SaaS创业路线图-吴昊-详细版读书笔记
2024-06-12 14:18:10 0 举报AI智能生成
SaaS创业路线图-详细版读书笔记 竞争对手分析 SaaS的商业模式 工具转商业SaaS SaaS产品护城河 要不要免费？ 销售全流程 定价策略 B端转介绍 渠道价值 客户成功
作者其他创作
大纲/内容
SaaS目标市场选择
市场分类
“橄榄型”目标市场
“哑铃型”目标市场
作坊式零散发展市场
“橄榄型”目标市场
头部客户规模大，需求独特，会直接找IT供应商定制化开发
中部市场比较大：50-500人
标准化生产产品可以满足70%以上使用需求
盈利模式趋同
管理方式趋同
企业愿意向优秀同行学习，愿意接受效果良好管理方式
用户量大，产品议价能力高
底部市场：小微企业不到50人
规模小，更愿意去用免费的管理软件：企业微信、邮箱、钉钉
付费能力、意愿度第、服务困难、续费率低
自身存活率不高，客户成功付出同等的时间、精力去服务，但第二年这个客户可能已经不在了
举例：餐饮、教育、健身
“哑铃型”目标市场
头部企业数量不多，但占据了很大市场份额
中部企业
中小企业市场空间小
小微企业，占据了一定市场份额
针对小微企业，SaaS很难盈利
举例：石化、银行、供电
竞争对手分析
波特五力模型
示意图
现有竞争者选择3-4家
新进入者的威胁：新进入者的护城河的牢固情况
替代品的威胁：竞争对手内部是否在研发新产品？是否在产品进行升级？
买家议价能力：买家的市场类型
供应商议价能力。除了人员薪酬，可以从文化、股权等进行评估、决策机会上进行评估
竞争对手分析表
SaaS的商业模式
传统软件的买断模式
收入来源：购买产品账号+维护费
弊端：收钱后缺乏帮助客户使用产品的动力、维护费一般收不上来
SaaS收年费
收费来源：年费
好处：为了续费，业务人员会持续服务好客户、购买门槛低
弊端：续费难
消耗模式
收钱方式：先收钱再消耗服务，按照实际效果付费
好处：为了消耗，业务人员和平台会不断的优化产品和服务；双方沟通也会更密切
分销售额
分销能够让整个SaaS公司销售体系不断的引导用户去购买从而获得提成
在产业+互联网的前提下，SaaS工具是一把铁锹，要深入业务，与客户共同掘金，才能够共享黄金
更深地介入客户的业务流程是突破口，SaaS最终实现的是业务价值
SaaS数据使用
遵循合规诚信的原则
能为客户带来更多价值
只在客户许可的范围内使用
创业路线图
示意图
SaaS创业5个阶段
阶段1:产品创意与商业模式选择
阶段2:产品打磨和商业模式初步验证
阶段3:创造销售打法和验证销售团队毛利模型
阶段4:扩张期的组织发展
阶段5:效率提升
SaaS创业4条主线
产品和模式
业务
团队和文化
融资
SaaS创业5个阶段
阶段1:产品创意与商业模式选择
SaaS的分类
通用型SaaS
CRM、HR、OA等
竞争者数量多
行业+商业SaaS
竞争对手少
商业SaaS发展发向
收取交易流水手续费
引客流：帮助企业获客
集中采购
提供金融服务
提供决策和运营数据
产业互联网
SaaS产品演化路径
示意图
SaaS和PaaS的关系
PaaS
platform as a service
平台即服务
分为
IPaaS
APaaS
IaaS
infrastructure as a service
基础设施即服务
SaaS
Software as a Service
应用层
示意图
是否要做PaaS
需求满足度
SaaS满足70%-90%的统一需求
PaaS满足另外10%-30%的独特需求
PaaS的目的
厂商内部：减少重复开发，提升效率
客户：基于PaaS做定制开发
PaaS开发手段
无代码开发
低代码开发
专业代码开发
全定制开发
示意图
ISV：基于PaaS开发新产品
示意图
商业SaaS
特点：有数据增值价值SaaS
与B2B的区别
参与方更多
基于数据，而不是简单基于交易信息
SaaS拥有更多业务数据，提供给客户的服务更智能
工具转商业SaaS
转型路径
路径1:探索增值业务，并将增值业务作为营收主体
路径2:传统行业转行SaaS，维护上下游关系
