《管理百年》读书笔记

泰勒

斯隆

企业再造

教练只是管理的一部分

就像德鲁克说的那样，不同组织里的管理存在差异——因为组织使命决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构

区别主要是在应用方式上，根本原则没有太大的不同

所有组织的管理者都要花费大致相同的时间处理人的问题——而人的问题，放到哪儿都一样

1、意识到管理具有普遍性

2、认为管理是一门具有独立规律的学科。这在当下看来是理所当然，但是在他的时代，“管理”是一种几乎不存在的东西

3、提出了14条“管理的一般原则”，法约尔的14条原则是管理者关心的问题——或者说，是管理者应该关心的问题

1、劳动分工原则

2、权力和责任原则

3、纪律原则

4、统一指挥原则

5、统一领导原则

6、个人利益服从整体利益原则

7、人员的报酬原则

8、集中的原则

9、等级制度原则

10、秩序原则

11、公平原则

12、人员的稳定原则

13、首创精神

14、团队精神

泰勒积极从事发明创造，一辈子申请了40多项专利，并借此积累了财富

在寻求解决办法的过程中，泰勒回避了类似“公平竞争”的概念。他认为，只要效率能提高就行

泰勒不光是发明家和运动家，更是一个擅长用分析法解决问题的专家。所以，人们往往认为他是历史上第一位管理咨询师——有一段时间，他名片上就标明自己是“管理顾问”。利用最新的分析工具为商业问题提供解决方案，他的这一观念奠定了现代咨询业的基础

凭借科学管理的理论，跻身“20世纪最有影响力的人物”之列

《科学管理原理》

关于科学管理的观点

起源

内容

与企业再造的类比

价值

局限性

1、食品加工厂大规模应用的装配流水线

2、西尔斯邮购公司的活动装配流水线

3、装配线的起源可以追溯至生产可互换零部件的概念上，通常，人们认为这一创新来源于轧棉机的发明者伊莱·惠特尼的设计

读过韦伯著作的人应该不会为他所得出的结论感到愉快，人道主义者尤其难以接受。他在《社会与经济》（The Theory of Social and Economic Organization）中提出了自己的预见，暗示工业发展不可避免要使人丧失“人性”

卡尔·马克思认为工业化践踏了劳动者的权利，韦伯的观点却更为务实——个人屈服于组织是现实，而非通往乌托邦的阶梯。大型组织，不管是修建金字塔、打仗，还是生产零部件，无不要求参与者把组织的利益放在个人雄心之上。“资本主义制度在官僚主义的发展中扮演了无可否认的重要角色。”韦伯写道

韦伯说，官僚体制的特点是：层级分明、非人格化、有书面行为规范、以成绩为晋升基础、劳动专业分工、讲究效率。韦伯并不主张实行官僚体制，只是简单地对其进行了描述。韦伯所描述的官僚世界，在很多方面和奥威尔在《1984》中所写的一样——它们都是噩梦般的景象，并非对现实的预测

《经理人员的职能》（Functions of the Executive）以他的8次讲演为基础。尽管当时所用语言现已过时，但讲述的方法却精彩且全面。每当此书偶尔被当代思想家“发现”时，总能引来连篇赞赏。它最近一次被从故纸堆中挖出是在1982年，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在畅销书《追求卓越》里写道：“它页码太多，让人几乎没法读下去，但实实在在是一座丰碑。”

巴纳德的很多观点跟现代管理思想不谋而合。他第一个把理性决策提升到管理职业核心的地位。此外，他强调沟通的必要性：他认为，企业的每一个员工都需要知道沟通渠道是什么、在哪里，只有这样，他们才能跟组织目标捆绑在一起。他还主张沟通路线简短、直接。“经理的基本职能，第一是提供沟通体系；第二是出力保证核心活动的可靠性；第三是阐述和定义企业目标。”他写道

