PMP瀑布型核心知识点
2024-07-05 16:15:53 0 举报AI智能生成
PMP瀑布型核心知识点主要包括：项目的启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。在启动阶段，需要确定项目的目标、范围和预算，并组建项目团队。规划阶段，需要进行需求分析、项目范围说明书（SOW）的编写，并创建工作分解结构（WBS），同时制定项目进度计划和预算。执行阶段，项目团队根据计划执行项目活动，并跟踪项目进度和预算。监控阶段，需要进行项目绩效的监控和度量，确保项目按计划进行。收尾阶段，需要进行项目成果的交付，并进行项目评估和收尾工作。
作者其他创作
大纲/内容
商业需求
成本效益分析（工具）
商业论证：是否值得投资
商业文件
效益管理计划：通过何种方式何时获得何种利益（有形无形），与战略一致
效益指标：跟踪监控过程中，证明值得投资
商业环境
满意与否关乎项目成功
影响或受项目影响的人
早识别早分析早引导参与，随项目进展迭代
相关方
输出：身份信息
问卷调查，头脑风暴
输出：相关方清单包括期望、态度、对项目信息的兴趣
相关方分析
输出：相关方分类
相关方映射分析和表现：权力利益方格（二维）、相关方立方体，凸显模型/优先级排序
工具
相关方登记册：身份信息，评估信息，相关方分类
输出
识别相关方/干系人
效益管理计划
组织过程资产
合同/协议/SOP/采购说明书
输入
高层级需求
目的，目标，成功退出标准
发起人、项目经理
项目章程：授权项目经理
假设日志：假设条件与制约因素/识别风险
【整合】制定项目章程
启动-制定项目章程
项目章程、范围管理计划、需求管理计划、相关方参与计划
数据收集：头脑风暴，访谈，焦点小组，问卷调查，标杆对照
决策：一致同意（德尔菲技术多轮趋同消除偏见），大多数，独裁，多重标准决策分析（打分）
数据表现：亲和图，思维导图
人际关系与团队技能：名义小组，观察和交谈，引导研讨会协同差异
原型
【需求文件】：记录单一需求清单
正向跟踪
逆向跟踪
需求跟踪矩阵：产品需求，链接来源可交付成果，价值，目标
收集需求
需求文件、项目章程
产品范围描述
可交付成果【执行做出-可核实的】和验收标准【核实的-确认范围（正式验收）】
项目的除外责任
【范围说明书】
定义范围
工作包：100%原则（包括外包的工作）；责任唯一（小组或个人）；4-6层；80小时
规划包：滚动规划
项目范围说明书
需求文件
分解
WBS
WBS词典：详细信息描述WBS
范围说明书、WBS、WBS词典
【范围基准】
创建WBS
规划范围管理（范围&需求管理计划）
如何管理项目进度，进度模型和维护，准确度，计量单位，控制临界值，绩效测量规则
工作包分解为活动
范围基准
滚动式规划
活动清单
活动属性：紧前、紧后、逻辑关系、提前滞后量，资源需求，强制日期，制约因素
里程碑清单（时间节点）
定义活动
定义工作之间的逻辑顺序，在既定的制约因素下获得最高效率
紧前关系绘图法(PDM):FS、FF、SS、SF
强制性依赖关系：法律或合同要求或内部联系不能调整
选择性依赖关系：最佳实践或项目的某些特殊性质；压缩进度-快速跟进（并行），存在风险
外部/内部依赖关系：内部可控，外部不可控
确定和整合依赖关系
提前量（可以提前）和滞后量（必须滞后）：相对于紧后活动
【项目进度网络图】：带汇聚和分支的活动受到多个活动影响或者能够影响多个活动，因此存在更大的风险
排列活动顺序
【资源管理-规划过程组】估算活动资源
估算完成单项活动所需工作时段数，有最熟悉具体活动的个人或小组提供持续活动时间估算
【定义活动】活动清单，活动属性
【规划资源管理-估算活动资源】资源日历，资源分解结构RBS
类比估算：快，短，相似案例，不准
参数估算
三点估算：贝塔分布，考虑到不确定性和风险
