【笔记】战略.Geoffrey A.Moore.2406.《梯次增长》
2024-07-01 14:34:19 0 举报AI智能生成
《梯次增长》是一本由Geoffrey A.Moore撰写的战略管理书籍，核心内容主要关注企业在不同发展阶段所面临的挑战和机遇。这本书提供了一套清晰的战略框架，帮助企业领导者在不同发展阶段制定有效的增长战略。它强调企业需要在竞争激烈的市场中找到自己的定位，并通过创新和扩张实现持续增长。此外，书中还讨论了企业应该如何管理风险，并在不同的发展阶段调整其战略以适应市场变化。这本书适用于企业管理者、创业者以及对企业战略感兴趣的读者。
作者其他创作
大纲/内容
05.孵化梯队
企业决定是否开展第三期投资的标准
必须包括一种颠覆性创新，且可在目标市场给绩效矩阵带来10倍以上的改善
必须具备可规模化的潜力，即有机会达到企业营收的10%以上
在成功地达到既定规模后，它必须可以给企业带来全新的业务
学习是首要任务，而快速失败是另一种形态的成功
孵化工作的恰当开展是企业做大做强的保证
每一个接受投资的孵化项目都应该以发展成颠覆性的创新并投入市场为目标
五年内
创造出具备竞争力、可行性高的产品
带来一定程度的营收（企业总营收的1%~2%）
需要专门团队，需要投入研发经费，需要投资整个事业
治理
管理目标是找到最佳方案，平衡风险投资与公开募股公司
核心要素
孵化梯队内每个实体都应该是独立运营单元，至少像一家初创企业
独立运营单元的资助资金在企业年度计划之外，根据阶段性目标而定
总体而言，独立运营单元应该接受“风险投资”的管理
孵化梯队中的独立运营单元的整个业务组合应该组建一个小队
每一个独立运营单元都应该接受风险投资原则支配，并明确一些重要的阶段性目标
种子期：验证技术
A轮：打造一个可行的产品，并验证市场
B轮：明确一个滩头堡市场，建立整体的产品方案，成为该市场的主导者
C轮，扩大到毗连的市场，并准备投放到转化梯队
如果独立运营单元无法实现某个阶段性目标，再一再而不再三
孵化梯队的进攻
类似运作一个风险投资支持的初创企业
定义阶段性目标是为了赢得下一轮的投资估值
技术的产品化、获得灯塔客户、赢得目标市场的主导地位是三个主要阶段性目标
这不是投资研发项目，而是投资公司
为客户在真实场景中提供10倍以上的优化感受
把自己抛进困境中，然后找到出口脱困
最核心的要素是该市场领域的主导专家的意见
目标是集中企业的力量，提供一个有意义的、强有力的、可复制的解决方案
如果一个独立运营单元达成了上述三个阶段性目标，它依然隶属绩效矩阵中的次分类，但已经成为转化梯队合法的候选者
无法入选转化梯队的退出方式
被绩效矩阵里现有的业务所吸收
押后其部署
寻求外部私募资金的支持
将其出售给更有融资能力的企业
终止项目
明确孵化梯队的空间非常稀缺，所有初创业务必须明确其最后出售时间
孵化梯队的防御
快速现代化企业现有的运营模式，以低于颠覆性进攻
遵循步骤
董事会与绩效矩阵受到供给的负责人一道，讨论所有可用技术并找出相关技术
召集相关独立运营单元的高级经理开会，讨论融合的可能性
一旦融入现有业务体系，则独立运营单元团队必须全力以赴
错误及纠正
技术开发与市场开发脱节：视作孵化梯队的供给而不是取代孵化梯队
独立运营单元与绩效矩阵共享资源：需要更加灵活的市场投放能力
把企业的责任压在孵化业务上：为创新产品建立一个新的子品牌
任命了错误类型的领导者：选拔有成功运营风险投资产品背景的前CEO
无法终止不及格项目：及时捕杀“弱兽”
混淆第三期的投资与年度运营计划：严格控制其是否达到下一轮投资的标准
错误地由绩效矩阵对第三梯队的项目直接进行孵化：业绩是第一梯队的责任，不能与第三梯队混淆，哪怕“分娩”需要好几年
06.转化梯队
转化梯队是企业摆脱历史的束缚走向未来的地方
不管进攻还是防守，目标都是通过技术转化将企业带到崭新的轨道上
