未来管理趋势2024

1. 设计容易理解的工具并对培训进行投资
2. 征求一线员工的反馈意见
3. 选择正确的关键业绩指标

驱动成功的要素：
能力：成功的转型需要公司为传统技术部门以外的员工培养数字及数据技能，组织还必须投资发展敏捷流程，以及更广泛的鼓励积极实验的文化
技术：为合适的技术投资是很重要的，特别是成套的 AI 要素：数据平台技术、数据工程、机器学习算法和算法部署技术
架构：：要确保人力与技术协同推动创新，必须投资组织和技术架构

打造技术密度：
传统阶段：技术和业务部门员工对数字转型影响力的感受截然不同
桥梁阶段：企业通常会先行开展试点项目作为桥梁将此前各自独立的团队连接起来，建立可分享的数据和技术资产以实现新的创新
枢纽：组织就可以建立数据和能力枢纽，并逐渐培养联系和调动附加职能及业务部门寻找转型机会的能力
平台阶段：数据枢纽融入了全面综合的软件基础，实现 AI 应用的快速部署。企业重点打造复杂的数据工程能力，鼓励重复使用和整合机器学习模型。基于分析的预测模型应用于整个公司，越来越关注基本运营任务的自动化
原住民阶段：是以专业人士为核心，提供广泛可及、易于使用的工具，并投资为广大员工提供培训、培养数据能力。

领导者的当务之急——接受转型并努力提供支持
制定明确的战略并不懈传达。建立组织结构，在定义技术战略的大量日常决策中不断进化。部署切实的治理流程，追踪正在进行中的多个技术项目，并在可能的时候进行协调整合。在能触及和影响的所有业务活动中维护敏捷性。要挣脱传统的束缚。培训和指导员工了解技术和数据的潜力，并让团队中的创新者充分发挥才能。

领导者的首要任务：
愿景和战略是第一位的。原因在于它们为企业提供了明确的方向。愿景定义了企业要成为的目标，而战略则决定了如何实现这一目标。
领导者在推动文化变革时需促进组织内部的开放、灵活和创新，培养容忍失败和鼓励尝试新想法的文化。
要实现最优化的决策，首先需要将企业逻辑清晰梳理

审慎评估每个环节
1. 实时获取最丰富的信息对每个环节做出决策至关重要。
2. 企业在进行数字化转型时，需要审慎评估每个环节的投入与产出的匹配程度。
3. 确保与各利益相关者进行有效沟通，包括员工、客户、合作伙伴和投资者。
4. 透明度的提升可能暴露出销售等环节的问题。——敏捷项目管理
5. 试错和快速迭代是数字化转型中非常重要的实践。
6. 数字化转型是一个不断迭代的过程，随着技术和环境的不断变化，企业需要持续调整和改进数字化策略。

成功的企业做对了什么？

企业要不断与时俱进
未来最大的趋势之一，即在生产端实现高度智能化和自动化
数字化转型成为关键，但关键不在于盲目地采用技术，而是要做最重要、适合自己的事情

你能帮助其他公司创造价值吗？
将核心产品及服务的特点或功能，应用到过去和自己毫无关系的产品或服务上，不断拓展其核心产品和服务的价值定位。

你该扮演什么角色？
成为生态系统的核心和原动力，需要拥有很难复制的优秀产品或服务。
组织构架和文化因素也很关键。
如果你缺少构建生态系统所需资质，但拥有能加入生态系统、受 IP 保护的产品或服务，最好的选择很可能是吸引一家大公司的注意，让这家公司收购或授权你的创意。
即便你拥有出色的产品或服务，机构能力和企业文化也足以吸引互补者，与另一家公司合作仍然很重要，因为如此才能触发生态系统效应。
大公司也可以通过入股加入生态系统，特别是它的服务和产品与其他公司可以互换时，这样做更有助益。

参与者应遵循哪些条款？
进入权——系统越开放，越容易吸引互补者和种类繁多的产品，但质量也会参差不齐。开放的程度部分取决于最终用户最看重的内容。
依附性———需要考虑是否要求互补者排他——它们在多大程度上需要专门服务于你。协调者在多大程度上能够锁定互补者，往往取决于协调者的吸引力和市场上的其他选择。

你的机构能随机应变吗？
企业如果想要参与生态系统，其文化要面向外部世界，还要拥有管理维系一众互补者的能力。
打造生态系统的确没有既定战略。你要仔细斟酌，公司需要在哪些方面保持开放，如何去做，还要考虑到自身所处的竞争环境。
除战略外，还需要进行内部调整。将核心视作保持利润的惯性巨轮，希望由几艘管理生态系统的“小快艇”带领整个企业前行。

你该管理多少生态系统？
对互补者来说，不同的生态系统代表进入市场的不同路径——多数整合者在竞争对手的生态系统中是互补者的角色。。
企业在一个生态系统的角色，可能会驱使它加入（或协作）另一个生态系统，制定战略的空间很大。