自上而上的估算：WBS，最详细最费时，准确
应急储备：已知-未知，项目可以直接动用
管理储备：未知-未知，需走变更流程
储备分析
持续时间估算
估算依据
估算活动持续时间
【活动清单】（定义活动）
【项目进度网络图】（排列活动顺序）
【持续时间估算，估算依据】（估算活动持续时间）
进度网络分析：综合所有工具的方法
关键路径项目中时间最长的活动顺序，决定可能的最短工期，0浮动时间
总浮动时间：不影响项目完工日期，总浮动时间大于等于自由浮动时间
自由浮动时间：不影响任何紧后活动最早开始日期
浮动时间
关键路径法CPM(未考虑资源限制)
资源平衡：资源过度分配，资源不足，可用日期，作用在关键路径导致关键路径改变
资源平滑：活动在自由和总浮动时间内延迟（非关键路径），不影响后面最晚开始时间，不改变关键路径
资源优化
赶工：增加成本，花钱买人买时间
快速跟进：增加风险，打破最佳时间，并行开展，选择性依赖关系
进度压缩
【进度基准】：经过批准的进度模型
项目进度计划：横道图，里程碑图，项目进度网络图
项目日历：可以开展进度活动的可用工作日和工作班次；（资源日历）
制定进度计划
规划进度管理
近似估算，完成项目所需资源成本包含：质量成本，外包成本，应急储备，管理储备
活动应急储备+活动=工作包；工作包+工作包应急储备=控制账户；应急储备+控制账户汇总=【成本基准】，【成本基准】+管理储备=项目预算
项目进度计划
资源需求【规划资源管理-估算活动资源】
活动/工作包/控制账户：类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算
应急储备
管理储备
一致性成本
非一致性成本
质量成本【规划质量管理】
三点估算：最乐观+最悲观+4*最可能/6
成本估算
估算成本
汇总所有单个活动及工作包的估算成本
成本估算，估算依据
成本汇总自下而上
资金限制平衡
成本基准
项目资金需求
制定预算
规划成本管理
识别项目及其可交付成果的质量要求或标准，并书面描述将如何证明符合质量要求
项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产
一致性成本：预防成本（培训、设备、SOP需要人力），评估成本
内部：发现缺陷补救【控制质量】
外部：客户发现最严重
质量成本
成本效益分析：质量够用即可
先模仿后超越
标杆对照
流程图：最佳有效的流程
测试与检查的规划（QC）
如何实施使用的政策，程序和指南以实现质量目标
项目采用的质量标准（非具体），质量目标（可量化/具体），质量角色与职责，如何控制和管理质量
质量管理计划
质量测量指标（基准-【控制质量】核对单）
规划质量管理
定义如何估算、获取、管理和利用团队及实物资源的过程
责任不清楚的时候查【责任分配矩阵】或【资源管理计划】
反应与每个人相关的所有活动
反应与每项活动相关的所有人员
确保任何一项任务只有一个人负责
展示项目资源在各个工作包中的任务分配
高层次RAM可定义项目团队，小组负责WBS中的哪部分
低层次RAM可在各小组内为具体活动分配角色职责职权
RACI：Responsible执行Accountable负责Consult咨询Inorm知情
责任分配矩阵RAM
1.角色与职责
如何定义配备管理和最终遣散项目团队资源的指南；
如何识别资源和获取资源；
2.项目团队资源管理
3.如何建设团队：如何培训、团队建设，如何开展认可计划;
4.项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系；
资源管理计划
基本规则：包含行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域；
为团队创建团队价值观、公式和工作指南的文件；