对巴纳德而言，CEO并非只是着眼于简单短期成果的独裁式人物。相反，塑造组织文化、定义组织的目标，也是其职责的一部分

巴纳德认为，价值观和目标需要转化成行动，而不是毫无意义的激励口号

1、专业化的管理团队

2、创造了一种全新的组织形式，确立了分权经营和集中政策控制相结合的组织模式

斯隆设计的分权结构是围绕着汇报和委员会的底层机制建立起来的，这个机制最终变得尾大不掉。随着时间的推移，委员会越来越多。严格的目标和狭隘的成功标准扼杀了企业的主动创新意识

从1927年到1932年间，梅奥在西电公司（Western Electrics）俄亥俄州的霍桑工厂进行了与此项目相关的实验，这就是著名的“霍桑实验”

梅奥指出：“想跟同伴干得一样好的愿望，也即所谓的人类合作本能，很容易超越个人利益，超越很多基本管理原则的推理逻辑。”

一家公司的员工内部构成了一张错综复杂的动态人际关系网。只要人们在一起工作一定的时间，就会形成一套独有的地位体系、文化和结构，这些往往是跟管理层相对立的。“人总是想要和自己的同伴联系在一起，这是一种强烈的愿望，也是人类的特点。”梅奥写道，“管理层若是忽视了它，或是想战胜这一人类本能，必定会导致管理上的失败。”

组织要想实现成功管理，就必须理解这种非正式群体里的结构和关系。“只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工行为。”

可口可乐

箭牌口香糖

如果一味追求理论上的精密性，那么在将理论实践起来时注定要感到失望

质量控制理论

休哈特的主要观点是，生产的变数要最小化，人际间的合作要最大化，这才是向前发展的最有效途径

美国工程师小组在第二次世界大战后日本重建中所采用的方法，受休哈特研究工作的影响很大

战争结束后，质量控制理论很快就在日本站稳了脚跟。它对日本经济的推动力量不可逆转

全面质量控制理论

《组织人》

《纽约时报》上评论道：“靠辛苦工作、勤俭节约实现成功的伦理严重崩塌，只剩下对企业高管的恭维奉承；企业为了成功而奋力拼搏的精神不见了，只剩下组织慢吞吞地蠕动。”

心理契约

对于“克罗顿维尔这种管理发展学院洋溢着革命热情”的说法，埃德加·沙因不完全同意。他的第一篇论文便把管理发展说成是“施加影响的过程”，就像把战俘营里的洗脑模式应用到了企业界。“我在麻省理工学院碰到的企业管理者实施管理的方式与战俘们所接受的洗脑非常相似，”沙因说，“我并不认为洗脑是件坏事，但我不喜欢洗脑所灌输的价值观。如果我们不喜欢这些价值观，我们就无法认同洗脑这种方式。”沙因对群体行为的观察及对管理行为的认识，让他对“企业文化”（业内公认沙因最先提出了这个说法）产生了兴趣

沙因提到了管理培训和洗脑的联系，暗示心理契约远远不止一桩公平的互惠交易

心理契约的问题

这期间，百家争鸣，20世纪首席管理思想家彼得·德鲁克毋庸置疑是领头人。德鲁克最初尝试创造“管理圣经”是在1954年，他写出了《管理的实践》

德鲁克把客户放在了前所未有的中心位置。德鲁克说过的经常被管理文献引述，也最令人难忘的一段话，道破了企业生命的意义所在：“企业存在的目的，只有一个有效定义——创造客户。市场不是上帝、大自然或者经济力量创造的，而是商人创造的。也许在他们创造出可以满足客户特定需求的产品之前，这种需求已经被客户察觉。也许就像饥荒时人们对粮食的渴望一样，客户在清醒着的每一刻都盼望着自己的需求能得到满足。但这只是理论上的渴望；只有当商人采取行动、创造出能满足这种需求的产品之后，客户和市场才真正出现。”

营销大师菲利普·科特勒提出“营销组合”的概念，科特勒认为营销组合是“企业在目标市场为达成营销目标而采用的一组营销工具”。“营销组合”的四大关键要素是：产品（product）、价格（price）、地点（place）和推广（promotion），这成了后来著名的4P营销理论。它经受住了时间的检验，迄今仍是学生们铭记的理论，所有业内人士都知道它。（4P营销理论出名到连采购行业也效仿它提出了“4O”理论。）

