理
市场决策能力
以产品竞争能力、销售活动能力的分析结构为依据的，是领导着对企业市场进行决策的能力
财务能力
筹集资金能力
资产负债率
流动比率
已获利息倍数
使用和管理所筹集资金的能力
投资报酬率
销售利润率
资产周转率
组织管理能力
管理层次和管理范围的匹配
组织结构
集权和分权的情况
岗位责任
职能管理体系的任务分工
核心能力
定义：可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合
补充
从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果
这种核心能力深深地植根于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用
核心能力的辨别
功能分析
识别企业核心能力的常用方法
只能识别特定功能的核心能力
资源分析
分析实物资源比较容易
无形资源分析比较困难
过程系统分析
过程系统本身涉及多种功能，因此比较复杂
通常也使用该方法识别核心能力
核心能力的评价
企业的自我评价
产业内部比较
竞争对手分析
基准分析法
基本内容
基准分析是比较企业和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较
基准分析为分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手
类型
内部基准
企业内部之间互为基准进行比较
竞争性基准
直接以竞争对手为基础进行比较
顾客基准
以顾客的预期为基准进行比较
过程或活动基准
以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系
目的在于找去企业做得最突出的方面（例如：生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面）
一般基准
具有相同业务功能的企业为基准进行比较
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手的信息
核心能力与成功关键因素
拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件
成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，不是针对个别公司
核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器
分析模型
单一分析模型
基准分析法
价值链模型
三层含义
1个企业构成一条价值链
单独经营活动可以创造价值增值
单独经营活动相互结合、协调创造价值增值
三个层次
两类活动
基本活动
内部后勤
与产品投入有关的进货、仓储和分配活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货
生产经营
将投入转化为最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等
外部后勤
与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等
市场销售
与促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等
服务
与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等
支持活动
采购管理
指采购企业所需投入品的职能，不是被采购投入品本身
采购的含义是广义的:包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理
聘请咨询公司:广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等
技术开发
指可以改进企业产品和工序的-系列技术活动。技术开发的含义是广义的:包括生产性技术、非生产性技术。(包括领导决策技术)
技术开发活动不仅与企业最终产品直接相关，而且支持企业全部的活动，成为判断企业竞争实力的一个重要因素
人力资源管理
指企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔和退休等各项管理活动
人力资源管理活动支持着企业中每项基本活动和支持活动，以及整个价值链
人力资源管理在调动职工生产经营的积极性上起着重要的作用，影响企业的竞争实力
基础设施
企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动
高管人员在基础设施建设方面发挥重要作用，因此也是基础设施一部分
基础设施一般用来支撑整个价值链的运行，所有其他的价值创造活动都在基础设施中进行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础设施
价值链的确定
从基本价值链着手分析，个体的价值活动在一个特定的企业中得到确认
定义有关价值活动要求将技术特征或经济效果可分离的活动分解出来
价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动：营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销
分离、分解
分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的
分离的基本原则
企业资源能力的价值链分析
价值链分析的关键是：要认识到企业不是机器、货币和人员的随机组合；如果不将这些资源有效地组织起来，保证生产出对最终顾客有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值
价值活动和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉
确认支持企业竞争优势的关键性活动
明确价值链内各种活动之间的联系
明确价值系统内各项价值活动之间的联系
价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间