绝大多数只能走路径1
转型步骤
步骤1:SaaS工具足够好用，帮助用户解决业务和管理效率的痛点
步骤2:实现盈利模型，目标：新客户首年汇款能覆盖获客成本
步骤3:创始人亲自带队做创新，而不是委任给别人，否则很难成功
传统转型商业SaaS
传统公司困难
长期回报和短期收益之间的矛盾
缺乏必要的新业务开发验证流程
缺乏创新型人才或缺乏二次创业的意愿
对原有软件业务冲击大
传统软件公司困难
建议
1.SaaS做新的领域，不冲突
2.新旧产品类似，但是在客户上区分
3.用新产品逐步替代就产品
应对策略
选择合适的负责人
新业务单独管理
新业务得到老部分的认可
MVP快速验证
SaaS产品护城河
哪些不是护城河
先发优势，比不过大公司财大气粗
比大公司更努力，决策更敏捷
客户操作体验好，大公司更好
存量客户更多
提供市场上没有的一体化解决方案
真正的护城河
替换成本
购买成本
决策成本
使用成本
维护成本
品牌价值
有限的护城河，能挡住普通竞争者
网络效应
形成条件
比业务公司更懂业务
目标群体中达到一定占有率
找到目标群体的聚焦方式
更细分的行业
突破速度更快
更聚焦
价值点更集中
有更细分的行业的护城河
阶段性成功标志
找到客户通用需求，并且进行验证
对自己的商业模式形成深刻认真
方法：MVP
阶段2:产品打磨和商业模式初步验证
产品打磨原则与分工
B端需求特点
B短需求理性，只能打磨痛点
B短客户需求一致性差
方法
行业细分，做广度抽样调研，弄清客户属性，数量、需求紧迫性、购买力
选择3-4个细分市场的头部产品，找到共性需求
产品价值
产品体验
产品卖点
新产品应该锋利，而非完整，MVP
要不要做定制开发？
明确目的，划清边界
要不要免费？
初创期不建议免费
客户太容易放弃，难以收集深度使用需求
避免刷单，管理成本高
服务压力大，服务水平下降
合适的人才
领导力
组织管理能力
竞争的本质
自己的产品和服务让用户满意
阶段性成功标志
产品卖给陌生人
招聘到符合“营销人才画像“的人才
签单数量
用户能够快速用好，快速上手
阶段3:创造销售打法和验证销售团队毛利模型
标准销售打法
销售全流程
示意图
全流程
蓄客
销售代表自开拖、高层资源、转介绍、市场线索等方式
标准
统一确定3中以上效率高的方式
统一触达模版进行培育
验证
销售代表根据公司“客户画像”判断客户是否为目标客户
标准画像和验证是否是客户的标准方法
邀约
电话邀约拜访（短信、微信、邮件等）
标准模版
首次拜访KP
了解需求、建立信任、挖痛点、产品价值、提方案
再次拜访
方案答疑、报价、商务谈判、实施安排
比较难标准化
签约回款
标准合同管理、合同特殊条款规、折扣管理等
转介绍
转交服务
销售与客户成功交接
标准：服务交接流程、表单、考评方法
关键环节：首次拜访KP流程
确认拜访的KP
访前准备（资料、设备、仪表）
到访破冰
挖掘痛点
痛点解决方案
信任的建立（口述+视频）
问题解答（TOP10常见的问题）
引导进入下一步（报价/拜访升级）
关键环节：挖掘痛点
理论：AIEP理论
方法：顾问式销售
定价策略
定价策略
完全供需市场
企业没有定价权
影响价格因素
供需关系决定价格
非价格
政策
客户收入
广告
相关产品
不完全竞争市场
SaaS产品产品之间有差异，只有寡头有定价权
定价逻辑
成本导向
竞争导向
成本导向为主、竞争导向为辅
报价的底线：成本+合理的利润
定价：根据变动成本定价
售前成本
客户服务
运维支出
定价框架
明确公司阶段目标：提高市场占有率或者企业利润最大化
变动成本核算，找到价格的底线
销售团队毛利为正是底线
参考既有市场价格，根据产品及服务的差异定价
建议按照传统软件价格1/3作为年费
价格可以偏高，通过折扣控制不同行业/规模客户的实际报价
一些灵活的定价方式
按效果付费
30天无条件退款
只卖一个月或1个季度
例子
toB产品是否支持外化退费条款
降低交易难度
企业级产品腿卷比例低
退款提升产品价值，发现问题
B端转介绍
转介绍基础
根据产品覆盖率计算
目标客户群体之间的关联度高低
转介绍漏斗
示意图