最好与团队共同制定，提出，获得他们承诺；
团队章程
识别工作包中每项活动所需的资源类型与数量，可用性
资源需求
资源分解结构RBS
估算活动资源
规划资源管理
基于每个相关方的信息需求，为项目沟通制定恰当的方法和计划过程
相关方登记册【识别相关方】
相关方的沟通需求、偏好、频率、方式
相关方参与计划【规划相关方管理】
沟通需求分析
交互式：实时多向交换
拉式：受众多，分散，自行查看访问
推式：只确保信息的发送，邮件
沟通方式
沟通技术：会议，书面，对话，社交媒体，网站
沟通模型：1.编码，2.传递，3.解码，4确认收到，5.反馈/响应
沟通风格评估：通常用于不支持项目的相关方，识别偏好的沟通方法，形式内容
文化意识：根据文化差异和文化需求对沟通规划
1、相关方的沟通需求，需求的信息，语言，格式，内容，详细程度；
2、发送的频率和回应的时限；
3、负责沟通的人，及接受信息的对象；
4、保密信息发送和接收的权限；
5、问题升级，上报的流程
沟通管理计划
沟通问题就是信息流问题，获得反馈，信息的多发漏发，迟发，信息看不懂，不方便阅读等问题属于沟通管理的题目；
关键考点
规划沟通管理
目标在于提高正面风险（机会）的概率影响或降低负面概率&影响（威胁），从而提高项目成功的可能性；
输入：项目章程，相关方登记册【识别相关方】
风险管理战略，方法论，资金，时间安排
*角色与职责，风险责任人唯一
*相关方风险偏好
*风险类别：风险分解结构RBS
风险概率和影响定义（高中低），概率和影响矩阵
风险管理计划
识别单个项目风险及整体项目风险的来源；鼓励所有相关方及团队参与；
核对单：从类似项目和其他信息来源的历史信息，经验教训，和只是编制核对单；不能取代风险识别工作；
假设日志【制定章程】：假设条件与制约因素分析；
SWOT分析（优势，劣势，机会，威胁）
提示清单：风险分解结构RBS底层的风险类别作为提示清单；
【风险登记册】：风险、潜在风险责任人、潜在风险应对措施
识别风险
评估单个项目风险发生的概率*影响（风险敞口）
风险概率和影响评估（和其他项目无可比性）
概率和影响矩阵（相乘）
风险分类：有助于把注意力精力集中在风险敞口最大的领域【一个方案解决多个风险】
风险登记册：更新概率、影响、风险分值（风险敞口）、【真正风险责任人】
实施定性风险分析（排序）
量化整体项目风险敞口，提供额外的定量风险信息，非所有项目都能定量；
模拟：蒙特卡洛分析
敏感性分析：龙卷风图，识别单一风险，右边威胁左边机会
决策树分析：若干备选方案中选择最佳（EMV预期货币价值）
试试定量风险分析（量化）
应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
上报：不在项目范围内，或者应对措施超出权限；上报给受影响的层架；一旦上报不再监督；
规避：风险发生概率或者影响降为0，适用于概率高严重负面影响；消除威胁的原因，延长进度，改变项目策略，缩小范围；
转移：将应对威胁的责任转移给第三方，保险外包
减轻：降低到可接受的临界值内
接受：主动接受（应急储备）；被动接受记录策略，无需行动，定期复查；
威胁（单个风险）
上报：上报给会受该机会影响的层级；
开拓：最牛的人或者资源让机会100%发生；
分享：建立合伙关系，合作团队，特殊公司，合资企业；
提高：增加普通资源；
接受：主动接受，被动接受
机会（单个风险）
应急应对策略：仅特定事件发生时候才采用措施，推迟做决策，节约成本和精力
次生风险和残余风险
风险登记册
应对措施：外包、缩减范围、冗余设备可能导致【变更】
规划风险应对
规划风险管理（持续更新风险登记册）
预先批准的卖方清单
对甲方有利；明确定义需求且不会出现大范围变更
固定总价合同：一口价
总价加经济价格调整合同：工期较长数年，经济价值改变