从私有利益到公众利益
政府必须在维护商业环境健康的同时，保护社会安全，两者需要平衡。
数字创新时代，企业正在经历范式变革：竞争本质在改变。竞争不再是简单提供差异化价值定位，而是要找到新的合作和连接方式。

当今的生态系统与以往的最大不同是，它是由数字技术驱动的，建立在交易全过程的透明可视基础之上，跨越了传统的产业界线。因此，企业必须思考并明确自身的生态系统战略

平台经济的驱动因素并非仅仅是数字化资产的简单堆积，更在于数据沉淀带来的全链路透明可视的结果。
在平衡企业和生态系统参与者的利益时，强调共赢和共享是关键

竞争战略更强调专业化和聚焦、个性化和创新能力是关键

形成共荣的生态系统：战略聚焦、学习型组织、平台化发展、标准化能力、开放合作

全球产业政策之兴衰，驾驭不断变化的政策环境

了解各种形式的产业政策：：横向、纵向、供给侧和需求侧。
理解相互竞争的优先事项和政府意图
参与并教育
适应
接受补贴需慎重

产业政策对于企业从来都是双刃剑，其可能为企业带来资源和机遇，但企业需要合理地利用这些资源以规避风险。
企业需要有长远眼光，投资时要考虑长期造血的能力，并为将来政策退出做好准备

产业政策指的是政府为促进经济竞争力和国家安全等核心利益而制定的战略性政策。
产业政策的目的是解决市场和私营部门无法解决的问题，修正市场失灵所带来的扭曲，但这并不意味着提供稳赚不赔的投资机会
产业政策在某种程度上体现了更强的保护主义倾向。
未来产业政策对全球经济的影响将是一个复杂且有争议性的话题。
产业政策效果需要周期来显现。

ESG 问题缘何重要？
1. 关注 ESG 可以帮助管理层削减成本，提升公司估值。
2. 在 ESG 方面积极行动并保持透明，可以帮助公司保护其估值。
3. 努力确保可持续运营，有助于维护股东对董事会领导的满意度。
4. ESG 措施属于长期战略的一部分，每家公司都需要支持管理层愿景和未来规划的投资者。

管理者的参考做法：
1. 从战略层面规划ESG工作；——确定在何处开展、如何获胜
2. 为 ESG 整体工作建立问责机制；——需要大规模的运营及战略调整。必须从顶层的董事会开始，扩散到整个组织
3. 明确企业宗旨，并以其为中心建立企业文化；——目标的力量
4. 调整运营，确保 ESG 战略得以顺利实施；——让与公司重要 ESG 议题关系最为密切的高管负责 ESG 工作。设置目标有助于帮助公司将中心化的 ESG 活动转为去中心化。
5. 致力于维护透明度和与投资者之间的关系。———与（合适的）投资者沟通

企业与 ESG 融合发展既是责任也是机遇。企业适应并拥抱 ESG 不仅可以帮助企业践行负责任投资的理念，更能在挖掘新的商业机遇、提升企业竞争力、获得持久稳健发展中发挥关键作用。企业实现 ESG 战略与商业模式的有效融合，不仅是 ESG 发展长久之计，也是企业基业长青之大计。
ESG 受关注的原因在于其在企业经营中的两种核心观点：股东价值最大化和利益相关者价值最大化之间的争论。

构建中国特色的 ESG 评估体系是非常重要的，需要充分考虑国内外的差异、行业特征、发展阶段，并与国际接轨，促进资金的合理流动。通过多方合作、基础设施建设的完善，形成中国特色的生态圈，有助于推动资本市场的健康发展，最终目标是构建中国特色的 ESG 评估体系，助推资本市场健康发展，服务于共同富裕目标，促进中国现代化进程。

推进ESG的关键点：
1. 必须充分理解当前 E、S、G 与传统企业社会责任报告的区别，将它们有机结合以强化综合要素，要注意 E、S、G 三个层面的要素逻辑。
2. 企业应关注细分领域的专项报告，注意披露率，以提高整体信息透明度。
3. ESG 报告需要经过第三方的审验和见证，确保真实可信。需将公司治理纳入重要议程，确保各方面都有相应的制度保障机制。
4. 企业要根据自身行业特征、发展状况和经营战略，综合考虑三个要素的不同维度，特别注重公司治理的顶层设计，最后形成企业 ESG 是以公司治理为基础，追求更绿色、更具有社会责任的高质量发展。