价值系统内包括上下游企业：供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的许多联系
组合分析模型
波士顿矩阵
基本概念：用来分析和规划企业产品组合的方法
核心
如何使企业的产品品种及其结构适合市场需要的变化，从而使企业的生产有意义
如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，这是企业在激烈竞争中能否取胜的关键
决定产品结构的基本因素
市场引力
市场增长率
反映市场引力的最主要综合指标——市场增长率，是决定企业产品结构是否合理的外在因素
目标市场容量
竞争对手强弱
利润高低
企业实力
市场占有率
市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示出企业竞争实力
技术利用能力
设备利用能力
资金利用能力
市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件
市场引力大，市场占有率高可以显示产品发展的良好前景，企业具备相应的适应能力，实力较强
如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展
企业实力强而市场引力小的产品也预示着该产品的市场前景不佳
基本原理
？——问题业务
导入期
高增长—低竞争
现金流量最差
选择性投资战略
智囊团或项目组织形式
星星——明星业务
成长期
高增长—强竞争
现金流量改善
积极扩大经济规模和市场
事业部形式
钱钱——现金牛业务
成熟期
低增长—强竞争
现金流量最佳
收获战略
事业部形式
X——瘦狗业务
衰退期
低增长—弱竞争
较少或较弱现金流
撤退战略
与其他事业部合并
运用
发展
目标：拓展市场
增加资金投入
保持
目标：维持现状
产生更多收益
收割
目标：获得短期收益
最大限度现金收入
放弃
目标：减轻负担
资源流向效益高的业务
重要贡献
波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一
波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果
波士顿矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金
利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。但前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧
局限性
实践中，企业难于确定各业务的市场增长率和相对市场占有率
波士顿矩阵过于简单
用市场增长率和相对市场占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面状况
两个坐标只划分两档，过粗
波士顿矩阵内含假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的，但现实经济生活中未必如此
波士顿矩阵另一前提条件是认为资金是企业的主要资源。但对于企业，重要的不仅仅是资金，还包括技术、时间和人员创造力
波士顿矩阵在实际具体运用中面临很多困难，可操作性差
通用矩阵
基本概念：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法
改进了波士顿矩阵过于简化的不足
横轴用多个指标反映企业竞争地位
纵轴用多个指标反映产业吸引力
两个坐标轴上都增加了中间等级
产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置
影响产业吸引力的因素
市场增长率
市场价格
市场规模
获利能力
市场结构
竞争结构
技术及社会政治因素
影响经营业务竞争地位的因素
相对市场占有率
市场增长率
买方增长率
产品差别化
生产技术
生产能力
管理水平
基本原理
应用
局限性
用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差
分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多的数据，方法比较繁杂
SWTO（内外部环境分析）
最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源
优势、劣势
相对于竞争对手而言
企业自身特有
机会、威胁
企业和竞争对手共同面对
四个战略
SO增长型战略
ST多元化战略
WO扭转型战略
WT防御型战略
战略选择
定义：战略制定、评价和选择
公司总体战略（战略的最终层次）
发展
发展战略主要途径
外部发展（并购）
并购类型
按并购双方所处的产业分类
横向并购
纵向并购
多元化并购
按被并购方的态度分类
友善并购
敌意并购
按并购方的身份分类
产业资本并购
金融资本并购
按收购资金来源分类
杠杆收购
非杠杆收购
并购的动机
避开进入壁垒，争取市场机会，规避各种风险
获得协同效应
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
并购失败的原因
决策不当的并购
支付过高的并购费用
支付过高的并购费用
跨国并购面临政治风险
并购失败原因的避免措施
决策不当的并购
进入成本测试
相得益彰测试
支付过高的并购费用
市盈率法
股票现价
净资产价值
股票升息率
现金流折现法
投资回报率
并购后不能很好的进行整合
员工培训
定期访谈
及时沟通
跨国并购面临政治风险
政治风险评估
预警机制
灵活国际投资策略
当地化策略
内部发展（新建）
内部发展的动因
开发新产品的过程能深刻了解产品和市场
不存在合适的收购对象
保持同样的管理风格和企业文化，减轻混乱程度
为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前
需要的代价较低，无需为商誉支付对价
收购通常存在隐藏的或无法预测的损失
唯一合理、实现真正技术创新的方法
一次性大额投资转化为每年较小资金流出
风险较低
内部发展的缺点
与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争
企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统