转化不是常规性动作，但一旦启动，它就应该优先于其他事务
治理
转化是种短暂的行为
没有独立的、反复出现的治理法则
稳定期间需要优秀的管理，颠覆期间需要非常规的方法
转化梯队的进攻
目的是获得非线性增长
方法是通过创造全新的业务，并将其规模化‘
CEO的两个任务
选择一项合适的业务，且仅仅是一项业务
做重大资源调整
到达爆发点前还需面临的挑战
专家人才匮乏
每客成本过高
报酬不合理
财务管理阻力
转化越快完成越好
可借鉴的操作方法
向企业全员明确以新业务为重
在一到两个垂直市场加到销售覆盖力度
为大客户定制特殊的合同条款
增加技术支持力度
增加开发力度
给与供应链伙伴特殊的支持
准许与新产品相关的高层管理人员特殊的续聘协议
转化梯队vs其他梯队
业绩梯队，转化项目一般需要消耗掉整个系统的应急资源
产能梯队，业绩矩阵不能再产能不显著提升的情况下同时兼顾运营和转化
孵化梯队，负责人在可见的未来无法预判是否可以进入转化梯队
CEO最大的挑战是保证绩效报酬、系统管理与企业的战略保持一致
与投资者的沟通可分为三步
在新业务规模化前，尚未能带来巨大的经济收益，但是要给投资者一个启发’
最艰难的一步，尽快明确对目标领域的认知，并明确如何重设业绩进度条，越快越好
黎明前的黑暗，企业不应再对业务保持秘密，应该尽快让新业务在绩效矩阵中脱颖而出
在颠覆期，营收总额不是核心，企业不能让任何运转率主导
转化梯队的防御
帮助客户在运营中释放“被困资源”是企业的生存之道
投资者的直接利益与客户的利益不再一致，这是不可持续的
策略的展开
弱化攻击
企业防御的首要目标
借鉴颠覆者最吸引人的特性
目标是修正运营模式
优化
短期内无法与市场的新价值主场匹配
策略性降价
目标是重组基础模型
差异化
就商业模型属于市场上受供给的靶子
企业必须对自己进行革新
核心是重申企业的价值主张
错误及纠正
同时部署两项或两项以上转化：聚焦资源做好一件事
授权下属展开梯次进攻：CEO支持业务的开展，转化压倒一切
授权下属展开梯次防御：只有CEO具备统领全局的能力
企图同时在转化梯队展开防御和进攻：如果可以选择，一定要选后者，先稳住阵脚，再部署进攻
优先次序混乱：转化永远不应被搁置，转化梯队的提案永远都应该优先于其他三个梯队的提案
高层的目标不一致：必须尽早、迅速、彻底地消除目标差异
07.部署梯队管理
企业年度计划中开展梯队的一系列安排
梯队化企业
企业内的每个机构或项目，都必须确定其所属的唯一梯队
各个组织内部依然可以制定其与个人的契约，每个人也可以确定其所属的唯一梯队
锁定业绩矩阵
公布业绩矩阵，为每个单元格安排业绩目标
根据业绩指标决定资源的分配
资源需求与资源供给也是矛盾的
激活产能梯队
管理目标是应用杠杆技术、经验和创新实现低投入和高产出
不能简单粗暴地一刀切
对孵化梯队进行隔离
年度计划中应该明确孵化梯队的投资规模和风险
一旦确定后将不再复议
确定转化梯队的状态
非活动状态（目前无须卷入颠覆）
简单地沿用业绩梯队和产能梯队的操作
维持非创新状态时利润最大化的做法
主动状态（为抓住下一波浪潮积极进攻）
在业绩矩阵上增加全新的业务线，并指派负责人
CEO亲自为矩阵上的每个单元格制定业绩要求
确定必要的人员、操作成本、可控性等非直接支出
投入上述成本，并确认专款专用
减少孵化梯队的投入
被动状态（防御被下一波浪潮颠覆）
明确业绩矩阵上被颠覆的行，取消其业绩考核
为目标商机设定一个中立目标，但要尽快投放初始市场
在人员配置、运营费用、可控的间接支持项目方面投入恰当的资源，并保持专款专用
重设业绩矩阵目标行的业绩指标
保持业绩要求，迭代首先发生在业绩矩阵的其他部分，然后是产能梯队
减少孵化梯队的投入
01.优先事务的冲突
现代商业的特别之处：速度+颠覆
企业如果想成为市场的颠覆者，攻城略地，必须赶上“下一波浪潮”