构建ESG的注意点：
1. 公司治理层面：建议在董事会中设立可持续发展委员会或专业委员会，以确保公司在 ESG 方面有明确的顶层设计和制度支持。
2. 人才配置：在管理层中需要拥有相关的人才，特别是在可持续发展领域。这有助于确保公司有足够的专业知识来推动 ESG 目标。
3. 战略规划：公司的董事会层面需要对 ESG 事务进行积极的战略规划，以确保整体战略与可持续发展目标一致。
4. 操作层面：部门经理和工作人员需要具备 ESG 方面的专业知识，以在实际运营中执行公司的 ESG 战略。

未来 ESG 发展可能出现的新兴趋势：
1. 企业主动求变，寻找到 ESG与主营业务的有效结合点。
2. 探索基于商业利润的复合价值评估体系。
3. 行业差异化的阶段性标准会更受市场青睐。

发现并解决潜在风险：
1. 找出薄弱环节：梳理供应链细节，按照高中低风险划分供应商
2. 寻找更多货源：供应经理应考虑采取区域性战略：在关键产品被消费的地区，大量生产该产品。保留中级库存或安全库存。企业如果想将生产从中国转向东南亚地区，必须配套不同的物流战略。从长远看，企业如果将中国完全排除出供应链将会是个错误。

利用流程创新的优势：自动化、新加工技术、连续流生产、增材制造（3D打印）

产品多样化和能力灵活性的取舍——企业需要重新思考生产多种产品类型的优劣势。

实现供应链弹性需要一种全面的方法，涉及积极和被动的机制。积极性意味着要预见到潜在的干扰，并通过根本上改变供应链的设计、产品和流程来做好备。被动性实践则是在供应链受到干扰后采取的，旨在遏制或减轻其负面后果。

视颠覆为开发新市场的机会：建设供应链弹性还需要情境化实时干扰风险并进行学习。这要求获取整个供应链各个位置的实时数据，以直面实际情境和构成潜在威胁的多种因素。

打造韧性供应链的具体实践：
冗余：持有额外的库存、确保备用供应商、或设计生产线以适应额外的产能。
战略位置：供应商、分销中心、生产工厂的位置决定了供应链在中断期间的反应方式。
物流一体化：应考虑物流多样化，以确保在紧急时刻能够按时交付货物。与战略物流合作伙伴达成协议是重要的，这将在中断时确保能力和服务。
产品设计：产品设计应当能够适应不同潜在用途或配置所产生的不利事件。产品设计的灵活性包括模块化和延期设计。
投资组合管理：产品组合指的是组织制造的产品数量，灵活的规划为在干扰期间敏捷地做出反应创造了条件，需要考虑到对生产速率不同的制造设备的需求以及在这一灵活环境中运营的人员需求。
可见性：引入端到端的可见性在供应链设计中可以提高对供应链及其运营环境脆弱性的认识，并方便持续监测，触发即将发生干扰的信号。

寻找具备新能力人才的需求不得不让位于企业生存。
1. 确定关键业务职位时考虑将来
2. 重新定义优秀
3. 不要缩减管理发展预算
4. 让人资部门进行技术升级
5. 让员工充分利用技术
6. 了解明日之星想从你这里获得什么

企业必须思考，在由科技推动的未来，哪些是你需要的重要职缺，并积极培养和招募这类人才。
新形态的人才主要特征包括必须具备数字化思维和创新思考能力。新型人才需在适应前沿技术的同时，保持对自身领域的专精。
视觉化描述的新型人才是一个边界开放、内核坚实的圆圈，能够在复杂环境中灵活适应并保持自我。

1. 短视做法需要反思：面对挑战，企业领导者需要处理外显能力和内化观念的两方面问题。外显能力方面，业务和人才匹配、人才梯队规划以及智能技术与人力关系都是关键挑战。
2. 领导者要“认命变运”：领导者需要具备企业家精神，强调在当前形势下的“认命变运”。认命”——看到优势，更要认知困难，考虑到环境、资源的约束；“变运”——利用优势，更要大胆地突破瓶颈、克服困难。
3. 构建未来人才长期计划：保障下限：报酬与尊严的平衡；开放上限：明确发展路径；政策制定：融合海内外人才

领导者必须认识到，自己在项目经济中的作用不仅是直接赞助某个计划。在更广泛的意义上，领导者的职责还包括果断且有勇气地选择战略项目并将之作为首要重点，以及采用项目驱动的结构、建立能够触及各个孤岛部门的、崇尚合作与赋权的文化。必须确保组织各个部分都具备项目管理能力。