从一开始就缺乏规模经济或经营曲线效应
当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢
进入新市场可能会面临较高的障碍
内部发展战略的应用条件
产业处于不均衡状况，结构性障碍尚未完全建立起来
产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或收益>代价
战略联盟（兼有）
基本特征
从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”
从企业关系看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系
相互往来的平等性
合作关系的长期性
整体利益的互补性
组织形式的开放性
从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为
联盟不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业为了竞争环境的长远谋划
在高科技领域，企业组建战略联盟取代“孤军奋战”已成为世界潮流
形成的动因
促进技术创新
避免经营风险
避免或减少竞争
实现资源互补
开拓新的市场
降低协调成本
主要类型
合资企业
股权几乎对等
将彼此设备人员合并
相互持股投资
交换彼此股份
不需合并人员设备、少量股份
功能性协议
契约性
某些具体领域合作
契约式战略联盟与股权式战略联盟异同分析
相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟更加强调相关企业的协调与默契，因此更具有战略联盟的本质特征
相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟在经营灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性。但同时也存在对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等问题
相对于契约式战略联盟而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更有利于长久合作，但灵活性差
相对于契约式战略联盟而言，股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、投资难度大、灵活性差、政府限制严格
定义：强调充分利用外部环境的机会（O），充分发掘企业内部的优势资源（S），以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展（SWOT的应用）
一体化
定义：是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长
类型（业务拓展方向）
纵向一体化
定义：企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略
优点
节约上下游购买或销售的交易成本
控制稀缺资源
保证关键投入质量
获得新客户
缺点
增加企业的内部管理成本
分类
前向一体化
定义：获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略
优点
通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场控制稀缺资源
增强对消费者需求变化的敏感性获得新客户
提高企业产品的市场适应性和竞争力
适用条件
销售商销售成本较高或可靠性差，难以满足销售需要
所在产业增长潜力较大
企业具备前向一体化的人、财、物
销售环节的利润率较高
后向一体化
定义：获得上游企业的所有权或加强对其控制权
优点
有利于有效控制关键原材料等投入的成本
有效控制关键原材料及供应可靠性
确保企业生产经营活动稳步进行
适用条件
供应商供应成本较高或可靠性差，难以满足生产需要
供应商数量少且需方竞争者多
企业具备后向一体化的人、财、物
供应环节的利润率较高
风险
业务不熟悉
退出成本大
横向一体化
定义：获得上游企业的所有权或加强对其控制权
优点
减少竞争压力
实现规模经济
增强自身实力以获得竞争优势
适用条件
所在产业竞争激烈
所在产业规模经济效应显著
符合反垄断法律法规
所在产业增长潜力较大
具备横向一体化的人、财、物
密集型战略——安索夫矩阵
市场渗透
实现方式
扩大市场份额
适应于整体正在成长的市场
折扣、广告、分销、改进包装
开发小众市场
目标是在行业中的目标小众市场
与竞争对手相比企业的规模较小
保持市场份额
市场发生衰退
量产、减产
适用条件
当整个市场正在增长
企业决定利益局限于现有产品，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降
其他企业由于各种原因离开市场
企业能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势
当风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候
产品开发
优点
有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品
是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，较易取得成功
通过对消费者需求预测，创造需求，引领市场
战略动因
充分利用对市场的了解
保持相对于竞争对手的领先地位
从现有产品组合的不足中寻求新的机会
使企业能继续在现有市场中保持安全的地位
适用条件
企业产品具有较高的市场信用度和客户满意度
企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
企业所在产业正处于高速增长阶段
企业具有较强的研究与开发能力，对现有市场较为了解，产品开发针对性强，易于成功
主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
风险
研发挑战
新产品适应力
市场开发
实施途径：开辟其他区域市场和细分市场
战略动因
现有产品生产过程的性质难以转而生产全新的产品
