精益创业实战-思维导图
2024-06-11 16:19:00 0 举报"精益创业实战-思维导图"是一个图文并茂的文件，它以思维导图的形式展示了精益创业的核心概念和方法论。这份文件将帮助您理解精益创业的关键原则，如最小可行产品（MVP），构建-衡量-学习的循环，创新会计等。通过阅读这份思维导图，您将能够更好地掌握精益创业的策略，并将其应用到实际创业项目中，提高成功的可能性。
作者其他创作
大纲/内容
过去看重知识产权
现在看重增长力（商业模式而不是解决方案）
优先创建产品（优先获取投资人）
对于大多数产品来说，客户和市场所带来的风险远超技术所带来的风险
先关注问题，然后寻找解决方案
使用精益画布
可重复、可拓展
1，商业模式就是产品
当你制作了一把锤子，看什么都是钉子
创建产品的陷阱
必须要有客户的实时反馈
客户关心的是他的问题是否能解决，期望是否能满足
2，爱上客户的问题，而非自己的解决方案
投资人的钱是想要暴利倍增的钱，想要拿到这种钱的支持，就必须要很高的年化利率回报，高风险高收益
投资人投资的是商业模式
3，创业的目标是获取增长力
遵循“演示-销售-构建”的游戏规则
软启动
客户只会给我们一次机会
MVP版本并非针对所有目标用户
4，在正确的时间采取正确的行动
寻找合作伙伴
5，分阶段处理风险最高的假设
6，瓶颈也是一种馈赠
构建商业模式
确定优先次序
测试
90天周期
7，让自己对外部负责
8，多次小额下注
9，做决定时以实证为依据
10，想要取得突破，需要获得意料之外的结果
火鸡观察到每当人类出现，它就会得到食物。随着时间的推移，这只火鸡可能会归纳出一个“规律”：人类的出现预示着食物的到来。然而，在感恩节的那天
11，打工是一种确定性风险火鸡理论
感悟
拉里
辞职创业
遵循“构建-演示-销售”的游戏规则
直接开始制作原型产品
资金耗尽且无人加盟
史蒂夫
两个人的对比故事
技术问题基本上都可以解决
技能是次要的，核心的是思维模式
快速验证、快速试错、快速学习
不能静静等待好点子开花结果
MVP产品不是起点
人生苦短，绝不能将时间白白浪费在创建无人问津的东西上
对于创业公司来说，最重要的里程碑之一就是实现产品与市场相契合
在实现产品与市场相契合之前的旅程常被描述为“漫无目的的游荡”
曲棍球杆曲线中的拐点
作者Ash Maurya
其他
引言
大部分成功的公司表示他们的计划中途发生了巨大变化
产品和市场的契合
解决方案不是风险最高的部分
投资人关注的是增长力
客户关注的是他们的问题
精益画布
时间规划
前言
为产品掏腰包的人才叫客户一般的用户则不会掏钱
区分客户和用户
每个行为者的视角来审视，换位思考
多角度建模
主要用于快速验证、试错、反馈、调整
早期采用者代表潜在的市场的一个子集
如果你的营销对象是所有人，实际上你无法影响到任何人
关注早期采用者
1，客户群体&早期采用者
优先考虑对于客户来说最为紧迫的1~3个问题
列出1到3个最重要的问题
大部分问题都有现有解决方案
列出现有解决方案
2，问题&现有解决方案
你的产品有何不同之处，为何能够吸引别人的注意力
与客户的头号问题紧密联系
以早期采用者为目标对象
注重最终成效
保持简短
要解决什么问题、客户是谁
回答什么，谁和为什么
创造类比概念来推介
3，独特的价值主张&类比概念
技术不是问题
4，解决方案
PDD模式
爆炸式营销、链路
5，渠道
价格也是产品的一部分
价格决定了客户群体
让人掏钱是第一重验证
6，收入来源
工资&办公室租金&服务器运维等等
7，成本结构
新客户数量
月经常性收入（MRR）
客户生命周期总价值（LTV）
获客成本（CAC）
日活跃数（DAU）&月活跃数（MAU）
广告点击率（CTR）
结果指标以客户为中心
制造了多少东西
产出指标以产品为中心
结果指标优于产出指标
获客渠道中符合条件的潜在客户数量
试验次数或者试点数量
客户流失率
先行指标
收入
利润率
滞后指标
优先考虑先行指标而非滞后指标
8，关键指标
最难填写的部分
有一些不公平优势可能一开始是价值观
不赚快钱
真正的不公平优势必须是无法轻易复制或者购买的优势