总价加激励费用合同：共进退，有上下限
类型
总价合同
对乙方有利；工作范围预计会有重大变更；
成本加固定费用：成本的固定比例
成本加激励费用：有上下限，会亏损
成本加奖励费用：主观性，最低奖励为0，不亏
成本补偿合同
需求不明确，无sow【采购说明书】，周期短
工料合同
合同
采购自制分析
供方选择分析：最低成本（标准化或常规采购），仅凭资质（适用于价值较小），基于质量或价值方案，或质量和成本
自制或外购决策，供方选择标准
采购策略：交付方法，合同类型，采购阶段
采购工作说明书SOW：定义采购的产品或服务，包括数量质量绩效履约时限及其他要求；双方对项目范围有争议看SOW
采购方可以自行独立估算或聘用外部专业估算，作为评价卖方报价的对照基准；
报价和估算差距大，说明书存在缺陷或模糊，或者卖方误解未能完全响应工作说明书；
独立成本估算
【重要】如何协调采购与项目其他工作，项目进度计划制定和控制；
风险管理事项；可能影响采购工作的知乎额因素和假设条件
履约或保险合同，是否需要独立估算将其作为评价标准
【采购管理计划】
【招标文件】：包括应答格式要求，相关的采购工作说明书SOW，以及所需的合同条款；
外购
规划采购管理（招标文件&合同）
根据相关方的需求，期望，利益核对项目潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法
相关方登记册
不了解，抵制，中立，支持，领导
Current和Desire，识别当前与所需参与程度的差距
相关方参与度评估矩阵
相关方参与计划（如何参与）
规划相关方参与
装订成册，九个知识领域规划过程，范进成3个基准，10个管理计划
开工会议（kick-off）：开工会议，角色职责，获得相关方批准认可与团队的承诺；结束进入执行；
【整合】制定项目管理计划
规划过程组-制定项目管理计划
资源需求（人和物）【估算活动资源】
预分派：事先确定项目的实物或团队资源；
多标准决策分析：给资源进行评分
职能经理（平衡或弱矩阵），其他项目团队，外部
谈判（协商）
做好沟通规划
虚拟团队
项目团队派工单
资源日历（资源何时可用）/（项目日历:什么时候上班【制定进度计划】）
获取资源
提高团队能力，促进互动，改善氛围，提高项目绩效；
塔克曼模型：形成阶段，震荡阶段，规范阶段，成熟阶段，解散阶段；阶段可能会回退
集中办公（互动）
团队建设（互动，氛围，压力大）
认可与奖励：满足奖励者重要需求，有效，及时给与
培训：减少差异，能力不足
个人和团队评估：洞察成员的优势和劣势
团队绩效评价：技能提升，作为成员胜任，离职率降低，凝聚力加强
事业环境因素更新，员工技能
建设团队
优化项目绩效，影响团队行为，管理冲突，解决问题；
团队章程【规划资源管理】
团队绩效评价【建设团队】
撤退、回避：不解决
缓解包容：缓和关系，不解决
妥协调解：各退一步
强迫：权力，紧急情况
合作、解决问题：最佳
1.团队自己解决，2.项目经理协助，3.正式程序包括惩戒
冲突管理
影响力、领导力、情商：情绪管理能力
管理团队
资源管理
获取卖方应答，选择卖方，并授予合同
招：刊登广告，扩充潜在卖方；
投：召开会议，确保潜在投标人对采购要求SOW都清楚
评：建议书评估
授：采购谈判，达成一致意见；授予合同
选定的卖方
双方有争议，先查合同；先谈判再走法律；
采购工作说明书，可交付成果，进度里程碑，检查质量，验收标准，变更，终止条款，不可抗力
协议合同
实施采购
PDCA：D提高实现质量目标的可能性，A识别无效的过程和导致质量低劣的原因
发现产品有大量缺陷，必须管理质量管过程，SOP
质量测量结果【A控制过程】
质量测量指标【P规划质量管理】
经验教训改进
核对单
质量审计（过程）：遵循组织程序
根本原因分析：鱼骨图，因果图，石川图，五个W分析
