SaaS增长方法论 田原 著
2024-09-02 16:14:18 0 举报AI智能生成
SaaS增长动因：产品驱动增长、业务驱动增长、客户成功 增长必备基本功：客户旅程、获得客户洞见、价值销售 SaaS增长模式：黑客式、R2R式、导弹式
作者其他创作
大纲/内容
SaaS理论
“以客户为中心”
“SaaS已经进入买方市场阶段”.
“SaaS的本质决定SaaS必须以客户为中心.
“SaaS的本质是服务，服务客户被先进业务方法论赋能”
“卖工具的实质是卖更好的工作方法论，毕竟工具只有用得好、用得对，才有价值”
“在本土SaaS客户调研中发现，用户常用的SaaS工具的功能不超过30%。”
“为何客户日常不会使用SaaS工具的大部分功能？”.
“表面看起来是客户不会用，SaaS企业没有培训用法，实际上是由于客户没有掌握先进的业务方法论，
因此根本没有用更多功能的理由。只有当客户有明确的业务优化目标和方法后，才会使用SaaS工具一步步实现。”
因此根本没有用更多功能的理由。只有当客户有明确的业务优化目标和方法后，才会使用SaaS工具一步步实现。”
“SaaS的核心评估指标反映SaaS要以客户为中心”.
“SaaS企业的运营与评估指标有两类”.
结果指标
年度经常性收入、月度经常性收入、客户终身价值
过程指标
“客户净推荐值、客户留存率、客户流失率、客户满意度等都是过程指标，直接影响SaaS企业的增长和盈利能力”
“SaaS企业的运营与评估指标有两类，一类是结果指标，另一类是过程指标。年度经常性收入、月度经常性收入、客户终身价值等都是结果指标。客户净推荐值、客户留存率、客户流失率、客户满意度等都是过程指标，直接影响SaaS企业的增长和盈利能力。由此可见，SaaS创造与交换价值的全流程本就该以客户为中心，这样指标和实践才统一。”
“五大巨变与五大进化”.
“价值交换流程是信息交换→决策过程→交换执行。”
“价值交换流程的每个阶段都发生了巨变，信息交换的巨变、决策过程的巨变、交换执行的巨变。”
“除此之外，数字化还催生了增长数据化巨变和增长工程化巨变。”
巨变1“信息交换
“SaaS客户对陌生营销电话的态度”
“2019年到2021年的2年间，企业围绕增长的主要行为有近五成由线下转向线上，也就是客户的时间分配方面，线上对比线下从之前的1:9调整到6:4。”
“进化1：从拓客到引客”
“凭什么客户主动找上门？凭价值”.
“那么凭什么客户主动找上门？凭价值！这里面蕴含3个关键点——客户认可的价值而非企业以为的价值、新渠道多维连接客户、被吸引来的客户能着陆。”
“客户认可的价值而非企业以为的价值.
“经济中心从“产品”转到“客户”，价值就不再是站在产品的角度自卖自夸了，而是站在客户的角度去了解客户的需求，传递客户需要的价值。”
“客户不在乎你的产品好不好，客户在乎的是自己能不能用了你的产品后解决问题。”
“新渠道多维连接客户”.
“一方面客户的行为往线上迁移，另一方面SaaS企业要有效吸引客户。那么一两个价值触点是不够的，要在线上布阵内容和渠道。当然这个布阵不在大小，在于效果与效率最优。今天是数据时代，所有的线上互动都是可追踪和可量化的，最优布阵往往3～6个月就能验证出来。”
“搜索类仍是被SaaS验证ROI最高的一项（除了病毒式传播），优化的内容是SEO（Search Engine Optimization，搜索引擎优化）和SEM（Search Engine Marketing，搜索引擎营销），卖方企业要做好官网设计以及基于场景的优质内容。社交媒体如自建的公众号、视频号、直播平台都是内容的载体，精准信息流渠道也是可以尝试的投放渠道。”
“被吸引来的客户能着陆。.