尽管4P理论十分通俗且流传甚久，但它无非是一种帮助记忆的手段，除此之外没有什么太神奇的地方。知道4P是什么，跟你愿不愿意采取针对性措施毫无关系。正如只凭20世纪80年代的7S框架管理者无法改善公司的业绩一样，只凭4P理论管理者也不大可能成为营销高手

4P理论

4P意味着你可以孤立地看待上述4个方面。但实际上，在任何一种营销组合里，所有的元素都有着千丝万缕的联系。倘若管理者虔诚地遵从4P理论，就很可能会忽视这样的关系，故而让企业面对很大的风险

究其本质，4P理论强调的是销售方的营销组合，而非购买方的营销组合

20世纪50年代，大规模产业化营销是时代的主旋律，4P理论对那时的主流营销组合做了有益的总结。如今，商业的性质业已发生变化。人们不再强调数量，而是着重关注消费者是否满意；公司不会再先盲目地从产品入手，再努力为产品寻找市场，而是要把消费者的需求作为起跑线

营销的本质也发生了改变。4P之间的分野日渐模糊，有时甚至根本就不存在了。比方说，假如你利用互联网推广并销售自己的产品，4P理论的价值就相当有限。尽管技术突飞猛进，但产品、价格、地点和推广仍然重要。麻烦的是，对其确切的含义、作用和潜力加以定义正变得越来越困难

在《营销近视症》中，莱维特主张企业的当务之急应是满足客户需求，而非单纯地生产产品。公司应当以市场为导向，而不是以生产为导向，企业的高层管理者应当在此问题上率先改变观念。莱维特指出：“管理层必须把自己视为满足消费者价值需求的人，而不是生产产品的人。”

莱维特指出，以生产为导向的思维必然会导致视角变得狭隘。他认为，公司必须以开阔的视野看待自己的业务。要不然，公司很快就会把客户需求抛诸脑后。“如今铁路陷入了麻烦，不是因为其他交通工具更好地满足了乘客的需求，而是因为铁路本身没有满足乘客的需求，”莱维特说，“铁路坐视其他交通方式抢走乘客，认定自己开展的是铁路业务而非运输业务。铁路对自己所处的行业下了错误的定义——只是以铁路为导向，而未能以运输为导向；只是以产品为导向，而未能以客户为导向。”在莱维特看来，缺乏打开视野的意愿限制了铁路行业的发展。他进一步对其他产业提出了类似批评。例如，电影行业因为认定自己的业务是制作电影而非提供娱乐资源，所以没能很好地应对电视迅猛发展带来的冲击

莱维特写道，不能把成长视为想当然的事情，“老实说，没有所谓的成长性行业”。成长不是要跻身于某一个行业，而是要有足够的洞察力，找到未来成长的方向。莱维特说，历史上到处都有公司“不知不觉陷入衰落”的故事。出现这类衰落的原因有很多。首先，这些企业以为，只要人口和财富的规模继续增长，自己所在的市场也会继续发展；其次，它们误以为，后来者生产的产品不可能超越自己的产品；最后，它们还认为自己有能力提高生产技术、降低生产成本，从而获取更高的利润

在《营销近视症》中，莱维特还生动地把销售和营销的任务做了区分。他写道：“销售关心的是吸引人用现金交换你的产品时所使用的花招和技巧，它不在乎交换双方获得的价值。营销则不然，它始终把整个业务流程视为一种紧密结合的努力，旨在发现、创造、调动和满足客户需求。”

莱维特的文章及其后续研究把营销推到了舞台中央。事实上，它甚至让一些公司“痴迷于响应顾客每一次短暂的心血来潮”，染上了莱维特所说的“营销狂躁症”

亚伯拉罕·马斯洛

弗雷德里克·赫茨伯格

道格拉斯·麦格雷戈

管理者的7项任务

安索夫很重视“如洪水般奔涌向前的技术，市场结构的全球性变化，以及美国许多主要产业的需求饱和”