1. 从运营到项目：必须在开发已有能力（运营）和探索新能力（项目）之间找到平衡。换言之，必须同时关注组织经营和组织变革。
组织经营（运营）：这个维度是由业务核心和传统活动构成的，包括销售、客户服务、金融、制造和 IT 等职能部门。企业产生的大部分收入（和固定成本）来自组织运营活动，这些机能维持企业生存。运营涉及效率、生产率和速度，重点是短期收益，目标主要是绩效驱动，结构是层级式，在文化层面是命令与控制模式。
组织变革（项目）：这个维度对于企业的未来至关重要，包括组织的所有战略方案和计划。变革涉及的是创新、转型、敏捷和长期价值创造，重点是中长期收益，目标更倾向于战略层面，结构扁平且基于项目，成果的可量化程度不如运营，文化上是创业和合作的模式。
2. 新的条款和条件：项目涉及一系列为产出可交付成果（产品、服务、活动）而计划的行动。项目管理则是帮助人们定义、规划和实行计划从而达成目标的能力、技术和工具的集合。
3.项目画布：项目画布框架由三个部分组成：基础、人员和创造。
4. 技能和培训：项目管理技能、产品开发和相应的专业知识、战略和商业洞察力、领导力和变革管理能力、敏捷和适应力、、道德和价值观

“社交能力”优先：是指一些特定的能力，包括高度的自我意识、良好的倾听和交流能力、与不同类型的人和群体合作的能力，以及心理学家所说的“心智理论”——推测他人想法和感受的能力。

改变的主要原因：公司规模和复杂性、信息处理技术、社交媒体和网络技术、多样性与包容

要关注的新领域：全面培养社交能力、创新地评估社交能力、在各层级强调社交能力发展、评估 C 级管理者整体的社交能力

C 级高管更需要高超的软性技能，这包括共情，沟通，建立信任合作关系，解决矛盾，及适应和应对变化等一系列能力。

能否建立和驾驭信任的合作关系，已经成为优秀领导人的必备技能。

我们必须优先考虑顾客的观点，不论是现在或未来，这一点的重要性超越其他任何事物。
我们身为营销人员，负责持续融合艺术与科学。我们必须达成人员与自动化的完美平衡，以开创出一个拥有更好的分析法、大规模运用人工智能的未来。我们必须以数据为燃料，同时也尊重说故事的技艺，以推动有意义的人际关系。我们必须在品牌营销与绩效营销之间审慎行事，了解我们目前偏重可以很容易量化的事物。我们必须了解哪些事物应集中处理，哪些事物应量身打造，并看出一致性在哪些方面有帮助，在哪些方面会造成妨碍。

1. 新事实：营销从了解你的顾客区隔开始。——旧事实：营销从了解你的顾客开始。
2. 新事实：你正在和顾客最近一次的最佳体验竞争。——旧事实：你正在和竞争对手竞争。 
3. 新事实：顾客期望你确实拥有他们想要的东西。——旧事实：顾客希望你拥有他们想要的东西。
4. 新事实：「追求」顾客就像网络约会一样。——旧事实：「追求」顾客就像约会一样。
5. 新事实：顾客必须位居你顾客历程的核心。——旧事实：顾客必须位居你营销策略的核心。
6. 新事实：关系最重要。（信任是企业和消费者之间价值交换的基础）——旧事实：关系很重要。
7. 新事实：敏捷是一种现代营销方法。——旧事实：敏捷是一种技术流程。
8. 新事实：你的品牌应该支持优异的价值——旧事实：你的品牌应该支持优异的产品。
9. 新事实：你需要恰当地平衡各项因素（包括你的技术堆栈），以推动现代营销成功。——旧事实：你需要恰当的技术堆栈，来推动现代营销成功。
10. 新事实：对所有C级高管来说，营销位居成长议程核心。——旧事实：营销对成长很重要。

未来营销的核心趋势：技术驱动、效率优先和市场分化。
技术驱动强调利用数字化和人工智能等新技术手段，提升交互方式和企业营销效率。
效率优先指出企业越来越强调提高营销的投入产出比，优化资源配置以适应新的经济场合。
市场分化关注于如何更好地进入分层的用户市场，包括国内下沉市场和海外市场。

全球市场营销的核心框架，即三大战略概念。
本地化：强调本地化，针对本地市场需求进行定制，涵盖产品、服务和营销活动等方面的本地化策略。
集成：利用中国强大的全球供应链资源，实现标准化。
全球整合：利用全球市场差异带来的优势，思考全球布局。

人工智能加速行业变革：首先，人工智能将加速行业变革，降低中小企业进入细分领域的门槛，可能导致行业的分化和利润率下降。其次，大企业将更好地利用数据资源，导致利润的两极化分布。

防范可能出现的营销风险：企业需加强全面性的数据收集与分析，不仅仅局限于可见的效果，还要考虑未来的趋势和全局最优。此外，长期战略规划和投资也应该与短期业绩并重，以确保企业在激烈市场竞争中持续取得成功。
   隧道效应：指企业在数据不全面的情况下，可能只关注局部数据而忽略了整体的最优策略。
   短期管理;强调企业在追求短期业绩时过于专注于小时或分钟级别的考核，而忽视了长期战略和持续的市场投资。  

未来营销的四个关键观察点：精准营销、快速迭代、可控性、创造协同效应