八大绩效域
2024-04-27 20:15:03 1 举报八大绩效域是一种绩效评估和管理工具，旨在帮助企业和组织实现其战略目标。这些领域包括财务、客户、内部流程、学习与成长、员工满意度、创新与知识、社会责任以及环境。每个绩效域都有其特定的目标和指标，用于衡量公司在该领域的表现。通过关注这些领域，组织可以更全面地了解其业务表现，从而更有效地进行改进和优化。这种评估方法不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、员工发展和企业社会责任等重要方面。通过实施八大绩效域，组织能够实现长期、可持续的业务成功。
作者其他创作
大纲/内容
8大绩效域相互作用、相互关联和相互依赖，并协调一致、共同运作，支撑项目目标和价值的实现。
干系人绩效域
目标
与干系人建立高效的工作关系
检查
干系人参与的连续性
通过观察、记录方式，对干系人参与的连续性进行衡量
干系人认同项目目标
检查
变更的频率
对项目范围、产品需求的大量变更或修改表明干系人没有参与进来或与项目目标不一致
支持项目的干系人提高了满意度，并从中受益
反对项目的干系人没有对项目产生负面的影响
检查
干系人行为
干系人满意度
调研
访谈
焦点小组
干系人相关问题和风险
问题日志
风险登记册
要点
识别
先识别高层级的干系人
逐步识别详细的干系人
重复进行的工作
理解和分析干系人
了解干系人的感受、情绪、信念和价值观，分析干系人对项目的立场和持有观点
持续进行的工作
分析干系人考虑的因素
权力
作用
态度
信念
期望
影响程度
与项目的邻近性
在项目中的收益
优先级排序
对干系人进行优先级排序，重点管理权力/利益大的干系人
出现新的干系人，需要重新排序
参与
项目执行过程，促进干系人参与到项目中
应用的软技能
积极倾听
人际关系技能和冲突管理
创建愿景
批判性思维
监督
对干系人参与的数量和有效性进行监督，评估当前的参与策略是否有效或是否需要调整
衡量指标
干系人满意度指标来评估干系人绩效域的有效性
相互作用
为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序
参与并制订规划
确定项目可交付物和项目成功的验收和质量标准
客户、高层管理人员、项目管理办公室或者项目集经理等干系人重点关注项目可交付物的测量
团队绩效域
目标
共享责任
检查
目标和责任心
所有项目团队成员了解愿景和目标
项目团队对项目的可交付物和项目成果承担责任
建立高绩效团队
检查
信任与协作程度
适应变化的能力
彼此赋能
所有团队成员都展现出相应的领导力和人机关系技能
检查
管理和领导力风格适宜性
项目团队成员运用批判性思维和人际关系技能
项目团队成员的管理和领导力风格适合项目的背景和环境
要点
项目团队文化
透明
诚信
尊重
积极的讨论
支持
勇气
庆祝成功
高绩效项目团队
开诚布公沟通
共识
信任
共享责任
协作
适应性
韧性
赋能
认可
领导力技能
建立和维护愿景
批判性思维
激烈
人际关系技能
情商
自我意识
自我管理
社交意识
社交技能
决策
单方面决策
速度快，容易出错
未考虑受决策影响的人的感受，而降低他们的积极性
群体决策
包容性，增加对决策的承诺
耗时长
发散/汇聚
冲突管理
解决冲突
尊重、开诚布公进行沟通
聚焦于问题
聚焦于当前和未来
共同寻找备选方案
相互作用
聚焦于项目经理和项目团队成员在整个项目生命周期过程中的技能
开发方法和生命周期绩效域
目标
开发方法与项目可交付物相符合
检查
产品的质量和变更成本
采用适宜的开发方法，可交付物的产品变量比较高，变更成本相对较小
将项目交付与干系人价值紧密关联
检查
价值导向型项目
按照价值导向将项目工作从启动到收尾划分为多个项目阶段，包括适当的退出标准
项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成
检查
适宜的交付节奏和开发方法
如果项目具有多个可交付物，且交付节奏和开发方法不同，可将生命周期阶段进行重叠或重复
要点
交付节奏
一次性交付
多次交付
定期交付
持续交付
开发方法
预测型方法
混合型方法
迭代
增量
适应性方法
敏捷
开发方法的选择
产品、服务、成果的影响
创新程度
需求确定性
范围稳定性
变更的难易程度
交付物的性质
风险
安全需求
法规
项目的影响
干系人
进度制约因素
资金可用情况
组织的影响
组织结构
文化
组织能力
项目团队的规模和所处位置
协调交付节奏和开发方法及生命周期