“客户被内容吸引而关注卖方后，接下来就是必须让客户着陆。现在的着陆点比较多，官网、公众号、H5界面、直播留资界面等。让客户着陆需要注意3点：降低摩擦，急速跟进，管理工具。”
“降低摩擦：登录少于3个步骤。这虽然是普遍认知，但是实际情况是经常要五六步才能完成留资。我曾辅导一家企业优化了登录流程，从5步改到2步，投放后注册转化率从2.9%提高到8.5%。”
“急速跟进：过去跟进一个客户线索要多久？48小时是业界的普遍要求。现在，Moka做到了客服响应时间低于8秒，8秒比咱们在淘宝购物时淘宝客服的平均回复速度还快。这就是Moka的客户净留存率能做到10%的原因，而该赛道的SaaS企业平均净留存率是-10%。”
“管理工具：客户接收企业的价值是多触点多渠道的，让客户留资是远远不够的，还要收集、管理客户的触点行为数据，记录客户完成价值交换全流程（销售全流程）的数据。对于卖方企业来说，就是基于用户管理实现增长的预测和流失的预警。”
“巨变2：决策过程”
“疫情无疑让SaaS上了加速赛道，典型的变化就是小企业付费意愿增加，大企业付费流程加速。”
“当下影响决策的挑战是，买方说不太清楚自己具体想要什么，卖方又不太懂买方的行业”
“71.4%的客户反馈，SaaS公司在售前只理解他们的部分需求。另外经过调研也发现，客户目前了解SaaS产品的主要途径，排第一的是同行推荐，高达71%，也就是71%的客户首选找同行了解一个SaaS产品。”
“SaaS企业是否理解客户需求”
进化2：聚焦细分行业与老客户教育潜在客户社区”
“SaaS企业呈现出两个典型的进化，一个进化是开始聚焦在某个细分行业，经过产品与市场适配（Product Marketing Fit，PMF）过程，找到利基市场，并且垂直深挖；另一个进化是启动运营老客户教育潜在客户的用户社区。”
“老客户教育潜在客户的用户社区，并不是简单地让老客户分享案例或者做几次直播，而是构建一个系统。构建思路是首先提升老客户的价值，然后把提炼的价值反向输出给潜在用户。”
“构建价值流动的客户社区，根本目标是回归新老客户的需求，老客户的需求是价值提升，包括自己的成绩被内部看到、自己的成绩被外部看到、组织的增长更好、组织的品牌价值更高；而新客户的需求是了解产品、是否有用、知道产品如何启动、确认自己做了最好的选择。”
“将老客户的实践成果经过加工流向潜在客户，形成老客户与潜在客户之间的价值流动，提效潜在客户的转化。表1-1列出了详细的做法，读者可以仔细研读。老客户满意度提升的同时，潜在客户的转化效率也会大幅提高。”
“构建老客户驱动潜在客户的客户社区”
“巨变3：交换执行”
“价值传递的终点不再是签约、交付、收款，而是变成更长周期的客户成功。”
客户终身价值
“SaaS企业更关注客户终身价值（Customer Lifetime Value，CLV）。客户终身价值是衡量SaaS企业可以从客户那里获得的总收入，即客户注销账户前企业获得的累积收入。
“客户终身价值的计算公式如下：
CLV=ARR×客户平均生命周期”.
CLV=ARR×客户平均生命周期”.
进化3：客户成功运营体系”.
“头部SaaS企业在客户成功方面的6项最佳实践”
“重要的前90天”.
“90天主要是保证客户能够全面掌握SaaS的使用，并且结合自己的业务场景，验证实际价值。”
“90天后要有持续的接触，除了自动化营销接触点外，每月接触一次客户，大客户应该每周接触一次，最重要的客户应该每周接触多次。接触的方式可以是会议邀请、分享新案例、发一个微信或者打一个电话”
“被设计的体验流程”
“高达46%的客户并不能顺利掌握一个SaaS工具的使用，那么SaaS企业的培训和体验设计必须从易到难，按照阶段划分，每个阶段有目标、有培训、有考核。”
“用户常用SaaS工具掌握的难易程度”
“3.跨团队共享数据
“防止客户流失是企业的重要工作，客户成功团队并不是唯一对此负责的团队。客户成功经理负责记录和客户的每次重要的对话、互动，并且定期在企业内共享。”
“定期反馈、审查、培训”
“aaS企业客户成功团队需要设计客户反馈标准流程，定期反馈客户是否遇到了问题，并和相关部门一起审查问题所在，尽快解决关键问题，必要的培训要即刻执行。”
“显化客户成功”.