转化率计算表
示意图
转化率及提高动作
示意图
客户信息曲线与转介绍时机
示意图
时机
成交时信任度最高
实施过程信任度回降低
增购和续费环节信任度高
转介绍要点
提供价值设计与说明
准备对方可能知道的成交客户
给转介绍设计一个理由
转介绍成功后对介绍人进行感谢
产品销售模式与营销组织
明确目标客户行业与规模
线索来源：线上、销售开拓
提供方案：简单同意价值、个性化
营销组织设计
营销组织发展与演化原则
初期销售团队应该有完成能力
要复制团队要考虑营销环节切割
行业拓展方法框架
行业拓展的目的
扩大营收
降低获客和签约难度
建立自己的产品护城河
行业拓展需要考虑的因素
行业的市场规模和分布情况
行业客户的业务特点及SaaS需求
行业的信息化程度
行业SaaS产品格局
行业开拓思考框架
后端指导前端
从服务的老客户中选择使用度更深，购买意图和能力更强的行业用户
引导销售而“不禁止”销售
指定主要销售行业，不限制销售其他产品
引导销售而“不禁止”销售
指定主要销售行业，不限制销售其他产品
销售团队毛利模型
示意图
毛利要求
S-A大于0:
S-A-B-C大于0:
S-A-B-C-D-E大于0:
三阶段目标
完成销售工作的闭环和销售部门财务指标上的闭环
阶段4:扩张期的组织发展
目标
构建完整的业务组织体系
形成市场能力，为销售团队提供质量和数量均衡的线索
培养客户成功经理的能力和跨部门的服务流程
建设售前、实施等业务支持部分
复制成功
示意图
三个阶段
复制成交
复制人才
复制团队
复制团队任务清单
关键业务流程的建设：清晰有效可数字化可不断改善
提成和激励制度的建设
建立部门日常工作规范
人才培养机制
文化传播机制
建立关键指标体系
公司营收模型搭建及年度预算
扩张团队
招聘原则
招聘开口：数量终于质量
快速筛选，留下高质量人才
集中招聘、入职、培训
面试打分
第一部分
第二部分
招聘效率漏斗
示意图
新员工培训和高品质的培训管理
新员工培训计划
第一部分
第二部分
沙盘演练
价值
发现短板，检查掌握程度和努力程度
打分表
第一部分
第二部分
骨干培养
空降
提拔
定向培养
制定销售目标
思考框架
SaaS公司营收
SaaS公司营收=新购收入+增购收入+续费收入
新客户购买
老客户的续费
老客户的增购
增购客户数
增购新模块
新购收入
开源方式
市场提供
新购业绩=有效市场线索的数量X线索成交转化率X客单价
业务员开发
新购业绩=成熟士兵数X成熟士兵月均单产（人数）
市场线索与销售自拓平衡的公司
对比分析表
续费
SaaS的本质是续费
续费收入=待续金额X目标（金额）续费率
增购
销售目标设计
按月
按年
销售提成
不建议阶梯提成，建议按照回款率
渠道价值
传统厂商
SaaS厂商
代理商价值
代运营
内容服务
业务梳理
建立代理体系
现有资源，其他厂商的代理商
寻找能力和意愿双匹配的企业和个人，重建渠道代理体系
线索客户流转
线索到客户
转化率
客户成功
简称CSM
职责
具体职责
保障客户续费
客户预期管理
初期促活
客户购买后的30天是是否能将产品用起来的关键期
轻量产品（2-10W）
简单实施，由CSM完成
SaaS实施（高于10W），公司实施部门会跟进
客单价低（低于2W），销售处理
异常处理
定期沟通
客户级别
客户态度
增购
输出客户使用案例
阶段5:效率提升
又快又健康
成本
固定成本：短时期内与生产量/销售量无关的成本
边际贡献=客单价-变动成本
利润表
公司评价
整体经营
产品
服务可用率
夸法过程bug率
市场能力
成交客户中来自市场线索的比例
各线索通道的“线索有效率”
自然流量线索的比例
线索分类分级的准确率
销售体系
平均客单价和平均成交周期
营销费率
指标越低毛利率越高
销售与市场费用/销售收入
人效
各线索通道的线索转化率
评价服务
续费率
续费率=截止当前月份已经成功续费的金额（或企业数）/当期应续金额（或企业数）
流失率
流失率=1-续费率
指标体系
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