CPA公司战略与风险管理 第二章 战略分析
2024-04-22 23:40:03 0 举报AI智能生成
CPA公司战略与风险管理第二章战略分析，着重讲解如何通过对公司内外部环境的分析，识别机遇与风险，为公司制定有效的战略规划。本章节以实例为基础，详细阐述了SWOT分析法、PEST分析法、波特五力模型等战略分析工具的使用方法。通过这些工具，帮助决策者更好地理解市场和竞争环境，明确公司的优劣势，以便在竞争激烈的市场中占据有利地位。此外，本章节还涵盖了公司资源与能力的评估，为企业制定差异化战略提供了有力的支持。总之，CPA公司战略与风险管理第二章战略分析是公司制定有效战略的关键环节，为公司的长期稳定发展提供了有力保障。
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大纲/内容
第一节企业外部环境分析
宏观环境分析★★
PEST分析
P是政治和法律，E是经济，S是社会和文化，T是技术
政治因素：【注意】外交政策、人口政策、税收政策、进出口限制、价格管制、外汇管制等
经济因素：宏观经济政策(财政政策、货币政策、产业政策、国民收入分配政策等)、提高房贷利率
▲产业环境分析
（一）产品生命周期★★
以产业销售额增长率曲线的拐点来划分，产品生命周期分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段
产业生命周期
各阶段的战略目标、战略路径
局限性
1.无法判断所属阶段
2.理论和现实有差距
3.易受其他因素影响
4.产业特性与之不适配
（二）产业五种竞争力★★
(1)潜在进入者的进入威胁
进入障碍
结构性障碍：进入新产业的障碍大小
规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策
规模经济
现有企业对关键资源的控制
一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。
现有企业的市场优势
主要表现在品牌优势和政府政策上
行为性障碍：预期现有企业对于新进入者的反应情况
a.限制进入定价(防守策略)
适当降低价格
b.进入对方领域(进攻策略)
(2)替代品的替代威胁
(3)供应商讨价还价的能力
①由少数供应商主宰市场
②产品差异化、专用性程度高，替代品少
③易向前整合
(4)掌握的信息充足
(4)购买商讨价还价的能力
购买方强讨价还价能力
①购买商少，但采购量大
②标准化产品
③易向后整合
④掌握的信息充足
(5)产业内现有企业的竞争
产业内现有企业的竞争在下列情况下可能是很激烈的
①产业集中度低
②产业处于成熟期
③产品同质化程度高
④产业供过于求
⑤产业退出代价更高
(6)产业中的在位企业对付五种竞争力的战略选择
(1)公司必须进行自我竞争战略定位，通过利用低成本优势或差异化优势把公司自身与产业五种竞争力相隔离，进而超越竞争对手。
(2)在市场有效细分的基础上,聚焦于受五种竞争力影响更少的细分市场作为目标市场,即通过采用集中化战略来获取竞争优势。
(3)公司必须努力去改进这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立战略联盟,以减少相互之间的讨价还价;还可以寻求进入阻绝战略(如限制进入定价)来减少潜在进入者的威胁等。
(7)五力模型的局限性
(1)将整个产业置于一个静态的过程，而产业的竞争格局不可能是一成不变的
(2)不适用于非营利组织
(3)过于理想化
作为一种静态战略分析工具
(4)战略制定者不可能了解行业所有信息
(5)该模型假设企业与供应商、客户或分销商及竞争对手之间只有竞争关系，没有合作关系
(6)对产业竞争力的构成要素考虑不全
哈佛商学院教授亚非在波特五种竞争力模型的基础上，提出了第六个要素，即新增了源自于互补品厂商的互动互补作用力，
(三)产业成功关键因素分析★★
(1)顾客的购买决策依据
(2)竞争成功所需的资源能力
(3)保持可持续竞争优势应采取的措施
3.常见的几种成功关键因素
技术
制造
分销
市场营销
技能
▲竞争环境分析
(一)竞争对手分析★★
1.竞争对手的未来目标
2.竟争对手的假设
(1)竞争对手对自身的假设
(2)竞争对手对所在产业以及产业内其他企业的假设
3.竞争对手的现行战略
4.竞争对手的能力
(1)核心能力
(2)成长能力
(3)快速反应能力
(4)适应变化的能力
(5)持久力
拓展
快速反应能力
竞争对手对环境变化的突然性和急剧变化，而迅速做出决策和采取应变行动的能力
适应变化能力
竞争对手随着外部环境的变化而适时进行自我调整，以顺应环境变化的趋势，实现自身长期和可持续发展的能力