接收默默无闻
创业伊始不具备不公平优势
9，不公平优势
9大部分
快速完成（20分钟内）
避免群体思维
有部分空着也无所谓
篇幅绝不超出一页
站在当下的角度来思考
没有顺序
要点
将一个精益画布拆分成多个子画布
子画布关注的内容更加具体
违反“金发姑娘原则”
考虑范围不要太大、也不能太小
用户就是你的客户
直接模式
用户使用产品时，通常不会使用货币购买，而是使用货币的等价物
当聚集了足够多的用户时，这种货币等价物就代表了资产等价物
区分用户和客户
多边模式
类似于一个中介，信息差
卖家和买家
市场模式
多种简单模式的复合
更加复杂的变种
商业模式原型
客户需要你的产品吗？
需求性
你能将产品变现吗？
发展性
你能创建该产品吗？
可行性
3项压力测试
完善你的精益画布
第一章精益画布
优点：携带方便
缺点：切歌麻烦
磁带
优点：音质更好、切歌方便
缺点：歌曲都是批量购买
光盘
优点：可以只用购买自己喜欢的歌曲
缺点：需要联网下载，存储空间有限
iPod
优点：无需购买按需租用，无限数量
手机
音乐播放器发展
手提音响
优点：便携
缺点：有一个线束限制
有线耳机
优点：编写，无线束干扰
无线耳机
耳机
样例
客户不关心解决方案，他们关系的是解决方案能否实现他们的“期望”
客户群体
问题
独特的价值主张
精简版精益画布
定义“更好的产品”
当你已经决定要打造一把锤子时，一切事物看起来都像钉子
创业者在被要求 从问题出发进行思考时，往往会下意识地编造问题，以证明他们心中已有的解决方案是正确的
创新者的偏见-阻碍前进
我们需要创新性的解决方案，但是不需要创新性的问题
原有解决方案带来了各种困难，影响客户实现期望结果
新的问题来自于原有的解决方案
前提
问题和解决方案其实是一个硬币的两面
值得解决的新问题恰恰来自于原有解决方案
认识到问题没有完美的解决方案
导致每次转变的原因并非是解决了新问题，而是解决了一直存在的原有问题
创新者的礼物
我们“临时雇佣”产品为我们完成某项具体任务
临时雇佣食物完成我们不在有饥饿感的任务
饿了
临时雇佣我的床让我在上面休息一下
困了
触发事件定义了待办任务形成的背景
所有任务的起点都是触发事件
寻找新的解决方案会存在认知负荷，本质就是有成本
人们更倾向于使用历史惯用的解决方案
习惯决定了我们大部分时间会做什么惯性力
寻求更优解决方案的动机
特殊类型的触发事件
体验糟糕
环境改变
认知改变
3种类型
遇到一个引发转化的触发事件推力
渐进式解决方案没有竞争力
引发转化的原因是承诺更好的结果拉力
使用新的解决方案会有一定的抵触摩擦力
功能上更好是客户需要的，情感上更好是客户想要的
最终需求
想要最后实现的期望
需要和想要的差异
情感上更好VS功能上更好
需要快速交付价值
客户“临时雇佣”产品只是第一场战斗
理解“创新者的礼物”
生理
安全
归属和爱
尊重
自我实现
马斯洛需求层次
待办任务
标签简明扼要
正在经历转换触发事件
早期采用者
外卖打败方便面
打败你的有可能不是同行而是跨界者
超越类别
现有解决方案
原有方案出了什么问题
如何引发转换
需求性压力测试
第二章需求性压力测试
其目的很明确就是要获得高风险的回报
关心增长
追求暴利
投资人
会花费自己的时间、精力
需要更加严格的审视点子
创业者
不要浪费时间在小场景
是否值得
数据谎言
掩盖风险最高的假设
严格执行会导致你变成投资人的员工
老式的财务报表问题
费米估算法
以客户为中心
线索一
商业模式从客户那里获取可变现价值的速度
可变现价值与收入是两回事
可变现价值：用户的注意力和数据
收入：广告商投放广告收入
Facebook样例
线索二
利润
关键指标
任务：制造客户
接收对产品不了解的访客，将其作为输入，并将他们转化成满意的客户已完成任务
增长力相当于工厂制造客户的速度
把不了解情况的访客变成感兴趣的潜在用户
你能够准确的识别访问者并与他们展开对话
1，获客
顿悟时刻
必须让他们迅速进入某个页面，在这个页面上他们可以将你在登录页上做出的承诺（独特的价值主张）与你的产品联系起来
2，激活
用户是否会重复使用你的产品或者忠于你的产品