安索夫认定，没有哪家企业“能说自己不受产品过时、需求饱和的威胁”。以如今之眼光来看，这些意见是公允的，可它们远远超过了当时那些自满之人的主流认识

安索夫区别出4种不同的标准决策类型，分别是战略决策、政策决策、项目决策和标准化经营程序的决策。政策、项目和程序解决的是普通的、经常发生的事件和问题。这些方面的管理投入微不足道。战略决策却完全不同。在不同的形势下，管理层要投入的关注和精力也不同

决策类型

安索夫战略规划模型（Ansoff Model of Strategic Planning）即以此为源头，这是一套复杂得叫人生畏的决策流程。模型的核心是差异分析的简单概念，先了解你所处的位置，确定你希望到达的地方，确定能够实现这一目的的任务。安索夫还把“协同”（synergy）引入了管理词汇表。他简洁而令人信服地解释了这个词的意思：2+2=5

遗憾的是，管理者们虽然喜欢这一说法，但却经常在现实中得出“2+2=3.5”的结果。每当碰到注定走不长远的企业时，人们就拿“协同”来当借口

分析是战略管理的基石。最早认同安索夫战略规划的人发现，“过度分析造成行动瘫痪”对组织来说是个很大的威胁。“回想起来，出现战略规划失败的事情不足为奇。毕竟，战略是企业员工为了解决一个当时尚未理解的问题而设计出来的东西，设计时没有理论的指引。”安索夫反省说

不考虑战略管理的实际成绩，光从论辩的激烈程度，我们也能看出这是一场苦战：争论持续了整整25年，终于有人从根本上反驳了安索夫的方法

在《战略规划的兴衰》一书中，明茨伯格把“规划”定义为：对公司已有战略进行编撰、阐述和实施的形式化系统。相比之下，真正的战略要么是突然产生的，要么是经过深思熟虑的。明茨伯格认为，战略是无法规划的。规划与分析有关，制定战略却侧重于统筹。规划师并非多余，但他们的任务应当是发现战略和分析战略，充当战略的催化剂。他们是一线管理人员的辅助者，要提出质疑，而不是给出答案。他们最有意义的作用是“从组织意想不到的地方找出新生战略，并考虑是否推广之”

当前战略规划的3个缺陷

明茨伯格指出，大部分人认为的硬数据往往并不“硬”。由于人“只能测量能测量的东西”，所以典型的硬数据都有“软肋”。结果就是选择范围受到局限，比如，在成本领先战略（强调经营效率，这一般是容易测量的）和产品领先战略（强调创新设计或高质量，这一般较难测量）之间，人们更倾向于支持前者

明茨伯格写道，“硬数据或许可以传递知识，但智慧大部分产生于对软数据的观察中。软数据可能很难用于‘分析’，但对统筹，也即战略决策的关键而言，却必不可少。”

究其本质，规划的作用在于划定并保留范畴。而创新的本质，则是创建范畴，或者对已经存在的范畴重做安排。出于这个原因，战略规划既不能激发创新，也不能帮助管理者妥善应对从其他途径产生的创新。“打破模式的战略”最初像野草般生长，它们不能像在温室种番茄那样被培养出来……它们可以在各种地方生根发芽

点燃管理教育之火

新一代职业管理人才的主要来源是日益发展壮大的商学院。20世纪60年代，商学院逐渐覆盖全球。商学院诞生于美国，它的历史可以追溯到创办于1881年的宾夕法尼亚大学沃顿商学院。沃顿商学院讲授的经营方法是数字管理。它以财务为基础，学校从学生入学之初就将这一资金管理之道灌输给了他们。其他学校很快跟进。这些教育机构立志要训练和培养出未来的管理人才，向他们传授管理技巧和实践经验，引得工商实业家慷慨捐赠，大力支持

商学院最有名的资格证书——MBA，也起源于这一时期。号称第一家建立起管理学硕士项目的学院是达特茅斯学院的塔克商学院，它创办于1900年。同年，它颁发了第一个管理学硕士文凭——尽管严格地说，这并不是MBA学位。这个项目最初是一种“3+2”的学制安排，即学生前三年在达特茅斯学院学习本科课程，后两年转入塔克商学院进一步学习专业知识