市场开发往往与产品开发结合在一起
现有市场已经饱和，导致竞争对手寻找新的市场
适用条件
存在未饱和市场
可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
企业在现有经济领域十分成功
企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
企业存在过剩的生产能力
企业的主业属于正在迅速全球化的产业
多元化（新产品、新市场）
战略动因
在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标
企业以前由于现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金
与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润
优点
分散风险
能更容易地从资本市场中获得融资
在企业无法增长的情况下找到新的增长点
利用未被充分利用的资源
运动盈余资金
获得资金或其他财务利益
企业形象和声誉更易进入另一个产业或市场
风险
原产业风险
市场整体风险
进入风险
退出风险
内部经营整合风险
多元化战略
相关多元化
定义：企业以现有业务或市场为基础进入相关产品或市场的战略
优点：有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势
适用条件：当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时
非相关多元化
定义：企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略
适用条件：企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场
主要动因：从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险
稳定
定义
限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平的战略
采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标，企业只需要集中资源与原有经营范围和产品，以增加其竞争优势
适用条件：适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业
优点
可充分利用原有生产经营领域中的各种资源，风险相对较小
减少开发新产品、新市场所必需的巨大资金投入和开发风险
避免资源重新配置和组合的成本
防止由于发展过快，过急造成的失衡状态
风险
一旦外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境和企业实力（内部环境）三者之间就会失去平衡，将使企业陷入困境
易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业风险敏感性和适应性
收缩
定义：在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略
动因
主动原因
大企业战略重组的需要
小企业的短期行为
被动原因
外部原因——外部经济环境
内部原因——企业失去竞争优势
收缩战略的方式
紧缩与集中战略
机制变革
财政和财务战略
削减成本战略
转向战略
重新定位或调整现有的产品或服务
调整营销策略，在4P方面推出新举措
放弃战略
特许经营
分包
卖断
管理层与杠杆收购
拆产为股/拆分
资产互换与战略贸易
实施收缩战略的困难
对企业或业务状况的判断（退出障碍）
固定资产的专用性
退出成本
内部战略联系
感情障碍
政府与社会的约束
业务单位战略（竞争战略）
含义：是公司的中层战略；是公司业务部门面对竞争对手进行厮杀，并藉此确保克敌制胜的战略
三个策略
成本领先
定义：企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中成本领先者的战略
补充
按照波特的思想，成本领先战略应体现为产品相对于竞争对手而言的低价格
成本领先战略是一个“可持续成本领先”的概念，通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，不是短期行为或仅仅简单的降低成本
优势
形成进入障碍
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
保持领先竞争地位
实施条件
市场情况（外部环境）
产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量价格敏感客户
产业中所有企业的产品都是标准化产品，难以实现差异化
购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样方式使用产品
价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
资源和能力（内部环境）
在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济
降低各种要素成本
提高生产
改进产品工艺设计
提高生产能力利用程度
选择适宜的交易组织形式
重点集聚
风险
技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销
产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高科技水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习
市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
差异化
定义：企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价；如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，则拥有这种差异化的企业将获得竞争优势
优势
形成进入障碍
增强讨价还价能力