相互作用
干系人绩效域
如果可交付物存在要与干系人验收相关的大量风险，可能会选择迭代方法
规划绩效域
所选的生命周期会影响规划的方式
不确定绩效域
开发方法和交付节奏时减少项目不确定性的方法
交付绩效域
开发方法和生命周期绩效域与交付绩效的关注点有很大重叠，确保项目的价值交付
项目工作绩效域 / 团队绩效域
团队的工作方式和项目经理的风格会因开发不同而存在很大差异
规划绩效域
目标
项目以有条理、协调一致的方式推进
检查
绩效偏差
对照项目基准和其他度量指标对项目结果进行绩效审查，项目是否按计划进行，绩效偏差是否处于临界值范围内
应用系统的方法交付项目成果
检查
规划的整体性
交付进度、资金提供、资源可用性、采购等表明项目以整体方式进行规划的，没有差距或不一致之处
对演变情况进行详细说明
检查
规划的详尽程度
与当前信息相比，可交付物和需求的初步信息是适当的，详尽的
与可行性研究相比，当前的信息表明项目可以生成预期的可交付物和成果
规划投入的时间成本是适当的
检查
规划的适宜性
项目计划和文件表明规划水平适合于项目
规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的
检查
规划的充分性
沟通管理计划和干系人信息表明沟通足以满足干系人的期望
可以规矩新出现和不断变化的需求进行调整
检查
可适应变化
要点
规划的影响因素
开发方法
项目可交付物
组织需求
市场条件
法律或法规限制
项目估算
影响估算的因素
区间
准确度
精确度
信心
估算方法
确定性估算和概率估算
确定性估算（点估算），一个数字或金额，如36个月
概率估算包括一定区间内的估算以及该区间的相关概率
绝对估算和相对估算
绝对估算是具体信息
相对估算基于某一个特定基准
基于工作流的估算
通过确定周期和产量
对不确定性的调整估算
增加应急储备
调整关键交付物的交付日期或成本估算值
项目团队组成和结构规划
沟通规划
实物资源规划
采购规划
变更规划
度量指标和一致性
度量指标
临界值
确定度量目标
度量频率
基准
一致性
保证规划和实际的一致性
相互作用
开发方法和生命周期绩效域
在项目开始时，会确定预期成果，并制定实现这些成果的高层级计划。根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，在项目进行中根据实际情况对计划做出调整
不确定性绩效域
在项目团队规划如何应对不确定性和风险时，不确定性绩效域和规划绩效域名相互作用
工作/度量绩效域
在项目执行过程中，规划将知道项目工作、成果和价值的交付。项目团队和干系人将制定度量指标，并将绩效和计划进行比较，需要时可能会修订计化
项目工作绩效域
目标
高效且有效的项目绩效
检查
状态报告
通过状态报告可以表明项目工作有效率且有效果
适合项目和环境的项目过程
检查
过程的适宜性
项目过程为了满足项目和环境的需要而裁剪的
过程的相关性和有效性
过程审计和质量保证活动表明过程具有相关性且正得到有效使用
干系人适当的沟通和参与
检查
沟通的有效性
对实物资源进行了有效的管理
检查
资源利用率
对采购进行有效的管理
检查
采购过程适宜
采购审计表明，所采用的适当流程足以开展采购工作，而且承包商正在按计划开展工作
有效处理了变更
检查
变更处理情况
通过持续学习和过程改进提高了团队能力
检查
团队绩效
错误/返工减少，效率提高
要点
项目过程
对过程进行定期审查，检查该过程是否高效、是否存在瓶颈、工作是否按照预期进行，是否存在阻碍等
优化过程
精益生产法
通过价值流来测量增值活动和非增值活动之间的比率
召开回顾会议
价值导向审查
以价值为导向，帮助项目团队确定他们应该继续执行当前任务还是进入下一项活动，以优化价值交付
项目制约因素
交付日期
法律法规
固定预算
质量政策
专注于工作过程和能力
为了使项目交付和干系人价值最大化，项目工作要聚焦在项目过程（交付价值）和保护项目团队的工作能力
项目团队的工作能力
项目团队的高效性
项目团队的满意度
管理沟通和参与
管理实物资源
处理采购事宜
监督新工作和变更
学习和持续改进
相互作用
项目工作可促进并支持有效率且有效果的规划、交付和度量
项目工作可为项目团队互动和干系人参与提供有效的环境
项目工作可为驾驭不确定性、模型性和复杂性提供支持，平衡其他项目制约因素
交付绩效域
目标
项目有助于实现业务目标和战略
检查
目标一致性
项目可交付物和业务目标保持一致
项目实现了预期成果
检查
项目完成度
