B端项目如何有效管理
2024-03-31 11:26:41 0 举报AI智能生成
B端软件系统的复杂性给项目管理工作带来了众多挑战。如何在项目管理中升级打怪，保证产品顺利交付。
作者其他创作
大纲/内容
如何协调并推动跨端协作
明确项目收益和价值
项目收益作为一个目标，是引导项目组聚力前行的重要动力。
明确的项目收益预估是说服其他团队认可并配合项目的有力“武器”。
如果项目发起方都不知道项目收益和价值是什么，或者无法证明项目收益和价值，必然无法说服其他合作团队。
明确的项目收益是决策层进行项目资源调拨时的重要参考依据。
找到KP并积极游说
要有办法找到关键人物(KP,Key Person)，以便积极游说以获得其支持
不论是说服业务团队、产品团队还是研发团队，都需要找到关键人物（决策人员），针对正确的对象采取“攻势”。
保持强大的推动力与执行力
强大的推动力和执行力，其实就是在合适的分寸内努力争取最佳的执行效果。
强大的执行力和推动力不仅要不忘事，还要上着发条般地追进度、盯过程、要结果。
跨端项目的执行和推进需要全力投入，既要有耐心，又要有技巧。
如何把控项目进度
细化工作并明确交付
工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)
在项目管理中，将工作细致拆解，并明确每一个细化事项的责任人、交付物、时间点，做到对每一个细节的掌控，也就保证了对整个项目的掌控。
细化工作有一个基本前提，即解决方案本身的设计是正确的，如果大的设计方案有误，或解决问题的核心思路不对，再细致的工作拆解也是没有意义的。
细化工作就是自顶向下的金字塔思维的实践。由粗到细，从全局到细节，拆解工作的同时既能够产生更深入的思考，也能够随时审视整体方案。
通过机制把控进度
开展定期会议（例会）：定期将项目的各方参与人员聚在一起，回顾上一次会议以来的进展、遇到的困难、下一次会议之前的计划
项目的各方核心参与人员必须准时出席会议，不能随意请假。
请参会各方在会议前整理好问题，这样讨论才会高效。
控制会议时间，不宜过长或过短。
例会一旦确定下来，就必须切实贯彻执行，不能三天打鱼两天晒网。
例会不能太过僵化或形式主义，否则会让人厌烦，效果不佳。
可以根据不同阶段的节奏对例会的周期做出调整。
开每日站会：站会是敏捷开发中经典的工作方式。对于软件研发项目，在团队内部开每日站会的确是非常有效的工作机制。
每日站会可以保证团队成员的到岗时间不会太离谱。
每日站会可以保证团队快速交流前一天遇到的问题和当天要做的工作，快速识别问题，找出解决方案。
严格控制时间，不能太长，否则容易降低效率。
形成日报或周报：需要形成项目日报和周报，并发给项目的所有相关人员。除了通报项目进展情况，项目日报和周报还有一个重要的作用，就是警示风险，让相关人员知晓问题，并推动责任人去解决问题。
编写内容清晰的项目日报或周报
利用项目日报或周报来争取关注度和资源，解决项目中遇到的问题
本周进展：简明罗列本周的重要进展。
本周进展：
客户模块开发进度正常，已完成80％。
订单模块的开发完成50％，开发进度延期一周。
客户模块开发进度正常，已完成80％。
订单模块的开发完成50％，开发进度延期一周。
项目风险：一般会用红色加粗文字罗列遇到的项目风险和可能的解决方案，可以@相关人员向其强调某些要求。
项目风险：（高风险描述可以用红色文字来强调）
订单模块没有按照计划完成开发自测，延期一周，请@订单RD，务必于下周一之前给出解决方案。
订单模块没有按照计划完成开发自测，延期一周，请@订单RD，务必于下周一之前给出解决方案。
下周计划：简明罗列下周重点工作，以及每项工作的负责人和要求完成时间。
下周计划：
客户模块完成开发自测，负责人XX，截止日期YY。
订单模块完成开发自测，负责人MM，截止日期NN。
客户模块完成开发自测，负责人XX，截止日期YY。
订单模块完成开发自测，负责人MM，截止日期NN。
整体进度：通过“甘特图”或其他形式说明整体项目计划和关键里程碑，并标记目前项目完成度。
项目完成70％，风险可控，图10-15是项目整体进度图。
甘特图
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