20世纪上半叶，除了少数例外，欧洲人对商学院不怎么感兴趣。最著名的例外是巴黎工商会，它于1931年推出了第一个管理课程。从很多方面来看，巴黎工商会推出的课程项目是高级工商管理硕士EMBA（面向三四十岁管理人员的不脱产培训课程，但不授予学位）的前身

第二次世界大战后，受马歇尔计划以及其他以美国为首的重建欧洲工业基础的项目之影响，美国理念传到了欧洲。诸如“未来的商业领袖需要专门训练”等认知逐渐为人们所接受

分析型管理者的完美代表是哈罗德·吉宁（Harold Geneen）。《商业周刊》盛赞吉宁是“联合大企业的传奇组织者”。他是不知疲倦的工作狂，相信严格的分析可以也必定能够战胜一切

如果说哈罗德·吉宁是管理界的比尔·海利（Bill Haley，摇滚之父），汤森就是吉米·亨德里克斯（Jimi Hendrix，吉他之神）

他认为管理者不是什么“超级物种”：“有人说，最高管理层（董事会）应该是一棵蹲满猫头鹰的树，一旦管理者在森林里走错了路，猫头鹰们就会大叫起来。可我却怀疑，这伙猫头鹰到底知不知道森林在哪儿。”他还认为，究其根本，企业应该关注人，而不是数字

汤森的观点及时而准确：管理者可以是专业人士，但不能把自己看作永远正确的超级英雄。管理的意义绝不仅在于追求数字

空气中充斥着自满的味道。只有极少数管理思想家勇于戳穿这些泡沫，在一个信心坚如铁铸的世界里发出罕见的怀疑之声。最激进的怀疑论者是未来学家阿尔文·托夫勒

戳破管理泡沫的第二个斗士是我们熟悉的加拿大人亨利·明茨伯格

明茨伯格发现，管理者们很少花时间考虑长期问题，而是受限于短期的需求，在不同的任务中换来换去，一通电话就能让他们改变工作重点。平均而言，他们在每件事上只能花9分钟时间

管理者的工作角色

让团队成功的终极力量不是团队里单个成员的才华，而在集体对能力的相互交流中

让问题暴露出来，并在“患难与共”的小群体里分享讨论，这就是学习的源头

行动学习理论（Theory of Action Learning）

1959年，塔维斯托克人际关系研究所的研究员弗雷德·埃默里（Fred Emery）就所谓的“社会技术系统”（sociotechnical systems）发表报告。他其实是霍桑研究的后继者，只是在其研究中增加了对心理感受层面的考量。埃默里认为，组织是由社会和技术双重系统所组成的：构成社会系统的是劳动分工、工作协调方式以及工作满意度等问题；构成技术系统的则是将生产输入转换成生产输出所需的工具和技术。塔维斯托克人际关系研究所的研究表明，两套系统之间的关系是成功的关键，需要在提高工作效率和改善工作满意度之间找到一个平衡点

理想团队的9种典型职能

质量必须由企业最高层负责领导。吩咐员工更加卖力地工作，并不会带来质量的提升

质量管理14条原则

从某种程度上来说，戴明的14条原则成了质量管理运动的信条。戴明努力将“质量”的概念从工厂车间搬到每位高管的办公桌上，重新将质量塑造成了一种经营理念，甚至是生活的理念

朱兰认为，质量规划、质量控制和质量改善乃三位一体。为了简化并便于对照检查，朱兰绘制了一份“质量规划路线图”，呼吁用9个步骤让质量“浴火重生”

质量规划路线图

波特的高明之处在于，他研究了企业、产业和国家三个层次的竞争力，并建立了令人信服的模型。例如，波特将产业经济学的框架（结构-行为-绩效分析模型，简称SCP方法）转换到了企业战略的背景之下。以此为基础，他发展出了著名的“五力模型”。该模型指出，在任何行业，不管是国内还是国际，不管是生产产品还是提供服务，竞争的规则都囊括了这5种竞争力量