(二)产业内的战略群组★★
战略群组,也称战略集团,是指某一个产业内执行同样或类似战略,或具有类似战略特征的一组企业。
战略群组分析既不同于产业整体分析方法,也不同于单个企业的个别分析方法,而是介于两者之间。它是将产业中的企业分成特征不同的群组加以研究，并找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷
1.战略群组的特征
产品或服务的差异化(多样化)程度、品牌的数量、技术领先程度、研究开发能力、产品或服务的质量、纵向一体化程度、价格水平、组织的规模、所使用的分销渠道等。
2.战略群组分析的作用
(1)有助于了解战略群组间的竞争状况
(2)有助于了解战略群组间的“移动障碍”
(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
(4)预测市场变化或发现战略机会
第二节 企业内部环境分析
▲企业资源与能力分析
(一)企业资源分析★★
1.企业资源的主要类型
有形资源
无形资源
人力资源
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
(1)稀缺的资源
如绝佳的地理位置、不可再生
(2)不可模仿的资源
①物理上独特的资源
资源自身的特性或属性所决定
真题常考关键词:地理位置、版权、商标、发明专利
②具有路径依赖性的资源
长期积累
真题常考关键词:持续实施的营销体制、管理体制
路径依赖”类似于物理学中的惯性，即一旦选择走上某一路径，就会在以后的发展中得到不断的自我强化。“路径依赖性”强调企业资源的形成具有过程性和时间性的要求。
③具有因果含糊性的资源
形成原因的模糊性
真题常考关键词:企业文化
④具有经济制约性的资源
市场空间有限
真题常考关键词：市场空间小
(3)不可替代的资源
不具有战略等价性的资源
竞争对手无法通过其他资源来替代它，在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用
(4)持久的资源
能够给企业带来持久的竞争优势，而不是县花一现的资源
(二)企业能力分析★★
(1)研发能力
(2)生产管理能力
(3)营销能力
①产品竞争能力，如利润、市场扩张、市场份额等;
②销售活动能力，如营销推广能力、营销管理能力;
③市场决策能力，如高管在产品竞争、销售活动方面的决策、分析能力等。
(4)财务能力
筹资能力、资金运用及管控能力、投资能力。
(5)组织管理能力
建立合理的组织结构、建立有效的组织管理体制和机制、管理协调能力。
(三)企业的核心能力★★★
1.核心能力的概念
2.核心能力的特征
(1)价值性
含义:核心能力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润水平的超值利润。
(2)独特性
含义:核心能力是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备)，是企业成功的关键因素。核心能力难以通过市场交易获取，也难以通过复制或模仿获得。
(3)可延展性
含义:核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务，有力支持企业得以扩展到相关的新的业务领域。这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。
(4)不可替代性
含义:竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用，能够经得起时间考验的持久能力。
3.核心能力的识别与评价
核心能力识别与评价的方法:
(1)企业的自我评价。
(2)产业内部比较。
(3)基准分析(标杆分析)
①内部基准
关键判断点:企业内部
②竞争性基准
关键判断点:同产业+直接竞争
③过程或活动基准
关键判断点:非直接竞争+类似核心经营业务+对标特定职能活动
④一般基准
关键判断点:非直接竞争+相同业务功能+对标非职能活动
⑤顾客基准
关键判断点:顾客预期
(4)成本驱动力和作业成本法。与传统的成本计算方法相比，作业成本法能提供更有用的信息。
(5)收集竞争对手的信息。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握竞争对手的动态。
4.企业核心能力与产业成功关键因素的区别
(1)产业成功关键因素是从产业或市场层面来谈的，即指一个产业中那些最能影响企业在市场上取得成功的因素。因此，产业成功关键因素是企业获取竞争优势的基础，而核心能力是企业获取竞争优势的直接原因。