流失率也是一种指标
3，留存
提供试用期允许客户退款
4，变现
隐形的社交分享
显性的联盟营销
5，推荐
步骤
将商业模式视为一种线性漏斗模型
客户工厂将商业模式视为一种有反馈循环的系统
海盗指标
如果不能实现总产量目标就需要调整目标，或对客户工厂中的步骤进行调整，或者总产量目标本身
如果你不知道你要去哪儿，那么随便走哪条路都能达到
不用考虑最大上升潜力
收支平衡，不能保证公司的增长超越创始团队所能掌控的范围后你的商业模式依然可重复、可扩张
短视
如果创业点子根本没有机会达到最低标准，那么为什么要实现它呢？
设立自己的MSC后，用它来筛选最有希望的点子
避免受到创业想法的影响
这个是为什么把时间范围定为3年的原因
大部分产品平均需要2年左右才能实现产品与市场的契合
比产品与市场相契合略高
优点：输入项较少，客户数量、价格、购买频率
利润和估值都是收入的衍生物
想创造1kw的年利润，就需要1.25kw的收入
SaaS公司利润率一般为80%
想创造1kw的年利润，就需要2.5kw的收入
硬件公司的利润率一般为40%
想创造1kw的年利润，就需要1ww的收入
交易平台利润率一般为10%
想创造1kw的年利润，就需要3.4kw的收入
Facebook的利润率为30%
收入就像氧气。我们不是为了氧气而生活，但我们需要氧气才能生存
年经常性收入的角度定义
目标关注产出，系统关注投入
关注系统，而非目标
如果需要投资人，那么设定MSC的人就是他们
1，建立多大规模的公司？
Y1:2=1+1~24Y2:5=5~210Y3:5+8=13~490
2，有多少员工？
如果想自给自足，那么要考虑
运营环境决定了最低成功标准
全职
10w
2~3人
100w
不会雪中送炭、只会锦上添花
风险投资
1kw
不要过渡追求精度
很多创业者急于采取行动，过早开始构建和测试他们的产品但是几个月后，发现他们想要实现的想法缺乏价值
没有MSC就不要贸然行动
最低成功标准 MSC
应设定期限较短而不是期限过长的目标
1，确定总产量目标
4300/100=43w/MAU
估计所需的活跃客户数量
新思想是如何以及为何从创新者和早起采用者传播到早期大众、后期大众以及落后者的
《创新的扩散》
创新者：2.5%
早期采用者：13.5%
鸿沟是足以毁灭创业公司的天堑
《跨越鸿沟》
早期大众：34%
后期大众：34%
落后者：16%
用户比例
所有公司的客户都会有一定的比例流失
客户生命周期或者留存率
获客数>流失数，才能发展
估计所需的最低获客率
客户转化率为0.78%
平均转化率为13%
投资人需要产品与市场契合后的2至4年内获得10倍的回报
估计所需的销售线索数量
15%~25%的可持续性推荐率
病毒式行为（与他人分享）
利用在推荐方面的假设来减轻获客的负担
2，测试能否实现总收入目标
如果你的商业模式从纸面上来看都行不通，那么它在现实世界中绝无成功可能
《建立市值1亿美元的SaaS公司的5种方法》
基于客户目前解决这些问题时要付出的成本定价
你承诺提供的价值
重新定价
解决更重要的问题可以提高产品的价格
重新审视问题
目标客户有很多类型，可以调整一下
为生命总价值较高的客户设计商业模式
考虑不同的客户群体
在不同阶段采用不同的商业模式
修改你的目标
调整你的商业模式
3，如果不能，需要改进你的模式
客户工厂
增长力
第三章发展性压力测试
产品路线图来进行可行性测试并制定产品退出计划
增长力路线图是以结果为导向
加速图不可能是线性的。对于初创公司而言“完美计划”不过是天方夜谭
初始平滑
中期陡峭
后期平滑
遵循S形曲线
但是也要考虑到社交属性相关的粘性等
10倍增长率是一个可取的方案
绘制增长力加速图
1，当你没有任何用户时，就想为成千上万的用户优化产品
2，在你没有任何客户时，就雇佣一个销售副总裁
3，在你没有增长力时，就着手筹集资金
这会消耗你本就有限的用来实现产品与市场相契合的资源
在任何阶段，对商业模式产生很大影响的只是少数的关键行动
在错误的时间优先考了错误的风险
过早优化的缺点
在产品的早期阶段，你需要的是减速而不是加速