如果企业的既存业务在市场上处于领导地位，但面临着各种颠覆的冲击，就必须扮演防御者，阻止下一波浪潮追上你
赶上下一波浪潮
绝不可一成不变，必须变为成长型企业
当某些新兴技术到达引爆点时，或当某项新兴技术将迅速进入爆发期时，市场将迅速从观望转为参与
高科技领域一直时颠覆性创新的震中所在地
追逐下一波浪潮才是企业最重要的长期优先事务
若要颠覆他人，企业需要在原有的业务组合上增加全新的业务
一般企业都是在自身传统业务遭受挑战时，才开始召唤变革，这时往往已经太迟
优先事务冲突的核心是市场资源的争夺问题
开拓新领域面临挑战与风险
要么无法获得客户的购买预算，要么客户的预算投给了他人
原有的销售团队不擅长将新业务投放市场
标准做法是，为新兴业务部署全新的销售团队
业务规模越来越大，操作成本也越来越高
客户经理不希望新业务造成老客户的不稳定
其他问题
企业投入过大，担心营收下滑，意味着利润被压缩
易引发投资者的信心不足造成股价下滑
鱼和熊掌不可兼得vs不要把所有鸡蛋都放在一个篮子里
所有人都为新业务较好，但还是原因花时间和精力在已被证明成功的业务上
乔布斯的核心原则：一个团队只专注于一件事情
广泛平均法：花生酱成本法
企业必须面对相互冲突的两种目标
企业需要维持原有的业务体系，以保证企业的生存及商业模式，需要在营收减少的情况下增加盈利
企业又需要在每十年的周期中找到一个高速增长的领域
应对下一波浪潮
这不是你是否赶得上下一波浪潮的问题，而是下一波浪潮正在赶上你的问题
需要考虑的是颠覆发生在哪个层面：基础设施、运营模式、商业模式
运营模式的改变需要更新基础设施，但不会动到商业模式的筋骨
原有运营模式的惯性抵抗足够产生优先事务的挑战
商业模式的改变像发生了火车脱轨事故
当下一波浪潮赶上你，你必须学会颠覆自己
如果有人吃了你的午餐，他也会吃掉你
没有任何一家企业可以理性地改变自己的核心商业模式
如何阻止被下一波浪潮赶上
第一步，尽快全力采用现代化运营模式
第二步，你需要同时在其他新兴领域找到颠覆性的浪潮，并调整自己的业务线，朝着这个方向出发
迎难而上，引爆需求缺口，是让企业回到竞争舞台的唯一方法
新的商业模式要么用同样的价格提供更多的服务，要么以更低的价格提供相同的服务
全新的作战手册
爱因斯坦关于精神失常的定义：一遍又一遍地做着同样的事情，却期待会有不同的结果
“梯队管理”，核心是把企业分成四个梯队
一梯队保证当前的业绩
二梯队提供产能方案，支撑一梯队的表现
三梯队孵化未来的创新
四梯队负责规模化三梯队的创新
梯队管理的基础应当体现在企业的年度计划中
CEO及管理团队的工作是在四个梯队之间分配资源、协调资金，策划跨梯队协作
梯队管理需要保证的是：资源分配、投资回报、组织架构、运营节奏、质量标准
管理绩效则以每个梯队的优先事务及可交付的产品为标准
02.四个梯队
成功的防御可保证企业的股价稳定，成功的进攻则可以带来股价的飙升
进攻：在原有的业务线上部属一项全新的业务；要求该业务的营收超过企业营收的10%，且快速增长
投资期的划分
第一期：下一个财年，运营计划集中在投资的增值
第二期：两到三年内，经过干预期明显的负现金流后，运营计划将投资进行稀释
第三期：三到五年内，组建核心的研发力量，运营计划保证投资不被稀释
企业成熟的销售团队更喜欢销售成熟的产品
企业需要将精力从“持续性创新”中提取出来，投放到“颠覆性创新”上
前者重点关注现有业务的延申、提升
后者关注全新的商业和操作模式
也四个梯队
业绩梯队
持续性创新/营收业绩
既存企业商业模式运营的引擎
关心运营模式和营收业绩
企业90%的营收来源，几乎100%的利润来源
唯一需要业绩为导向进行管理的团队
产能梯队
持续性创新/促成行投资
以成本为中心
所有非直接影响实质性营收的行为都属于此梯队