降低替代品威胁
降低客户敏感程度
实施条件
市场情况（外部情况）
产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可
顾客的需求是多样化的
企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
资源和能力（内部环境）
具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强研发管理人员
具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销管理人员
有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好创造性文化
具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险
企业形成产品差别化的成本过高
市场需求发生变化
竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
集中化
定义：针对某一特定群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略
优势
成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也均能在集中化战略中体现出来
集中战略可使企业在大范围内避开与竞争对手直接竞争，因此对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强其相对优势
对于大企业，采用集中战略也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带
实施条件
购买者群体之间在需求上存在差异
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对吸引力
在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略
企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
风险
狭小的目标市场导致的风险
购买者群体之间需求差异变小
竞争对手的进入与竞争
类型
集中成本领先
集中差异
战略钟
低值低价战略：适用于对价格非常敏感的细分市场，虽然产品和服务质量很低，但面对收入水平较低的收入群体，他们买不起或不愿买更好质量的商品。故该战略极具生命力
低价战略：战略在降低价格的同时，努力保持产品或服务质量不变
高值战略：以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值
高值高价战略：特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。这种战略在面对高收入消费者群体时很有效果
混合战略：提供物美价廉产品的战略
提供高质量产品的公司会增加市场份额，这又会因为规模经济而降低平均成本
高质量产品的累积经验降低成本的速度比低质量产品快，因经验曲线而降低平均成本
注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本
失败战略
高价战略途径
高价低值战略途径
低值战略
职能战略
研发
分类
产品研究
差异化保障
成本高
流程研究
提高流程生产率
成本节约
作用
定位
成为向市场推出新技术产品的企业
称为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
研发技术获得途径选择的依据
生产运营
四要素
种类
种类多
灵活性高
成本高
种类少
流程标准化
成本低
批量
产量高
资本密集型
成本低
专业化
产量低
劳动密集型
成本高
专业化低
需求变动
需求变动大
生产利用率低
需求稳定
运营流程实现较高产能
可见性
可见性高
客户感性认识影响运营流程
单位成本高
可见性低
联系客户技巧不重要
单位成本低
产能计划
领先策略——进攻性策略——产能＞需求
根据需求增长预期来增加产能
目标为将客户从竞争者手中吸引过来
通常会产生过量存货，导致成本高昂、浪费
匹配策略——稳健性策略——产能=需求
少量增加产能来应对市场需求的变化
滞后策略——保守性策略——产能＜需求
需求倒逼增长产能降低浪费的风险可能导致潜在客户流失
平衡产能与需求的三种方法
资源订单式生产
订单生产式生产
库存生产式生产
质量管理
运行质量成本
企业内部损失成本
企业外部损失成本
鉴定成本
预防成本
外部质量保证成本
为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用
产品的验证和评定的费用
满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用
市场营销
卖给谁
市场细分
依据
地理细分
人口细分
心理细分
行为细分
目标市场选择
含义：企业决定要进入的那个市场部分，也就是企业拟投其所好、为之服务的那个客户群
分类
无差异市场营销
单一产品
优点
款式简单
降低成本
缺点
单一产品难以满足多样化需求
差异市场营销
不同产品
优点
产品多元
多样化需求获满足
缺点
过度细分
成本上升
集中市场营销
集中力量、较少的目标市场
优点
专业化
缺点
范围狭窄
环境变化易引发风险
卖什么
市场定位
怎么卖
市场营销
组合
产品
分组
宽度
长度
深度
关联度
产品策略
产品组合策略
扩大产品组合
缩减产品组合
产品延伸
品牌和商标策略
单一的企业名称
每个产品有不同品牌
自由品牌
产品开发策略
促销
广告促销
营销推广
人员促销
公关宣传
分销
价格
财务
财务战略的阻力
财务战略的确立
财务战略的确立
财务战略的选择
基于发展阶段的财务战略选择
导入期
经营风险：非常高
财务风险：非常低
资本结构：权益融资
资金来源：风险资本
股利：不分配
市盈率：非常高
股价：迅速增长
成长期
经营风险：高
财务风险：低
资本结构：主要权益融资
资金来源：权益投资增加
股利：分配率低
市盈率：高
股价：增长并波动
成熟期
经营风险：中等
财务风险：中等
资本结构：权益+债务融资
资金来源：保留盈余+债务
股利：分配率高