需要花费时间深入了解客户
曲棍球平坦的部分是你培养关键洞察力或者发现各种秘诀的地方
1，清楚地了解客户的需求和渴求
2，了解为了给客户提供价值，你需要创建的最小化产品MVP
3，从客户那里获得足够的有形承诺（预付款、意向书）
结果
1，（现在）问题与解决方案相匹配
快速向客户展示产品价值
开发MVP产品
利用客户的持续反馈循环来改进你的产品
2，（后续）产品与市场相契合
重点从打造正确的产品转向追求增长
一次只专注一个增长引擎
3，（未来）扩张
分阶段处理风险最高的假设
3个阶段
市场调研
获得关注度
思考独特的价值主张
初始阶段启动风险
围绕产品交付价值
手推车制作&销售
发展阶段
扩张阶段
墨西哥玉米饼店
将现有的解决方案拼凑起来，融入最小化可行产品然后进行验证的做法，在持续创新框架中很常见
这种独特的价值来自组合现有解决方案之后得到的新方法，即整体大于部分之和，或者来自其中的一个新组件
你的目标是提供独特的价值主张
奥兹MVP
制定计划now-next-later rollout plan
第四章可行性压力测试
首要原因：制造的产品无人问津
创始团队成员
早期客户
顾问
第二原因：没有得到关键利益相关者的有力支持
创业公司失败的原因
当你需要额外的资源来开发产品、扩充团队时，你便会陷入困境
进行推介是所有企业家需要学习得到一项关键技能
如果你与潜在投资人或者客户同在电梯中，你会如何在短短30秒钟内将你的想法高度概括并将其推介给他们
使用需求性故事
电梯演讲
好的销售人员不会去改变客户的世界观，而是根据他们已经存在的世界观来构建自己的故事
《销售就是讲故事》
并不关系你的解决方案，关心投资回报
有多少客户
总体规模
成本结构&收入来源
何时能盈利
盈利能力&增长潜力
如何抵御模仿者和竞争者
不公平优势
无法完成任务的问题
无法达到期望结果
解决方案
客户
选择与我们具有互补性的顾问
报喜报忧
开诚布公
先向客户推介
帮助你接近所有人
建立信任
遵循学习框架
世界观不同，看法也不同
潜在的联合创始人、同行、友好的领域专家、潜在的早期投资人、创业导师
锁定符合“顾问”这一宽泛定义的所有人
选择你的目标
请求对方安排30分钟的时间让你完成推介，并请对方反馈
安排足够的时间
增长力路线图
宣传材料
使用幻灯片和宣传材料相结合
推介的目的不是让对方深入了解你的商业模式，而是清晰简洁地描述自己的商业模式
约20%时间进行推介，约6分钟
认真听取反馈，改进推介中的相关内容
剩余的时间用来征求反馈意见
遵循二八定律
我们的任务不是采纳所有建议，而是将其内化、整合，然后应用
只要有机会，任何人都能成为一个批评家
意见可能会多且杂、甚至互相矛盾
如果有人提供了特别的解决方案，尝试了解该方案背后的理念
警惕“顾问矛盾”
一个好的教练/导师应该专注于提出正确的问题
招募优秀的顾问
进行商业模式推介
气候变化
互联网变化
技术发展
流行病
幻灯片1：为什么是现在（转换触发的因素）
使用原有方案会有什么损失
如果解决了会有什么收益
幻灯片2：存在何种利害攸关的问题（市场机会）
幻灯片3：要打破什么（要解决什么现有问题）
怎么帮助客户实现他们的预期结果
幻灯片4：如何解决问题（你的解决方案）
有，就讲出来
正在形成，讲出故事
无，坦诚地讲出来
幻灯片5：你的护城河是什么（不公平优势）
客户是谁
如何变现
幻灯片6：你如何盈利（收入来源）
使用增长力路线图中3年内的最低成功标准
突出实现目标过程中的关键里程碑
幻灯片7：你的关键里程碑是什么（关键指标）
增长力路线图商标出你目前的的进展
介绍你的 【现在-后续-未来】产品推出计划
例如：自己处理增长力路线图的起跑线上
幻灯片8：目前的进展如何（产品推出计划）
如果已经有团队，就介绍你的团队成员
如果还没有团队，就介绍你需要哪些关键技能来推出你的产品
幻灯片9：你将如何实现目标（团队）
取决于你本次推介的目的
表明希望大家给予建议
寻求建议
直白地表明你接下来需要哪些支持
寻求对方认同
幻灯片10：呼吁行动（请求）
10张幻灯片进行推介
第五章简洁地阐述创业点子
第一部分-设计