(2)产业成功关键因素侧重于揭示一个产业中的企业在发展中起主要作用的和带有普遍性的若干资源和能力，是能够模仿的(成功企业的共性)。核心能力侧重于揭示企业发展和保持竞争优势的独特的、起决定作用的资源和能力，是难以模仿的(某个企业的个性)
案例:餐饮行业的成功关键因素:干净卫生+味道不错+服务尚佳:某家饭店的核心能力:绝佳的选址+特色美食+具有复旧美感的装修。
(四)产业资源配置分析框架--钻石模型★★
概念：波特构建的钻石模型着眼于国家或地区的产业层面，而国家或地区的产业竞争力要通过“一群生产相似替代品的公司”来实现。因而钻石模型也可以看作是对国家或地区企业整体角度的资源配置分析框架。
1.生产要素
含义:指一个国家的基本条件(如天然资源、资金等)和在此基础上发展起来的高级和专业条件(如高度的专业技巧与应用科技等)。
2.需求条件
含义:需求条件是指本国市场对该产业所提供产品或服务的需求数量和客户成熟度
3.相关与支持性产业
含义:单独的一个企业或单独的一个产业，都很难保持竞争优势，只有形成有效的“产业集群”，即上下游产业及相关产业之间形成良性互动(形成“提升效应”)，才能使产业竞争优势持久发展。
4.企业战略、企业结构和同业竞争
含义:影响企业战略、企业结构的因素有各国政府设定的发展目标、企业自身目标、个人事业目标、民族荣誉与使命感所带来的诱因等。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地进行自我提升与改进。
价值链分析
价值链分析是波特提出来的用于分析企业竞争优势的理论。即竞争优势=价值-成本。因此，企业要想提升其竞争优势，必须从创造价值和降低成本两方面入手。
波特的价值链把企业看作是为生产某种产品或提供某种服务而进行的一系列活动的总和，即产品价值链。这些活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务五种基本活动和采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种支持活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。
(一)价值链的两类活动★★
1.基本活动
基本活动是为完成某一种特定产品或服务而进行的直接相关活动，即生产经营的实质性活动。这些活动都与产品实体的加工流转直接相关。
a、内部后勤:又称进货物流，是指对资源的接收、储存和分配活动。即原材料采购之后、投入生产之前的系列活动。
b、生产经营:将投入的各种资源转化为最终产品的相关活动,这一活动的本质,是输入向输出的转化过程
c、外部后勤:又称出货物流,是指与最终产品的集中、仓储和调配有关的活动,为产成品的销售做准备。这一活动的本质，是产品的输出。
d、市场销售:促进产品在市场上销售的各种活动，这一活动的本质，是产品价值的实现。
e、服务:为增加或保持产品价值而向顾客提供的各种服务活动，这一活动的本质，是产品的保值和增
值。
值。
2.支持活动
支持活动也称辅助活动，是为基本活动提供必要支持的企业整体活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
采购管理:购买用于企业价值链各种投入的活动。这里的采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买与管理。例如、企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理。
技术开发:每项价值创造活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。例如，决策技术、信息技术、产品技术、管理技术等。
人力资源管理:涉及企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。人力资源管理不仅对基本活动和支持活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
企业基础设施:企业的基础设施支撑了整个企业价值链。企业的基础设施不仅包括企业高层的能力、组织结构、企业文化、控制方式和管理体制等，还包括企业与政府以及公众的公共关系。
(二)企业资源能力的价值链分析★★
企业价值链包括内部价值链和外部价值链。
内部价值链是指企业内部各项价值创造活动及其关联关系
外部价值链是指企业与供应商价值链、渠道价值链、客户价值链之间的联结关系，又称产业价值链。
帮助企业构筑其竞争优势的3条举措
1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动(战略重点聚焦)