市盈率：中
股价：稳定
衰退期
经营风险：低
财务风险：高
资本结构：权益+债务融资
资金来源：债务
股利：全部分配
市盈率：低
股价：下降并波动
基于创造价值或增长率的财务战略选择
影响价值创造的因素
投资资本回报率
资本成本
增长率
可持续增长率
增值型现金短缺
提高了持续增长率
提高经营效率
提高税后经营利润率
降低成本
提高价格
提高经营资产周转率
剥离资产
降低运营资金
改变供货渠道
改变财务策略
停发股利
增加借款
增加权益资本
增发股份
兼并成熟企业
增值型现金剩余
加速增长
内部投资
收购相关业务
分配现金剩余
增加股利支付
回购股份
减损型现金剩余
提高投资资本回报率
提高税后经营利润率
提高经营资产周转率
降低资本成本
出售业务单元
减损型现金短缺
彻底重组
出售
信息
信息战略的类型
信息系统战略
所有涉及信息收集、储存、产生和分配的系统和程序
信心技术系统战略
所有涉及信息收集、储存、产生和分配的系统和程序
信息管理战略
涉及信息的储存及访问方式。它会考虑中间接口文件或关系数据库的使用方式、数据库创建和备份功能等
信息系统的评价
运用自动化系统提高生产能力和新技术所减少的成本
经过改进的数据收集、存储和分析工具可能会带来以前不知道的销售机会
改善客户服务和提高产品服务质量
改进决策制定过程
信息系统设计与实施
信息系统外包
信息技术共享服务中心
信息系统开发框架
人力
人力资源规划
人力资源计划
采购
货源策略
单一货源策略
优点
采购方能与供应商建立较为稳固的关系
便于信息的保密
能产生规模经济
随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源
缺点
若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强
采购方容易受到供应中断的影响
供应商容易受到订单量变动的影响
多货源策略
优点
能够取得更多的知识和专门技术
一个供应商的供货中断产生的影响较低
供应商之间的竞争有利于对供应商压价
缺点
难以设计出有效的质量保证计划
供应商的承诺较低
疏忽了规模经济
由供应商负责交付一个完整的子部件策略
优点
允许采用外部专家和外部技术
可为内部员工安排其他任务
采购主体能够就规模经济进行谈判
缺点
第一阶供应商处于显要地位
竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。
采购组合
国际化经营战略
企业国际化经营二动因
西方发达国家
发展中国家
进入国家市场三模式
出口
股权形式
非股权形式
国际化经营四战略
国际战略
多国本土化战略
全球化战略
跨国战略
战略选择过程
制定战略选择方案
评估战略备选方案
选择战略
战略政策和计划
战略形成的方法
自上而下
自下而上
上下结合
评选备选方案使用的标准
适宜性
可接受性
可行性
战略实施
定义：采取措施时战略发挥作用（包括战略控制）
组织结构（分工、整合）
定义：组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统
分工
定义：将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来
纵向分工结构
基本类型
定义：企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系
高长型结构
扁平型结构
组织内部的管理问题
集权
定义：是指企业的髙层管理人员拥有最重要的决策权力
特征：一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构
适用条件：产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构，而专业化就意味着收益和节约
优点：易于协调各职能间的决策，能与企业的目标达成一致，危急情况下能够做出快速决策，有助于实现规模经济
缺点：逐级上报、决策时间过长，高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求
分权
分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构
分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应
在分权型业务单元中，将活动按照业务线和产品线进行分类。可以避免在多元化经营中使用职能型结构导致的复杂性，因此分权型结构中的基础构建模块是单一业务企业
分权理论提倡将非关键性活动外包出去。采用这一方法的前提是由外包者提供服务可以比企业内部提供服务更好、更有效率。这一过程会减少公司内部管理层次，并使组织结构扁平化
横向分工结构
基本类型
创业型组织结构
小型企业
结构简单
个人威望
直接控制
缺乏分工
组织制组织结构
规模扩张
专人管理
关注战略
单一业务
规模经济
部门冲突
事业部制组织结构
多产品线
跨地经营
总部统筹
部门担责
上下齐力
共制战略
区域事业部制结构
跨地经营
总部运作
因地制宜
管理重复
大客户跨区难
产品、品牌事业部制结构
差别产品
集中精力
易于退出
争夺资源
管理重叠
缺大局观
客户细分或市场细分事业部制结构
销售相关
批销分包
市场划分
主管营销
M型企业组织结构（多部门结构）
规模扩大
划分部门
多产品线
产品线整合
争夺资源
转移价格
战略业务单位组织结构（SBU）
规模庞大
多元化经营
领导轻松
绩效管理
争夺资源
矩阵制组织结构
联接职能与产品
部门协作
关注产品
双重权力
权责不清
H型结构（控股企业、控股集团组织结构）
多元化
全球化
永久投资
不控制
纯投资
易撤离
国际化经营企业的组织结构
国际部结构（国际战略）
事业部制
区域划分
产品划分
混合划分
全球区域分部结（多国本土化战略）
不同国家
当地市场
事业部制
业务单位
高度自主
适应性强
全球产品分部结（全球化战略）
世界市场
标准化产品服务
规模经济
经验曲线
专业化
效率高
跨国结构（跨国战略）
高效率
适应能力相结合
矩阵式
机油绝对控制权又提供支持
基本协调机制
内容
顶点：组织内的高层管理层。随组织的扩张而发展，其任务包括战略制定和边界管理
中间层：位于顶点与作业核心之间的权力层。负责已完成的工作，从而将战略顶点的愿望转变为作业核心的工作