资源有限，前期必须聚焦
第一个重要里程碑：问题与解决方案相匹配
把注意力分散在其他领域实属无效努力
只关注激活率
80%的精力放在薄弱环节
20%的精力放在其他工作上
专注最薄弱的环节
当你善于使用锤子时，一切看起来都像钉子
开发人员开始提议构建解决方案
设计师开始提出更多的设计方案
团队中的营销人员想要加大营销力度
创新者的偏见
分头思考再次汇总
避免“专业化的诅咒”
投票决定
提案必须要有实证案例
小团队，每次只能关注一到两个提案
找出问题
集体头脑风暴很快就沦为群体思维，或者受到（HIPPO）薪酬最高人士的意见的挟制
采用分散-集中-不记名投票
生成各种潜在的解决方案
说明为何自己的解决方案能够解决问题
在最具希望的提案上投注
AB测试
2周的测试时间观察对比
测试、测试、再测试
验证成功后扩大推送范围
拓展成为期90天的活动
决定下一步行动
无论你的商业模式和推介多么精彩，至此始终都是纸上谈兵，没有经过事实检验
需要验证商业模式的是否可行
让团队一起关注特定时间节点以及你的商业模式中风险最高的部分
无法正确排列风险的优先次序是造成资源浪费的重要因素之一
在任何时候，一个系统总是受到单一环节或者最薄弱环节的限制
明确最慢的是哪一个环节
将生成过程分解为一系列步骤
一旦我们成功破解了某一项瓶颈，那么瓶颈也会转移到其他地方
使用瓶颈理论，也叫制约理论
让自己对外负责
90天的时间足够长，可以完成重要的工作
也足够短，能够带来紧迫感
可以将3年大周期切分为12个小周期
每个90天目标都一个增长力目标，作为你的目标和关键成果（OKR）
目标定义了任务
活动定义了实现目标的策略
用冲刺来测试策略
每个90天又被切分为多个2周
原因
让团队成员就关键目标、各项假设和瓶颈达成共识
每个周期开始召开一次90天周期启动会议（类似于项目启动会）
定期更新商业模式
与典型的客户生命周期阶段相匹配
让客户工厂运转起来
1，构建商业模式（前2周）
找出瓶颈出现的可能原因
总结根本性问题，并提供有力的证据
提出一个可能的解决方案
给出预期结果
准备好提案
思考能够实现周期目标的活动
团队成员独立分析瓶颈
活动数量的确定方法是将团队数量除以2
多次小额下注
2，确定优先次序（前2周）
需要复盘整个90天周期结束
做决定时以实证为依据
分成5个2周进行sprint
前提要求：直接取决于你的假设的质量
评估性实验
帮助你发现新见解、揭示新秘密
1，探索：是否存在值得解决的潜在问题？
2，获客：是否有足够的人感兴趣或者受到影响？
3，激活：你的设计是否提供了价值？
4，留存：人们会再次使用你的产品吗？
5，变现：就收入和其他重要指标而言，会带来什么影响吗？
6，推荐：人们会告诉其他人吗？
7，增长力：增长力提升了吗？
D-ARRRR-T
探索性实验
实验方式
3，测试（其余10周）
三阶段
典型的90天周期
早晚有一天产品的进展会受到你的可用时间（每个人每天只有24h）、技能（专业化的诅咒）或者世界观（偏见）的限制
优先组建一支跨职能和多学科视角的团队至关重要
好的团队能迅速识别和扼杀坏主意，并最终找到好点子
糟糕的团队无法区分好点子和坏主意，会在坏主意上坚持太久，在好点子上无望、笨拙地摸索
组建团队所需的时间总比预期的要长
创业初期的成功取决于是否拥有良好的团队，而非出众的想法
初创团队不分部门，而是围绕实现增长力这一共同使命形成一个整体
切分部门会引出不必要的摩擦和分歧
抛开传统的部门框架
网络价值同网络用户数量的平方成正比
衍生：项目团队的效率与团队人数的平方成反比
任何一个团队的规模都应该足够小，小到吃两个披萨就能吃饱
大多数新项目一开始通常有2~3人的最小可行团队，后续成长到5~7人
metcalfe's Law
建立最小可行团队
确保团队成员的技能组合搭合理，世界观具有多样性，这样才能迅速迭代
强大的开发技能
黑客
美学与实用
设计师
营销和销售
金牌销售
标签分类
好的团队是完整的
有件事你永远不该外包，那就是学习
外包关键技能务必谨慎
核心团队需要得到授权，可以为了实现目标做所需的任何事情