集中企业资源重点发展具有一定优势的关键性活动
2.明确价值链内各种活动之间的联系(价值链内部联系)
价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高企业价值创造和战略能力是十分重要的。
3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系(价值链的外部联系)
按照波特的逻辑，每个企业都处在产业链中的某一环节。一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链,而且还取决于在一个更大的价值系统(即产业价值链)中,一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。
有关学者在产业价值链基础上又提出了价值网模型，它强调竞争和合作两个方面。基于价值网理念衍生出了构建企业的生态系统,该系统超越了传统企业内部价值链和产业价值链
业务组合分析
波士顿矩阵与通用矩阵是用来分析公司业务组合情况的
(一)波士顿矩阵(★★)
(1)业务类型1:明星业务(高增长一强竞争地位)
业务特点及战略对策：宜采取发展战略，增加投资，增强其有利的竞争地位。该类业务是企业长期发展的机会和利润来源。
组织管理模式:采用事业部制组织结构进行管理，由既生产技术、又懂市场营销的人员任事业部经理
(2)业务类型2:问题业务(高增长一弱竞争地位)
业务特点及战略对策：对于那些经过改进可能成为“明星”的业务进行重点投资，以提高市场占有率，使其转变为“明星”业务;对于没有发展前途或无利可图的“问题”业务则应采用收割或放弃战略
组织管理模式:采用矩阵制组织结构(智囊团或项目组)进行管理，选拔有规划能力、敢于冒风险的人员负责。
(3)业务类型3:现金牛业务(低增长一强竞争地位)
业务特点及战略对策：不宜大力发展，可采取维持巩固的稳定战略，也可采取收割战略。“现金牛”业务所产生的大量现金，可用来满足其他业务的需要。
组织管理模式:采用事业部制组织结构进行管理，由市场营销的人员任事业部经理。
(4)业务类型4:瘦狗业务(低增长一弱竞争地位)
业务特点及战略对策：带来的利润少，但却占用资金。
该业务没有发展前途，可采取收割或放弃战略，如逐渐撤退或彻底清算等。
该业务没有发展前途，可采取收割或放弃战略，如逐渐撤退或彻底清算等。
组织管理模式:将经过整顿后暂时保留下来的“瘦狗”业务并入其他事业部，统一管理。
4.波士顿矩阵的运用
①发展战略。适用于“明星”业务和“问题”业务中有希望转化为“明星”的业务。应加大投入.促其成长。
②保持战略(维持战略)。适用于较大的“现金牛”业务，目的是使其继续为企业提供大量现金，对其投入可维持现状。
③收割战略。适用于处境不佳的“现金牛”业务、前景黯淡的“问题”业务和“瘦狗”业务。这种战略主要是为了控制成本、减少亏损和增加现金流而减少投资。
④放弃战略。适用于给企业造成很大负担而又无利可图的“瘦狗”业务和“问题”业务。目标是通过清理和变卖某些业务，减轻企业负担，以便将有限的资金用于效益较好的业务。
(二)通用矩阵★
通用矩阵(GE矩阵)是美国通用电气公司在波士顿矩阵的基础上创立的一种业务组合分析工具。
波士顿矩阵式单个指标反映，通用矩阵是用：纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位，同时增加了中间等级。
第三节 SWOT分析
基本原理★★
1.内部环境--优势(S)
含义:能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。
表现:产品市场占有率高、拥有充足的资金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力等。
2.内部环境--劣势(W)
含义:限制企业发展且有待改正的消极方面。
表现:财务状况恶化、产品质量下降、管理效能低下等。
3.外部环境--机会(O)
含义:随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。
表现:政府的支持、与购买者和供应者建立良好的关系等
4.外部环境--威胁(T)
含义:随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。
表现:新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强等。
SWOT分析的应用★★
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