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作者其他创作

大纲/内容

项目章程-》项目管理计划-》指导和管理-》知识管理-》监控项目工作-》实施整体变更控制-》结束项目

启动结束开“initiating meeting”，规划结束开“kickoff meeting”

启动-》规划-》执行-》监控-》收尾

1）凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产；凡是不可选择的、只能适应的均为事业环境因素 2）凡是带系统的一般均为事业环境因素（比如：工作授权系统、项目管理信息系统）；凡是带程序的一般均为组织过程资产（比如：财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序）。

事业环境因素、组织过程资产

输入

冲突管理，引导

人际关系与团队技能

焦点小组比一对一更有利于互动交流

子主题

头脑风暴，焦点小组，核对单，问卷调查，标杆对照

回归、趋势、偏差分析

定量

数据收集

专家判断/决策/会议

变更控制工具，项目信息管理系统

信息系统工具

冲突管理，引导，会议管理

技术

全程都有

高层级需求都是项目章程，项目章程中有相关方名单、成功标准和审批要求

不做什么看项目范围说明书，发起人、高层级、批准都看项目章程

相关方登记册：身份，评估信息，分类（利益/权利，重点管理、随时告知、令其满意和监督）

项目章程，相关方登记册

商业论证、协议

整体、总体、宏观、高层次都是项目章程

项目章程，假设日志

输出

启动

项目章程

下一步是需要提交相关方，并获得批准

项目管理计划被批准则认为是“基准”

项目管理计划（含变更管理、配置管理、绩效测量基准等）

传达项目目标和计划，明确相关方角色和职责，获取相关方支持，宣布规划阶段结束

kickoff会议

重点技术

规划

项目管理计划，项目文件

可交付成果，工作绩效数据（原始观察结果和测量值），问题日志，变更请求+更新

项目管理信息系统（含配置管理系统）

项目状态评审会

指导与管理项目工作

可交付成果，事业环境因素，组织过程资产

经验教训登记册

知识管理，信息管理

主要工具

管理项目知识

执行

项目管理计划，工作绩效信息

PMO只会看工作绩效报告，不会查看其他的问题日志或管理计划

工作绩效报告，变更请求，项目管理计划及文件更新

目标是让相关方了解现在和未来的状态，为了实现项目管理计划中确定的绩效目标

监控项目工作

项目管理计划，变更请求等

批准的变更请求，变更日志

配置控制（技术规范/参数），变更控制

变更控制工具

书面提交/记录-》评估-》审批（根据是否影响基准，决定提交CCB或直接做出决定）-》更新-》执行

实施整体变更控制

为了评估绩效，控制变更

监控

最终产品、服务或成果交付，最终报告，组织过程资产更新

收尾

项目整合管理

项目范围说明书，WBS

如何审批和维护范围基准（谁来批准）

范围管理计划

配置管理活动，需求优先级排序，测量指标及使用理由

如何分析、记录和管理需求，包括优先级排序

未来会包含：进度基准

需求管理计划

确定项目范围：规划范围管理

每个需求与目标联系起来，记录需求相关的关键信息

需求文档，需求跟踪矩阵

头脑风暴，访谈（机密信息），焦点小组，问卷调查，标杆对照

投票，独裁型决策，多标准决策分析

决策

名义小组技术，引导（联合应用开发，质量功能展开，用户故事）

人机关系和团队技能

系统交互，原型图

工具和技术

收集需求

产品分析：系分，系统工程，价值分析，价值工程

工具

可交付成功，验收标准和除外责任

项目范围说明书

描述产品、服务或成果的边界

定义范围

项目管理计划，项目文件（项目范围说明书和需求文件）

包含：范围说明书，WBS，WBS词典

范围基准

分解项目范围和可交付成果，形成工作包：注意不是分解活动

WBS和WBS词典要经过批准，WBS有100%原则

创建WBS

客户或发起人审查，从“控制质量过程”输出的经核实的可交付成功，并确认达到dod

正式验收已完成的项目的可交付成功

这个是进入下一个阶段的标识，要对“里程碑”签字

项目管理计划，项目文件（含质量报告，需求文件），核实的可交付成果，工作绩效数据

投票

确认范围

没有经过审批的，叫做“范围蔓延”