给予团队完全的自主权，无须对任何人负责，同样也是危险的
建立对外部负责机制，为团队提供探求解决方案的自主权，同时保持约束力
让团队的努力方向始终是破除核心商业模式的瓶颈以及实现核心商业模式的目标
正确的平衡方式是让团队处于半自主状态
外部顾问&投资者
领域专家或者执行项目发起人
持续创新框架-需要绑定利益相关者
好的团队要对外部负责
聘请外部教练和导师来获益
好的团队会利用好的教练
在开发产品的时候，人们容易进入一种心流的状态，在这种状态下人们会失去时间感
需要强制手段促使自己不断复盘商业模式，而不是仅仅依靠动力
促进团队沟通、推动责任落实
启动会议
规划会议
冲刺规划会议
每日站立会议
冲刺回顾会议
复盘会议
仪式（ceremony）会议
建立定期报告制度
科学追求永恒的真理
创业追求暂时的真理
1，目标不同
需要将学习的速度放在首位
创业者没有无限的时间
2，时间线不同
科学实验与创业实验的区别
无论面对何种问题，聪明人总是能找到借口，而创业者在这方面更是天赋异禀
提前考虑影响因素，预先宣布预期结果，生成一个明确具体的目标
谁都不喜欢被证明自己是错误的
对于未知事物，人们很难做出有理有据的猜测
不愿意的原因
1，预先宣布预期结果
虽然自我意识能够强化我们的主人翁意识，却不利于在实践中学习
打造正确的产品比维护你“永远正确”的形象更加重要
允许成员有执着的想法、奇怪的预感和不寻常的直觉，然后付诸严格的测试
培育一种文化
宣布预期结果的责任不应该由一个人来承担，而是一个团队承担
把结果预测变成一种游戏，谁更接近事实，谁获胜赢得奖励
2，让宣布预期结果成为一项团队行动
搜寻参照物
使用增长力路线图和客户工厂模型
先从预测大致范围入手而非追求精准的数字
3，重在预估，不求精度
行动为导向，不要语言上的结果
4，衡量行动，而非言语
必须用实证证明它是正确的或是错误的
【可验证的具体行动】将促使【可测量的预期结果】
5，将假设转化为可证实的设想
最稀缺的资源不是金钱，也不是人，而是时间
缺乏时间限制会让我们无限期地延长实验时间
一般设置2周一个期限
6，为实验设定期限
对比效果
7，坚持设立对照组
高效实验需要养成的7个习惯
组建团队
第一个90天准备
第6章利用90天周期验证创业点子
需要在创造产品之前证明你的产品有足够的需求
演示
尽可能找到付费客户
呼吁行动（CTA）
样例：iphone
想要完成与早期采用者的交易，其实你并不需要有成品
演示-销售-构建
客户购买的不是产品，而是带来更好产品的承诺
使用预告页来收集信息
冒烟测试（1w/1%）
着陆页（1k/10%）
网络研讨会（10/20%）
预购（1k/40%）
众筹（5k/60%）
直推（500/60%）
先学习、再推介
可扩展性最差，但是获得的知识量最大
在发现早期采用者对产品的要求，确定真正的竞争对手并深入了解客户的问题之前，你不应该推介任何东西
黑手党提议（10/80%）
如何承诺更好的产品
第一阶段结束后，你可以获得足够的依据来判断是否继续推进你的商业模式，进入第2阶段
反复吸引、激活你的早期采用者，并促成转化
获得客户的实质性承诺（订单、预付款、意向书）
明确定义需要构建的最小化内容
如何判断是否实现了问题与解决方案相匹配
问题与解决方案相匹配的行动手册
客户无法拒绝你是因为你构建的提案确实令人无法回绝
解决了客户的首要问题
展示了客户问题的解决方案
给出了明确的方法，方便客户开始使用你的解决方案
面对面交谈
现有解决方案存在的值得解决的问题
目标是发现现状
并不是推介你的解决方案，而是研究客户目前是如何使用现有解决方案完成任务的
1，探索问题
能够准确定义问题，那么问题就已解决了一半
在现状中找到他们所遇到的足够大的困难，那么你就能找到引起转换的机会
2，设计解决方案
将你的解决方案整理成“黑手党提案”，然后以推介的方式交付给客户，并进行迭代式的测试
如果有足够的客户接受你的提案，你就实现了问题与解决方案相匹配，然后你就可以开始构建最小化可行产品MVP
3，交付“黑手党提案”
创建黑手党提案
这个阶段，你不需要创建MVP产品，而只是给出提案
应该设计为在90天周期内进行