项目的基础数据表明，项目处于正轨，可实现预期成果
在规定的时间内实现了项目收益
检查
项目收益
项目团队对需求有清晰的理解
需求的稳定性
干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意
干系人的满意度
质量问题
要点
价值的交付
可交付物
需求启发
不断演变和发现的需求
管理需求
定义范围和管理变更
质量
相互作用
交付绩效域时在规划绩效域中所执行所有工作的重点
交付节奏基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式
项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促进交付工作
度量绩效域
目标
对项目状况充分理解
检查
度量结果和报告
数据充分，可支持决策
检查
度量结果
及时采取行动，确保项目最佳绩效
检查
度量结果
能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值
检查
工作绩效数据
要点
制定有效的度量指标
关键绩效指标（KPI）
提前指标
预测项目的变化或趋势
滞后指标
用于测量项目的可交付物或重大项目事件（事后测量，容易测）
有效度量指标
S 具体的
M 有意义的
A 可实现的
R 具有相关性
T 具有及时性
度量内容及相应指标
可交付物度量指标
错误和缺陷信息
绩效度量指标
描述与系统运行相关的物理或功能属性，比如尺寸，重量容器，可靠性和效率等
技术绩效度量指标
度量系统组件是否符合技术要求，帮助团队及时了解技术解决方案的实现进展情况
交付度量指标
在制品
提前期
周期时间
队列大小
批量大小
过程效率
基准绩效的度量指标
进度基准
SP
SPI
成本基准
CV
CPI
范围基准
资源的度量指标
实际资源利用率和计划资源利用率
实际资源成本和计划资源成本
价值的度量指标
成本效益比
计划收益交付和实际收益交付的对比
投资回报率（ROI）
净现值（NPV）
干系人度量指标
净推荐值（NPS）
情绪图
士气
离职率
预测型度量指标
完工尚需估算（ETC）
完工估算（EAC）
完工偏差（VAC）
完工尚需绩效指数（TCPI）
回归分析
产量分析
展示度量信息和结果
以图标的形式可视化的展示度量信息或结果，可以帮助干系人理解
图标类型
仪表盘
信号灯图
横道图
饼状图
控制图
大型可见图表
任务版
燃烧图
度量陷阱
霍桑效应
虚荣指标
士气低落
误用度量指标
确认偏见
相关性与因果关系混肴
基于度量进行诊断
持续改进
相互作用
规划构成了交付和规划比较的基础
度量绩效域通过最新信息来支持规划绩效域的活动
项目团队成员制定计划并创建可度量的可交付物时，团队/干系人绩效域会相互作用
当不可预测的事件发生时，它们会影响项目绩效，从而影响项目的度量指标
作为项目工作的一部分，应与项目团队和其他干系人合作
不确定性绩效域
目标
了解项目的运行环境，包括社会、技术、政治、市场和经济环境
检查
环境因素
积极识别、分析和应对不确定性
检查
风险应对措施
了解项目中多个因素之间的相互依赖关系
检查
应对措施的适宜性
能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果
检查
风险管理机制或系统
最小化不确定性对项目交付的负面影响
检查
项目处于临界值内
能够利用机会改进项目的绩效和成果
检查
利用机会的机制
有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致等
检查
储备使用
要点
风险
模糊性
概念模糊
缺乏有效的理解，定义术语，减少概念模糊性
情景模糊
出现多个结果，出现情景模糊性
解决方案
渐进明细
实验
原型法
复杂性
基于系统的复杂性
解耦
模拟
基于构建的复杂性
多样性
平衡
基于过程的复杂性
迭代
参与
故障保护
不确定性的应对方法
解决方案
收集信息
为多种结果做好准备
集合设计
增加韧性
相互作用
规划的进行，可以减少不确定性和风险的活动纳入计划，在交付绩效域中执行，度量可以表明随着时间的推移风险级别是否会发生变化
项目团队成员和其他干系人时不确定性的主要来源
生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式
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