管理变更的

偏差分析（基准），趋势分析（绩效数据）

工作绩效信息

控制范围

如何定义、确认和控制项目范围和产品范围

项目范围管理

项目进度模型、发布周期、准确度、进度模型维护、绩效测量规则

进度管理计划

为管理项目进度提供指南和方向

规划进度管理

工作包（即WBS，范围基准）

将每一个工作包分解为活动

活动清单，活动属性（紧前活动，逻辑关系，资源需求，强制日期等），里程碑

分解

详细规划近期，粗略规划远期，渐进明细

滚动式规划

将工作包分解为进度活动的过程，活动是完成工作包所需要的投入

定义活动

项目进度网络图

排列活动顺序

估算活动前需要识别风险

类比：与其他相似项目比较，参数估算：准确率与参数模型的成熟度和基础数据的可靠性有关

这个是用来算单一活动时间的公式

贝塔分布（P+4M+O）/6，方差是P-O/6

三点估算（PERT计划评审技术）

应急储备（进度储备，应对已知风险）和管理储备量（应对未知风险）

需要多一点时间，就是储备分析

储备分析

持续时间估算，估算依据

确定每个活动所需花费的时间

估算活动持续时间

关键路径：耗时最长的长度，总长度即为工程完成的最短时间

对于当前活动：顺推时 EF = ES + DU；逆推时 LS= LF – DU

所有紧前活动的max(EF)+1，为下一个活动的开始天数

最早结束时间

识别结束活动，所有结束活动的最晚完成时间=max（LF）

浮动天数（TF）=最晚完成时间-最早完成时间

最晚开始时间（LS）=最早开始时间+浮动天数

后面活动的MIN(LS)=前面活动的LF

再根据紧前活动得到其他活动的最晚开始时间

最晚完成时间

顺推算出来的完工时间晚于客户要求的，逆推要从客户要求的时间点开始

关键路径法（CPM）

进度网络分析

根据资源平衡调整相关活动的开始结束时间，可能导致关键路径发生变化

资源优化

赶工：增加资源

快速跟进：高风险

进度压缩

敏捷发布计划

是经过批准的进度模型

进度基准

甘特，里程碑，进度网络图

项目进度计划

如两个活动都要用到同一个资源，即使他们可以并行也得错开

进度数据，内含资源需求和资源使用情况

项目管理计划的一部分

进度计划的单元是活动，活动构成了进度计划

制定进度计划

整个项目过程保持对进度基准的维护

挣值分析（EVM），这个是绩效测量方法

控制进度

项目进度管理

成本管理计划

规划成本管理

所需资源成本的近似估算

项目管理计划中的范围基准，资源需求

成本估算，估算依据

质量成本

估算成本

资源管理计划

成本基准，项目资金需求

成本汇总到WBS的工作包，再想上汇总

成本汇总（自下而上估算法）

储备分析（管理储备不在成本基准中，但是总预算和资金需求的一部分，动用时会导致成本基准变更）

目标是建立经批准的成本基准

制定预算

成本出现问题时，先做风险分析，其次是增加投资，最后才是减少范围

EVM（挣值分析）-》SPI/CPI分析（偏差分析）-》确定偏差原因和程度-》确定是否需要采用纠正或预防的措施

成本基准，绩效测量基准，项目资金需求，工作绩效数据

确保成本符合特定要求，成本绩效与绩效测量基准一致

挣值分析

1.6表示，花1元干1.6元的活，>1表示难以完成，<1表示轻松

TCPI（完工尚需绩效指数）

成本偏差：CV=EV-AC，>0是节约进度偏差：SV=EV-PV，>0是超前

偏差

成本绩效：CPI=EV/AC，>1是省钱进度绩效：SPI=EV/PV，>1是超前

绩效指数

ETC=BAC-EV

EAC=BAC/CPI

BAC等于PV的总和

完工尚需估算

PV：计划工作量，的预算价值EV：实际工作量，的预算价值AC：实际工作量，的实际花费

计算题

控制成本

项目成本管理

质量管理计划，质量测量标准

需求跟踪举证，风险登记册

成本效益分析：估算备选方案优劣势，质量标准不是越高越好边际效益=边际成本时的质量标准是最好的