最多用2个冲刺来探索问题，用1个冲刺来设计解决方案，最多2个冲刺来交付提案
开展“黑手党提案”活动
现实情况总与人们的直觉相反
如果你开始时放慢一些，花时间专注于做正确的事情，那么你以后往往发展得更快
“黑手党提案”活动虽然不是最具可扩张性的活动，但它确实是学习效果最好的活动，而最好的学习效果也意味着转化率最高
研讨会
演讲活动
预购活动
开展各种活动增加产品吸引力
何时进行“黑手党提案”活动
黑手党提案活动
创业者最初在画布上列出的大多数问题都不是正确的问题
创业者不会考虑“我的客户的首要问题是什么”
他们思考的是“我的解决方案能解决的问题中，哪些是首要问题呢”
大多数创业者心中已经有了一个解决方案，他们绝不会轻易放弃自己的解决方案
任何商业模式的首要风险都来自于你在客户和客户问题方面的假设
不要走捷径
问卷调查的前提是你知道该问什么问题
更糟的是，问卷调查假设你知道正确的答案
在问卷调查过程中，你无法看到客户
使用焦点小组是完全错误的做法
不要使用调查问卷或焦点小组
初始阶段，不利于我们的学习
可以以定量的形式验证你的发现
验证阶段，非常有效
问卷调查到底有用吗
客户访谈的目标人群是谁
你会对他们说什么？
你具体想了解什么？
去和客户聊聊
如果我问人们想要什么，他们会说跑的更快的马
要求比现有解决方案（马）更快的东西
客户不知道他们想要什么
如果你访谈的10个人都说他们不想要你的产品，显然这个结果在统计学上极具意义
10个赞同可能没有统计意义，但是10个反对却有参考价值
与20人交谈并不具有统计学意义
问题1：你最初无法拥有足够的流量
问题2：指标只能告诉你访客正在采取什么行动，但不能告诉你为什么他们要这么做
我只依赖量化指标
自己无法做到绝对的客观公正，带有主观性
我是我自己的客户，所以我不需要和其他人谈话
多找一些不熟或者不认识的人来做访谈
我的朋友们认为这是一个好点子
不要浪费时间在无人使用的产品上
我只需要一个周末就能做出来的产品，为什么要花几周来做客户访谈
最大的风险可能不是验证问题，而是理解问题
问题太明显了，根部不需要验证
有时候要解决的问题并非由痛苦引起，而是欲望
我看不出客户有什么问题，所以也就没有测试一说了
只与早期的采用者分享你的独特价值主张
别人会抄袭我的想法
先发制人，驳斥那些反对客户访谈的观点
第7章启动第一个90天周期
他们会开始相信你一定能提供合适他们的解决方案
如果你能比客户更准确地描述他们的问题，他们自然会认为你是这方面的专家
能够理解客户的问题会赋予你超能力
客户肯呢个不知道问题是什么
如果承认存在问题，你的客户会感到自己暴露了脆弱的一面或者感到不适
客户可能不愿意告诉你
可能会把重点放在特定问题上
你会误解客户的反应
客户也会有很容易出现“创新者的偏见”
客户告诉你的可能是解决方案而不是问题
在探索问题的访谈中甚至不要提“问题”这个词
与客户的对话中，我们不是要验证客户存在的问题，而是要发现客户存在的问题
建议
新房销售时，节日聚会成了转换触发因素
问题的问题
你的产品的竞争对手存在更广阔的大背景之中，不同类别的产品为完成同样的任务而竞争
人们不需要四分之一英寸的钻头，他们需要的是四分之一英寸的孔
理解产品背景，只能发现产品应该具备何种功能，而只有理解更广阔的大背景，才能发现客户期望的结果和真正需要完成的任务
追求理想的结果需要你走出产品背景的局限，迈入更广阔的大背景
不要创建更好的xx，而是让使用xx后的用户变得更好
使用你的解决方案后可以直接获得与产品功能相关的益处或者结果
工作范围的起点
如果这个结果依然处于你的解决方案范围之内，那么就必须突破这一结果继续探索
升级
当答案超出工作范围上限时立刻停止
停止
界定更广阔的大背景
关注更广阔的大背景待办任务
一个问题探索冲刺为2周
你可能忍不住要立即针对早期使用者展开访谈了，但是这么做的缺点是过快地缩小关注范围，并落入局部最优
最近购买现有解决方案或者使用过现有解决方案的人
广泛匹配
验证自己此前获得的洞见
精准匹配
锁定潜在客户时，寻找那些刚刚转而使用现有解决方案的人