波特五力模型

波特指出：“这5种竞争力量的整体合力，决定了一个行业内企业的赚钱能力，即超过资本成本的平均投资回报率。这5种力量的强度，因行业而不同，而且会随着行业的发展有所变化。”

业内一度以为五力模型能够解答所有的难题，但以今之眼光，把它看成一种唤起疑问的手段更为恰当

在描绘出竞争的真实状况之后，波特几乎忘记了接下来还有一个显而易见的问题没有得到答复，那就是该如何去做。他后来为自己的书补充了“通用战略”（generic strategies）的概念。波特认为有三种“通用战略”是提高竞争力的可行方法。在他看来，战略解决的就是如何竞争的问题

波特的三种通用战略

1980年《竞争战略》一书出版时，波特的通用战略为渴望从混乱中解脱的企业提供了一套理性而直接的办法。但事实证明，它带来的宽慰感十分短暂。不到10年，企业就必须在各条战线上全面竞争了。它们必须通过改善服务、加快发展来实现差异化，同时还要在成本控制上领先，争取让自己的产品比竞争对手的产品更便宜。

西方公司一贯游离于自己的客户和员工之外。许多管理思想家、无数书籍都承诺要把它们重新结合到一起。这方面影响力最大的作品来自汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼的《追求卓越》一书。1982年10月，它出现在对它看似没什么兴趣的公众面前。这是一本公式简单、用意更为简单的书

海耶斯和安波那斯的文章道明了美国商界的病症。但病人最不喜欢听别人说自己病了，他们只想知道自己怎么才能痊愈，何时能够痊愈，而这正是《追求卓越》送上的答案。彼得斯和沃特曼的结论可以提炼成8个关键特征。这8个关键特征基本上经受住了时间的考验

8个关键特征

这本书唯一可以挑剔的地方出在它选择的公司上——大部分都是喜欢做预测而缺乏创见的企业。但事实上，书出版之后没几年，书中一些公司的经营就出了问题，于是，批判文章络绎不绝地涌现出来，但它们弄错了关键问题。彼得斯和沃特曼反对分析至上主义，他们认为管理是科学也是艺术，他们强调人甚于数据

坎特整个思想的核心落在创新上。自从1983年写出《变革大师》（Change Masters，副书名为“美国企业的创新和企业家精神”）一书后，变革和创新就成了她反复论述的主题。她对变革大师的定义是：擅长预测变革需求并领导变革的人和组织。与变革大师相对的，则是尽力束缚创新的“抗拒变革者”

企业对“授权”概念逐渐产生兴趣（当然不见得是对授权实践也感兴趣），有坎特一份功劳。“公司是允许还是限制员工行使权力，允许或限制的程度有多高，这就是僵化企业和创新企业之间最重要的差别。”她这样写道。后来，她对企业到处鼓吹自己已向员工授权的情况是否符合实际表示极大怀疑。“经理们总说自己向员工授权了，但到底有多少人真正这样做了呢？”

坎特的研究最后指向了领导者。造就差异归根结底还要靠人：领导者不但能帮助人们创造差异，还能引发大规模、大范围的系列变革。只有一个问题：管理者比比皆是，领导者却凤毛麟角

本尼斯的研究从人文立场上反对源自军队的英雄崇拜。本尼斯认为，领导力并不是什么少见的才能；领导者是后天造就出来的，不是天生的；领导者大多是些普通人，至少表面上看很普通，并没有什么超凡的领导魅力；领导力并不局限在组织最高层人物身上，而是与所有层级的人都相关；最后，领导力并不是指控制、指挥和操纵

本尼斯曾对90位美国的领导者做过一次领导力研究。这些人之间的共同点是，他们都表现出了“对当前混乱状态的控制能力”。本尼斯想要表达的意思是，领导力是无所不包的，所有人都能拥有它

领导者的4种能力

这些领导者都有一种积极的自我认知，本尼斯称之为“情感智慧”（emotional wisdom）。它的特点是：能认清真实的状况；能根据现状来处理事情；能彬彬有礼地对待所有人，甚至包括关系亲密的人；能信任别人，哪怕是在有风险的时候；能在意见不统一、得不到认可的时候坚持做事