定义，识别，方案，选择，执行，验证
三动一分析：问题信息不明确时，先分析再行动
发现问题，问题解决
亲和图（归类），直方图帕累托（排序），散点图（找关系），流程图（过程分析）
面向X的设计DFX（强化）
质量报告（持续跟进）
测试与评估文件
管理质量（管过程D/A）
执行商定的风险应对计划的过程，主动应对风险
影响，鼓励指定的风险责任人采取所需的行动
实施风险应对
让项目经理提高相关方支持，并尽力降低相关方的抵制
干系人/相关方投诉，抱怨，搞事，管理干系人的参与，面对面解决，了解并提供解决方案；
1.引导参与，获得支持；
2.谈判沟通，管理期望
3.处理风险，预测问题
4.澄清和解决问题
方法
反馈机制，冲突管理，文化意识，政治意识，谈判，观察和交谈
管理相关方参与
确保项目信息及时，恰当，收集，生成，发布，存储，检索，管理，监督，最终处置过程（PIMIS系统）
拿着【工作绩效报告（监控项目过程输出）】包括状态报告和进展报告，向相关方沟通汇报
虽然工作绩效报告是监控项目过程的输出，但是本过程会编制临时报告，项目演示
项目报告发布：收集和发布项目信息的行为
项目沟通记录：会议记录等
管理沟通（信息传递）
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并帮助组织学习的过程；防止知识，技能流失；
显性知识（文字，图片，数字）/隐性知识（人际交互，信任氛围，分享）
经验教训登记册
知识管理（隐性知识），信息管理（显性知识）
结对工作
更新的经验教训登记册：项目全周期记录和更新；有利于未来项目
【整合】管理项目知识
执行项目管理计划中索取定的工作；实施已批准的变更过程
项目管理计划
批准的变更请求
PIMIS系统：进度计划软件工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布
【可交付成果】：可核实的可交付成果（进行内部检查）
【工作绩效数据】：原始观察结果和测量值（日期，实际成本，完成价值，未分析的数据）
【问题日志】（已发生）：更新问题日志，解决老问题，新问题，全周期持续更新；问题，责任人，解决期限
【变更请求】：预防措施抗风险；纠正措施纠偏差，缺陷补救补质量；更新一般改计划或基准
【整合】指导与管理项目工作
整合
执行过程组-指导与管理项目工作/管理项目知识
确定可交付成果正确性，核实可交付成果（可验收的交付成果——【确认范围】）
可交付成果【指导与管理项目工作】
质量测量指标【规划质量管理】
测试与评估文件【管理质量】
检查
核查表/计数表：时间-缺陷
失控：七点规则，连续七个超过或低于预期值
预期值上限/下限
规格上限/下限：不合格
控制图（过程是否稳定）
因果图
核实的可交付成果（进入确认范围流程进行验收）
质量控制测量结果（反馈到管理质量过程输入，持续提升）
变更请求（补缺陷）
控制质量（查结果）
核实的可交付成果【控制质量】
正式验收的可交付成果
客户验收，正式签字批准，获得正式文件
确认范围
范围蔓延-未经变更的，多做的需求，内部原因“镀金”，外部原因“范围潜变”
偏差分析（当前完成与基准）
趋势分析（预测未来）
项目管理计划更新（基准发生变化）
变更请求（走变更控制）
控制范围（维护范围基准）
压缩进度
进度管理计划，进度基准，项目进度计划
挣值分析，偏差分析（时间），趋势分析
工作绩效信息（状态报告，进展报告）
进度预测
控制进度（维护进度基准）
挣值管理计算题
成本基准，绩效测量基准
PV计划工作量*预算单价
EV实际工作量*预算单价
AC实际工作量*实际单价
挣值分析：BAC完工预算/成本基准，PV计划价值，EV挣值，AC实际成本
成本偏差：CV=EV-AC>0节约，<0超支
进度偏差：SV=EV-PV>0超前，<0落后