一致性成本，不一致成本

预防成本，评估成本，失败成本

质量成本分析，包括为预防不符合要求、评估是否符合要求以及返工所发生的成本

数据分析

测试及检查规划

目标是识别项目及其可交付的质量要求和标准

质量产生于计划而非检查

规划质量管理

质量控制测量结果，测量指标，风险报告

核对单

过程分析，识别过程的改进计划、检查问题和制约因素，以及非增值活动

因果图（石川图，鱼骨图，whywhy图），流程图，脂肪图

亲和图

一般由项目外部团队开展

质量审计

质量报告，测试与评估文件，变更请求，过程改进计划

提高质量目标能力，相关方信心；识别无效过程，提高绩效；促进质量改进；展示总体质量状态

作用

关注过程，少出错（“减少缺陷”就是在做质量管理）

将质量管理计划细化为可执行的质量管理活动，并执行、落实质量政策

管理质量

监督和记录质量管理活动的执行结果，确保可交付成功的正确性

统计抽样的频率和规模，在计划中确定

核对单，统计抽样，绩效审查

质量绩效审查，根本原因分析，测试或产品评估

目标值，控制上下限，规格上下限

七点规则：如连续7个观测点都落在目标值的同一边，说明非随机，则执行过程失控

控制图

质量检测结果，核实的可交付成果，变更请求

控制质量

项目质量管理

质量管理计划

高层次确定WBS归哪个小组管，低层次确定具体活动谁负责

团队管理计划

实物资源管理计划

说明资源如何定义/分类、分配、管理和释放

识别-》获取-》角色和职责-》项目组织图-》团队资源管理

规矩：可接受行为的期望，价值观、冲突管理等

团队章程

层级型

活动与团队成员的关系

责任分配矩阵

根据项目类型和复杂程度，确定资源的管理方法和管理程度

规划资源管理

估算工作包中每项活动所需的资源类型和数量

资源需求，估算依据，RBS

估算活动资源

人员不足以完成项目时，就应该获取更多资源，不管是内部谈判还是外部招聘

资源需求

资源日历，成员的工作时间段

谈判，虚拟团队（不面对面）

预分派（特定人员，已经指派等）

获取资源

改善团队整体氛围，激励及降低离职率，提升项目整体绩效

震荡：不能合作和开放；规范：学习互相信任；成熟：相互依靠、平稳高效

团队阶段：塔克曼阶梯理论

集中办公，虚拟团队，沟通技术

冲突管理，5个方法

团队建设：状态审查会，团建活动等

认可奖励，培训，个人和团队评估

人际

团队及个人能力改善，离职率降低，凝聚力提高

团队绩效评价/评估

建设团队

本质为监督团队，即跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，管理冲突

事业环境因素更新

资源稀缺，进度优先级排序，个人工作风格差异

来源

撤退/回避：最不好；缓和/包容，求同存异，没有解决问题但人际关系ok妥协/协调：万金油，解决部分问题强迫/命令：对决策执行好，不利于人际；合作/解决问题/面对：多数原则就是合作

5种方法

冲突管理

管理团队

为了分配实物资源

控制资源

物资资源分配单

资源绩效审查，问题解决

项目资源管理

识别相关方-》相关方分析-》

相关方参与计划——来自项目管理计划

相关方期望的，选沟通管理计划和相关方参与计划

谁，通过什么方式，把什么信息，发给谁

时限，频率，保密性，详细程度

沟通管理计划

为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制的书面沟通计划

关注于：项目信息生成、处理和发送

目标

沟通渠道=N(N-1)/2，55%都是非语言沟通，项目经理90%的时间用于沟通

信息过滤：层级数目，语言等让信息损失掉的现象

障碍：因理解、资源竞争、个人冲突或者对新变化的抵制导致延误或曲解信息，导致冲突

基础知识

确定相关方信息需求的类型和格式，定义信息价值

沟通需求分析

注意信息的敏感性和保密性

沟通技术

交互式，推式-主动发布，拉式-自行访问

沟通方法