由你来设定谈话背景，但要让客户来完成大部分的谈话
你要让每一次与客户的对话都变成一次学习的机会
你是在寻求建议
围绕学习而不是推介建立访谈框架
有些人担心从关系密切的人那里得到的反馈可能会有偏见
但是，找到访谈对象总比找不到人强
不仅可以用于练习访谈脚本，让访谈更加自如流畅，而且可以让亲朋好友推荐你
从你认识的人开始
要求你的“一级联系人”为你介绍他们认识的符合你目标条件的人
让他人引荐新的受访者
打好老乡这张人情牌
把访谈结果写成文章，制作成博客
让受访者看到访谈的成效
可以向参与访谈的潜在客户提供一定的报酬
寻找潜在客户
广泛匹配vs精准匹配
催生一种亲近感
这种亲近感是电话访谈无法实现的，即使无法进行面对面的访谈，也要尽可能地进行视频通话
尽量面对面地进行访谈
咖啡厅或者比较私密的地方进行访谈
找个氛围轻松的地方
通常为45分钟左右
提前告知为1小时
时间要充足
以客户的时间为基准
让别人帮你安排访谈日程
一人提问
一人做笔记
两人一组进访谈
目的是学习，不是推介
你能再详细说明一下吗
你预计会发生什么
那是哪一天
技巧
提出问题，不下结论
专注于客户实际做过的事情
而不是询问他们未来可能做的事情
专注事实，而非假设
避免问问题
注意客户经常抱怨的事情
不要问客户他们遇到的问题
你是怎样做到的
你说的Y是什么意思
提出开放式问题
深入了解，保持好奇心
关注更广阔的大背景
录制访谈
需要向前追溯，找到一系列导致客户选择现有解决方案的触发事件
重构事件的时间线
始终关注你的关键目标，最大限度地提升学习效果
使用元脚本
进行访谈
启动第一次问题探索冲刺
进行这些访谈的最终目的不是编写一份20页的客户研究报告，而是将你的学习成果总结为可以付诸实践的洞见，这些洞见体现了最常见的客户旅程故事
首要原则是，你不能欺骗自己，而你是最容易被欺骗的人
我们倾向于关注与我们的世界观一致的事情，而较少关注那些不符合我们世界观的事情
确认偏差
更加看重近期发生的事情，但是从整体上来看，近期发生的事情有可能是小概率事件
近因偏差
两个最常见的认知偏差
准确捕捉真知灼见
开展问题探索冲刺
第8章比客户更了解他们
要想别人使用你的产品，首先要让他们放弃他们正在使用的产品
MVP产品的妙处在于要迅速交付最小规模的解决方案，以此引发转换
客户想要的是一个结果，而不是一个产品
使用服务或者咨询的模式来向客户交付价值
理念
这种方法没法规模化
贵宾式MVP
开端都是一个触发事件，这个事件引发的是未被满足的需求或者渴望
找到并应对不满
找到并处理使用中的摩擦力
找到并处理选择过程中的摩擦力
第1步：找到客户的主要困难
切忌不要只纠结于为客户提供功能更好的产品
确定你的产品需要在哪些维度做得更好
不走寻常路
与你的目标保持一致
不要依靠猜测
第2步：做出令人信服的承诺
检查需求性
正确地对标现有解决方案
为产品的优势定价
不要忽略留存率
对照费米估算得出的假设进行检查
第1步：设定合理的价格
早期采用者事故对转换持开放态度的人
要清楚理想的早期采用者是放弃了哪个解决方案
定义转换触发因素
第2步：确定理想的早期采用者
检查发展性
从“小”做起，分阶段扩张
重新审视早期采用者
服务模式
逐步将价值交付中最低效的进行自动化替换
1，贵宾式MVP
1+1>2
组合现有解决方案
样例：Tesla
2，奥兹MVP
尽量压低承诺，只需确保其能打动客户即可
3，“步步为营”式的MVP
考虑非传统的最小化可行产品
检查可行性
解决方案设计冲刺
最小问题子集
独特价值主张
承诺
合理的价格
价格
理想的早期采用者
人
包装
MVP的5P要素
第9章设计能引发转换的解决方案
提一个让他们无法拒绝的提议
竞争对手就像房间里的大象。很多创业者明明意识到他们的存在，却选择避而不谈。你要做的是，“揭露”他们并说明你的优势。
谁是英雄
谁是反派
你扮演什么角色
你的产品扮演什么样的角色
定义客户故事推介中的人物
构建提案
第10章黑手党提案
第二部分-验证
第三部分-增长
思维导图
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