作业核心：有组织成员组成。直接参与商品生产和劳务供应
支持性人员：提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分
技术结构：提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。成员工作标准化，但不实际监督具体生产
相互适应，自行调整
这是一种自我控制的方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系；也没有外部干预
这种机制适合于最简单的组织结构。同时也适用十分复杂的组织
直接指挥，直接控制
组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。其发布指示，监督工作
工作过程标准化
组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动，据此标准进行检查和调整
企业的成员在执行标准的同时，就形成了某种程度的协调
工作成果标准化
组织通过预先制定工作成果标准，实现组织中各种活动的协调
这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程
技艺（知识）标准化
有些组织内的工作专业性强，工作过程和工作成果均无法标准化。只好对其成员所应有的技艺、知识加以标准化
主要依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。在实际工作中，便可以根据自己的知识和技能相互配合和协调
这是一种超前的间接协调机制
这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程
共同价值观
组织内全体成员对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态
组织所处内外部环境在不断变化，因而，企业对内：要及时调整，发挥创新精神、协调效果和整体优势；对外要灵活适应，快速行动
补充
横向分工结构的基本协调机制随着组织结构由简单走向复杂，而进行相应的调整
企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制
企业组织扩大后需要某人单独执行控制工作时，便产生了直接指挥、直接控制机制
当工作变为更加复杂时，协调机制便趋向标准化
在工作任务相当复杂时，企业便需要采用成果标准化或技艺标准化
在工作极其复杂、难以标准化时，企业往往自行又转回到互相适应调整这种最简单而又最灵活的协调机制上
组织结构与战略的关系
组织结构类型
防御型
机械式
技术效率
稳定环境
开拓型
有机式
技术开发
动态环境
分析型
矩阵式
技术平衡
理智选择
反应型
犹豫不决
执行不力
动荡不定
战略控制与协调
战略失效
定义：企业战略实施的结果偏离了预订的战略目标或战略管理的理想状态
补充
企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望
战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻
战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口
用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守
公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误
企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等
战略控制
定义：监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段
战略控制
期间比较长，大多为若干年
定性方法和定量方法并用
重点是内部和外部
不断纠正行为
预算控制
内容
期间通常为一年以下
定量方法
重点是内部
通常在预算期结束之后采用纠正行动
目的
强迫计划
交流思想和计划
协调活动
资源分配
提供责任计算框架
授权
建立控制系统
提供绩效评估手段
激励员工提高业绩
预算的类型
增量预算
稳定、循序渐进
以往年基础增加相应预算增量
零基预算
清零、重新判断
重新根据未来需求编制预算
战略控制系统步骤
企业经营业绩的衡量
衡量企业业绩的不同观点：股东观；利益相关者观
一个成功关键因素（CSF，定性）建立一个或多个的关键性业绩指标（KPI，定量）
业绩衡量可能基于财务信息也可能基于非财务信息
非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动
非财务业绩计量可能比财务业绩计量提供的业绩信息更为及时，也可能容易受到一些市场因素等不可控变化的影响
和传统的财务报告不同，非财务信息计量能够很快地提供给管理层，而且很容易计算和被非财务管理层理解并有效使用
选择这些非财务指标也有很多问题，并且报告太多这种计量指标也有很多危险
企业业绩衡量指标
财务指标
非财务指标
服务质量
人力资源
市场营销效力
平衡计分卡
定义：表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从未最终实现更高的股东价值
平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、定量预定型业绩以及不同利益相关者的角度
财务角度
股东价值增值
关注财务目标
事后评价
客户角度
利润来源
目标市场
市场份额
滞后、领先指标
内部流程角度
流程再造
缩短业务办理时间
创新与学习角度
提升人员能力
人力资源管理
企业文化
定义
企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范
企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工
分类
权力导向型
以权力为中心
相信个人
绝对控制
高长型结构
机械式
集权型
小业主企业
家族式
刚开创企业
角色导向型
理性与秩序
规章与程序
忠诚和责任
高长型结构
机械式
循序渐进
官僚机构
国有企业
公务员机构