领导者是企业最后的堡垒。当经理人们抱着脑袋发呆时，领导者能给予他们希望；在一个饱受悲观和混乱折磨的世界里，领导者能带来清醒和乐观。他们不用框架、矩阵去解决企业沉疴，而是调动人的力量去迎接挑战

1、所谓的白纸构建流程，忽视了组织几年甚至几十年来在行为方式上的演进

2、企业重组显得缺乏人性

3、企业最不乐意搞革命

汤姆·彼得斯

查尔斯·汉迪

集中条件下的分权

你可以把ABB公司的管理风格和理念概括为“针对成年人的管理，也由成年人来管理”。

这三个发展阶段——破坏、创造和追求质量，重塑了通用电气公司。高绩效的巨人仍然是高绩效的巨人，但它变得更精简、更敏捷了，账面数字也变得很好看

1、破坏

2、创造

3、追求质量

从更普遍的意义上来看，通用电气公司的成功，是因为它把这三点合而为一：靠常识而非分析驱动专业管理；克罗顿维尔管理发展学院孕育出了强有力的企业文化；拥有精力充沛、具有远见卓识的领导者

丰田公司采纳戴明质量管理理念，这是20世纪最有影响力的一个决定

此时的丰田公司进入了精益生产的阶段，或者可以说建立了“丰田生产系统”（Toyota Production System）。业内一般认为这套系统的设计师是大野耐一，大野耐一写了一本书介绍丰田方法，后来成为咨询顾问。从丰田公司的角度来看，精益生产并没有什么革命性的特征。事实上，精益生产是丰田公司对质量承诺不可分割的环节——它的根源可以追溯到20世纪50年代戴明的思想

精益生产建立在三条简单的原则上

承载着典型的丰田风格的雷克萨斯不光在工业设计上精益求精，它还为车主提供了前所未有的售后体验。这款车早期出过一个问题，丰田公司对产品进行了召回。雷克萨斯便发动经销商亲自打电话给车主。这非但没有产生负面影响，反而巩固了产品在市场中的地位。丰田公司和其他厂商一样会做错事，但它能以友好而人性化的方式解决问题。靠着雷克萨斯，丰田公司证明了自己锋芒不减，仍能领先群雄

戴尔创办的这家公司算不上世界最大，产品也并非最具创新性，然而戴尔公司却能脱颖而出：它的强项在于其企业模式，它是企业凭借组织和管理发挥最大技术潜力的典范

在充分利用现代技术创造可靠的物流和分销系统方面，戴尔公司是很高效的。它是互联网销售领域的先驱。“互联网对我们而言是让我们美梦成真的‘法器’，”戴尔说，“除了心灵感应，再没有比这更好的东西了。”

戴尔模式的优点在于，存在大量中间商瓜分利润的行业都可以采用这一模式。同时，由于管理费用较低，迈克尔·戴尔没必要把生意抵押出去进行扩张，所以这样的模式或许可以持续很长一段时间

随着1990年《第五项修炼》一书的出版和大获成功，学习的整个概念终于被企业提上了议事日程。此书作者是麻省理工学院的彼得·圣吉，他研究了企业和其他组织怎样在一个日渐复杂和高速变化的世界里发展适应能力。他认为，愿景、宗旨、结盟和系统性思维对组织很重要。圣吉向管理者提供了工具和概念，帮助他们认识组织问题背后隐藏的结构和动态变化。圣吉写道：“世界的内部联系越来越多，企业变得越来越复杂、越来越充满变数，工作也随之需要更多的学习。”

尽管其他理论家和管理人员狂热地使用“学习型组织”这个说法，可完全理解它的人很少——真正能建立一家学习型组织就更难得了。“用最简单的话来说，学习型组织由一群不断提高自己创造未来的能力的人组成，”圣吉解释说，“学习这个词的传统意义远比‘汲取信息’更深刻。它意味着改变个体，让他们实现想要的结果，完成对自己重要的事情。”

学习型组织的组成