成本绩效指数：CPI=EV/AC>1节约<1超支
进度绩效指数：SPI=EV/PV>1超前<1落后
偏差分析（当前偏离）：SV/CV/SPI/CPI
非典型：成本偏差后续不继续EAC=AC+（BAC-EV）
典型：CPI成本绩效保持当前偏差EAC=BAC/CPI
完工预算EAC=AC+ETC=AC+（BAC-EV)/CPI
完工尚需估算ETC=（BAC-EV）剩余要做/CPI成本绩效
趋势分析（未来预测）:EAC.ETC
挣值管理
储备分析：判断是否还需要这些储备或增加额外储备
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)或(EAC-AC)【实际支出大于基准】
>1很难完成<1容易完成=1刚好
完工尚需绩效指数：TCPI完成剩余工作所需成本与剩余预算
输出：工作绩效信息，成本预测
控制成本（维护成本基准）
保证沟通信息是否在正确时间，通过正确渠道，将正确信息传递给正确对象
监督沟通
回顾过去：计划的应对措施是否实施；跟踪已识别风险；
回顾现在：评估风险管理过程是否有效，通过风险审计（工具）
展望未来：未来哪些风险，识别分析新风险；
储备分析：比较应急储备与剩余风险量，确定剩余储备是否合适
风险审计：评估风险管理过程有效性【质量，采购，风险三大审计】
风险审查会：识别新风险，重新评估当前风险，关闭过时风险
监督风险
对供应商进行监控，审查过程绩效结果是否符合
采购审计：自己对自己的审计，是否采购过程中有问题
控制采购
监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划，引导相关方合理参与项目
监控相关方参与
把工作绩效信息整合成工作绩效报告，让相关方了解项目当前状态和未来状态
工作绩效信息
成本预测、进度预测
备选方案分析：对要执行措施的最佳组合，或方案
成本效益分析：确定节约成本的措施
根本原因分析：识别问题的根本原因，防止再次发生
挣值分析：对范围进度成本绩效进行了综合分析
偏差分析：审查目标绩效与实际绩效的差异
趋势分析：以过往结果预测未来绩效，并提出必要的预防措施
工作绩效报告（经分析综合的绩效信息）
变更请求（采取措施）
【整合】监控项目工作
变更控制流程：1.记录（变更请求书/变更日志），2.评估（全面评估），3，提交（项目经理提交给CCB），4，更新（项目文件），5.通知相关方
项目文件更新——更新变更日志/受影响的基准计划
项目经理对此承担最终责任，任何人都可以提出，必须书面记录；默认提交CCB批准
基准确定之前，变更无需受控于整体变更控制过程；
了解原因防止不必要变更；无论是否批准都要更新日志及通知；
优先整体变更控制流程，其次按变更顺序找大难
【整合】实施整体变更控制
监控过程组-监控项目工作/实施整体变更控制
正常收尾:1.获得验收；2.移交最终成果；3，总结经验教训；4，更新组织过程资产；5，存档6，释放资源
非正常收尾：1.调查并记录原因；2.移交已完成和未完成的最终成果；
【重要工作】做好知识转移，经验教训与项目报告
收尾当前项目优先于开始新的项目工作
若已经完成收尾，出现缺陷或问题，项目经理及时协调运营部分介入，新增功能可新开项目；
若为彻底完成收尾，出现缺陷或问题，项目经理需要积极处理，甚至走变更流程；
项目章程（成功与退出标准）
验收的可交付成果
组织过程资产（项目阶段收尾指南要求）
合同商业文件等
验收会议，收尾报告会议
最终产品服务成果移交
最终报告，总结项目整体情况绩效
组织过程资产更新，收尾文件等
【整合】收尾
收尾-结束项目或阶段
PMP预测型/瀑布型项目知识点梳理
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