任务导向型
解决问题
实现目标
速度与灵活性
矩阵式结构
临时项目组
无连续性
高科技企业
家族式
刚开创企业
人员导向型
以人为本
角色按需分配
员工当家做主
非正式职权
员工示范
助人精神
非营利性企业
协会
俱乐部
文化与绩效
为企业创造价值的途径
文化简化了信息处理
文化补充了正式控制
文化促进合作并减少讨价还价成本
成为维持竞争优势源泉的条件
文化必须为企业创造价值
作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所特有的
企业文化必须是很难被模仿的
文化对企业绩效的损害
当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率
当企业所面临的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求的生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来
战略稳定性与文化适应性
二者定义
战略稳定性反映企业在实施一个新的战略时，企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度
文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度
四个方面
加强协同作用
组织要素变化不大——与目前文化一致
稳定战略——维持不变
巩固加强企业文化——根据企业文化解决经营中的问题
以企业使命为基础
组织要素变化很大——与目前文化有潜在一致性
发展战略——新战略畅通，利用重大发展机会
不破坏企业已有的行为准则——求新求变的企业注意战略与文化的适应
根据文化的要求进行管理
组织要素变化不大——与目前文化不一致
不影响企业总体文化前提——对经营业务实行不同的文化管理
对企业组织结构进行变革时——需要根据文化进行管理
重新制定战略
组织要素变化很大——现有文化抵制
是否有必要推行新战略——无必要—重新制定战略
不得不实行战略时——需要进行文化管理
战略管理中的权利与利益相关者
外部利益相关者
政府
税收
购买者和供应者
各自阶段的价值增值
贷款人
按时偿付贷款本息
社会公众
社会责任（部分股民的特殊期望）
内部利益相关者
股东与机构投资者
资本收益——股息、红利
经理阶层
销售额最大化（信息不对称控制企业）
企业员工
追求个人收入和职业稳定的极大化
企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡
列昂惕夫Leontief W.企业员工与企业之间利益矛盾均衡理论
类型
鲍莫尔Baumol W.J.销售最大化模型
马里斯Marris R.L.增长模型
威廉森Williamson O.E.管理权限理论
Umax = f(雇员开支，酬金开支，可支配投资开支）
雇员开支：雇用人员的数量和质量
酬金开支：支出账目、高质量办公服务
可支配投资开支：超越严格经济动机、反映管理者权力和偏好的投资在从事经营活动中，经理们必须有一种非同寻常的理性，经理们必须把他们的个人利益和作为经理本身所作出的决定区别开来
经理们将按他们各自的最佳利益来使企业运转，他们将力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化
彭罗斯Penrose E.T.最佳投资战略理论
经理将努力在任何计划项目中选择最有利可图的投资，以便从现有的收益中为未来投资提供资金
从动态角度强调经理的最佳投资战略在决定企业的总体增长中所起的作用。这个模型中的增长是通过有控制权的经理们的利润留置政策来保证的。增长也受经理班子资源的约束。班子的内聚力、技能和经验在计划和组织一个最佳方案中具有决定性作用
企业利益与社会效益的矛盾与均衡
保证企业利益相关者的基本利益要求
履行缴纳国家税金义务
保证按时按量偿还贷款人的债务
保护广大股民的基本权益
正确处理与供应者、购买者的利益分配
保护自然环境
处理好与企业生产有关的污水、有毒废料和一般废料
制定安全政策，减少可能引起的灾难性环境问题的事故
珍惜稀缺资源
赞助和支持社会公益事业
赞助慈善事业和非营利基金会或协会
积极支持公共卫生和教育事业
反对政治不平等、独裁、种族隔离
支援落后国家和地区
补充
企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望，从而使企业幸存下来
企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的有效性几乎总是低于最大值，这就是所谓的“组织呆滞”
“组织呆滞”导致的“支付”，由各利益相关者承担
战略变革
定义
传统：战略变革是一种不经常的，有时是一次性的、大规模的变革
现代定义：战略变革并逐渐走向成熟是一种连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要
渐进性变革
企业生命周期常常发生
稳定地推进变化
影响企业体系的某些部分
革命性变革
在企业生命周期中不常发生
全面转化
影响整个企业体系
动因
外部环境的变化
技术和工作方法方面的变化
产品和服务方面的变化
管理及工作关系的变化
组织结构和规模的变化
并购
种类
技术
产品与服务
结构和体系
人员
时机选择
提前性变革：这是一种正确的变革时机选择。管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革
反应性变革：企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价
危机性变革：一种被迫的变革，如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产
模式
主要任务
调整企业理念（统一思想）
企业使命（行动原动力）
经营思想
行为准则
战略重新定位（认清形势）
产品范围
市场范围
价值系统范围
重设组织结构（不破不立）
实现
高级管理这是变革的决策者，支持者应了解并拥护决策
指定一个代理人来掌握变革
代理人必须赢的关键部门的支持
变革代理人应督促各管理人员行动并给予支持
各项因素
文化障碍
私人障碍
生理变化
环境变化
心理变化
其他因素
节奏
管理方式
范围
0 条评论
下一页