重点是应用持续创新，形成高产能的方案，为业绩梯队提供支持
保证符合规则、高效运营、效果显著的产出
面临规则性、高效率、高效果之间的冲突
孵化梯队
颠覆性创新/促成行投资
作用在于为企业赋能，让企业在尚未获得重大营收的新领域快速增长
章程是让企业赶上下一波浪潮
孵化梯队需要与业绩梯队独立开来
孵化梯队最容易受到干扰
转化梯队
颠覆性创新/营收业绩
负责既存企业内部规模化颠覆性技术
是企业进攻的主力，目标是快速规模化某项技术
成长为稳定、大型、全新的业务线
占企业总营收的10%以上
有希望成为企业未来发展中主要的营收点和利润点
新业务在达到市场起飞点前会受到企业内外部的对抗
梯次防御中，另一个目标是重构企业运营模式中的一到两个业务
CEO必须在四个梯队中重设最优先事务，为某个业务大开绿灯，直到新业务壁垒建立起来
转化的时候，旧式管理智慧不仅仅是错误的，而且是毁灭性的
梯队管理
在一个梯队获得成功的管理办法可能会造成其他三个梯队的失败
业绩梯队是企业高层的关注点，以稳健为重点，目标是高效率、低风险
产能梯队重点是效能，为业绩梯队的运营提供帮助，目标是盈利
孵化梯队必须在指定时间内完成指定的任务，资源不能浪费在无法规模化的“有意思”的项目上
转化梯队多数时间是空置的，转化过程大多需要三年的阵痛期，企业只能投一个单品进入跑到
四个梯队需要协同
稳定期，转化团队暂时不活跃，在产能梯队的支持下，业绩梯队支撑整个运作，并为孵化梯队铺平道路
梯次进攻期，转化梯队处在首位，主宰一切，业绩梯队第二，产能梯队第三，孵化梯队最后
梯次防御期，同上，区别在于防御的重心是保护既存业务不受冲击，进攻的时候重心是加载新业务
典型错误
业绩梯队负担过重
产能梯队过于松懈
孵化梯队被错误定位成转化梯队
转化梯队无法部署
否认颠覆性供给的存在
矫正的三个要点
部署新的管理模式，严格分开四个梯队
在每个梯队独立组建和实施最好的实践
部署一个轻量级的系统，平行监督四个梯队
03.业绩梯队
业绩梯队几乎贡献了企业的所有营收及超过100%的利润
由多个业务线组合构成，每个业务线都有坚实的基础
业绩梯队处于“主街”，没有早期市场实验，没有鸿沟需要跨越
企业管理的目标是在稳定的情况下扩大效益，维护公平的竞争机制，彻底清除不良的市场行为，优化当前的方法，投入足够资金维持现有业务
战略选择
要么优先卓越运营
要么优先用户关系
产品第三位
执行力是主要挑战
绩效矩阵
行负责人对应营收来源（业务）
列负责人对应营收渠道（销售）
单元格的共同责任包括营收目标、订单、增长率及利润
由行所主导的项目的重点是：按时、按质、按成本提供产品或服务
由列所主导的项目的重点是：建立高质量的销售渠道，保证销售的规模、收益率和市场占有率
绩效矩阵是一个数据驱动的事物：通过绩效矩阵控制运营节奏
改变行动方向可以分为三种
换马，产品或服务
换骑手，表现不佳的管理人员
换路径，目标市场
治理
设定绩效矩阵的规模是个挑战
生产线和区域销售都不乐意成为矩阵中的次级项目
现实中却缺少足够的支持，不得已安于次级项目的位置
如果希望获得周期性增长，就应联合其他子项目市场的力量
无限期维持子项目的地位，终将失败
业绩梯队的进攻
目标是在业绩矩阵中增加新的一行，即新业务
新兴的业务都有一定的窗口期，一般不超过三年，来进行规模化
企业无法同时兼顾两个重大任务
如果选择保证营收额将会是错误的
变革＞营收的原因
抓住下一个颠覆性创新的时间节点要求很高，历史没有重演的机会
变革是短期的，如获成功，将可取代目前表现不佳的业绩梯队，在未来获得巨大回报
保证营收还是首要目标，仅次于变革本身，应该优先于其他业务
部署进攻的一个重要杠杆式专业的服务组织优势，其核心是在加速规模化的过程中不会受到绩效矩阵的营收压力影响，即转化压倒一切
对于现有矩阵的单元格调整考核指标，对于矩阵的新单元格需要设定新的考核指标
业绩梯队的防御
三原则
第一原则，你不能颠覆自己
第一财富是原有客户群的巨大势能
第二财富是合作伙伴的生态系统
第二原则，企业研发创新的重点在于中和，而不是差异化
利用好现有用户的选择优势回应颠覆者的挑战
必须采用颠覆者的创新，不要求做到极致，只需要质量足够好
第三原则，不管创新团队提供什么样的技术，直接把他们应用到正在受颠覆者供给的业务和服务上
这意味着欠下了技术债务
但可以在颠覆者最高光的时刻挫败它们的进程
典型案例：微软vs网景
错误及纠正
无法保证矩阵单元格的联锁功能：基于单元格责任的矩阵管理
销售部门在矩阵单元格的联锁责任中权重太低：销售单位的经理应该具备自主调整责任的权限
无法维持纪律严明的执行节奏：每周一议的制度并保持月度更新、季度回顾
绩效矩阵中包含了次级指标：必须把孵化梯队的业务从矩阵中移出
矩阵中的“行”责任由生产线精力负责，而不是总经理负责：需要高级的指挥人员
错误地激励专业服务实现最大化的营收增长：10%≤占企业总营收≤20%
为绩效矩阵的行及列分配日常支出：绩效矩阵不是利润表而是一个运营构念
04.产能梯队
企业没有利润是无法生存的
业绩梯队是打赢营收战役的核心，产能梯队是打赢利润战役的保证
产能梯队是四个梯队中唯一不直接对营收负责的梯队
目标是让企业产能满载，其工作原则
法规遵从
提高效率（正确地做事）
提高效果（做正确的事）
效率和效果的目标完全不同
前者属于系统范畴
突出效率
标准化或结构化的
稳定和持续的
企业优先
中央资助，由上往下执行
灵活应对挑战
后者属于项目范畴
突出效果
习惯性或可个性化的
高适应性和适时性的
参与者优先
消费者资助，由下往上执行
可扩展的挑战
项目其实就是在特定时间，为特定客户的目标提供服务，其优先服务业绩梯队，首要目的在于提升效果而不是效率，核心目的在于以市场的手段（而不是官僚的手段）调配资源
管理停产项目：全新的中央资助共享服务
绩效矩阵中，将所有营收及产品责任、资源、费用、人员的管理从行负责人转移到第零期负责人
取消所有停产产品的销售补偿及相关服务
确定所有受影响的部门，提醒他们注意配合停产行动
设定停产行动日程表
保证停产日程表所计划的产出，并安排人员分流
将停产后的产品残余价值、停工费用、其他关闭费用都算到停产项目的账上
保证停产项目经理对以下事务负责
运营节奏
日程表
客户及合作伙伴关系维护
最小化负面影响
治理
组成产能梯队的各个部门是相对独立地自治运作的
把运营整合成三个职能方向
客户及市场职能，一般由市场总监负责
供应链及生态系统职能，一般由分管运营的VP负责
内部管理职能，一般由分管财务和行政的VP负责
非颠覆期，三大职能基本可以扮演非正式的理事会
颠覆期，各梯队的联系必须更加紧密，此时的产能梯队应该合成一个团队
产能梯队的进攻
项目是援军的最有效火力，应该优先于系统
各个职能之间的资源必须重新调配，非一线业务的预算必须削减
运营职能必须保证项目于颠覆性创新的紧密合作
产能梯队的防御
在全新的战场，企业的目标不是表现竞争优势，而是努力消除冲击
资源应该从运营模式的潜能中挖掘出来
管理者的目标就是释放被困的资源并将其重新部署到新业务中
可能使企业面临业务流程重组的风险，但冒险是值得的
不要重组那些无法释放稀缺资源的业务，需要释放人力资源
六大杠杆
集权化
标准化
模块化
优化
检验
外包
错误及纠正
在项目优先次序问题上与绩效矩阵的主营业务无法达成一致：解决之道在于区分“怎么做”与“是什么”
在提示优先次序问题上与绩效矩阵的主营业务无法达成一致：流程体制不容玩弄
尝试让某些业务部门自行管理停产项目：启动第零期方案
主次不分：着重优化企业发展的两架马车，绩效矩阵的主营业务必须获得CEO的支持
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