“让客户成功显化，这一点特别重要。要让客户成功变成看得见、摸得着的实物。老客户的需求是价值提升，包括自己的成绩被内部看到、自己的成绩被外部看到、组织的增长更好、组织的品牌价值更高。”
“使用出色的客户成功工具”.
“客户成功也有很多成熟的工具，主要是记录客户的互动数据以及反馈和培训等信息。客户成功工具一方面可以方便地跟公司其他部门分享客户信息，另一方面也可以预警哪些客户有流失的可能，提前优化客户服务，挽留客户，延长客户的终生价值。”
“巨变4：增长数据化.
“4Pd——产品数据（Product data）、价格数据（Price data）、营销数据（Promotion data）、渠道数据（Place data），外加呈现4P综合效果的运营数据（Operation data）。以往看增长，看的是结果；现在看增长，是看一组数据群包含的增长结果和全过程。
“进化4：数据思维与工具.
“SaaS工具本身就是加工数据产生的更聪明的决策，所以SaaS工具本身就是数据化的进化产品。”
“巨变5：增长工程化.
“工程思维就是把事物结构化，让优化和预见可衡量。”
“销售电话次数与企业收益率”
“电话不是打得越多越好，也不是打得越少越好。针对小企业客户，销售打5次电话的收益率最高；
针对中型企业客户，销售打8次电话的收益率最高；针对大型企业客户，销售打12次电话的收益率最高。
工程思维让增长可结构化、可量化、可优化，甚至可预测。”
针对中型企业客户，销售打8次电话的收益率最高；针对大型企业客户，销售打12次电话的收益率最高。
工程思维让增长可结构化、可量化、可优化，甚至可预测。”
“进化5：增长全维度的工程化”.
“工程化和数据化本来就是搭档，数字化让企业行为成为可衡量的数据，工程化让数据构建成更聪明的决策。”
“SaaS企业增长的三大动因”
产品驱动增长
定义
“（Product-Lead Growth，PLG）”.
“PLG的概念源于美国，是一种专注用户的增长模式，依靠产品自身拉动客户的获取、转化和规模化。”
“定义是，依靠免费、好用的SaaS产品，凭借口碑快速获取超体量用户，实现客户获取、留存、转化付费的增长模式。”
“PLG增长曲线是典型的J型曲线。”
“如果将PLG总结成3个关键词，那就是好产品、口碑病毒式、J型增长。”
“目前PLG模式的产品集中在协同、存储、数据管理这些通用型、支持型的服务应用上”
“国际知名和国内PLG模式的SaaS产品及功能介绍.
PLGVSSLG
“销售驱动增长（Sales-Lead Growth，SLG）模式。通常要组建颇具规模的销售团队，通过线下与客户进行沟通并演示，与不同决策者进行价值传递，最终完成采购。
对比示意图
“PLG模式突出的特点是市场营销费用相比传统销售模式大幅降低。”
“3F确认原则”.
“可以用3F确认原则来评估SaaS产品能否使用PLG模式实现增长，”
功能（Function）
“首先这款SaaS产品必须具备完整的业务功能，能够解决客户的某一类问题”
“PLG适合支持性的工具，比如会议、协同办公、培训等。如果该SaaS产品已经进入客户的核心业务流，那么决策链和决策周期一定短不了。”
高频（Frequency）
“口碑传播的属性是快，只有经常使用的工具才具备这个前提。最好是每天都使用的工具。高频还有一个前提就是客户从听说到使用的周期必须很短，即1分钟到48小时。如果客户要通过很长的决策链，经过很长的决策周期才能采购，那么这样的产品不具备PLG的前提。”
免费（Free）
“因为PLG需要客户体验0门槛，所以上市的产品必须是免费版。当然，后续待产品增长飞轮启动后，启动收费版本，就可以实现盈利了。”
“PLG的“三好产品”标准”.
好颜值
PLG的SaaS产品跟传统SaaS不一样，传统SaaS是2B模式，主流属于销售驱动增长（Sales-Lead Growth）。但是PLG是典型的2C2B，也就是营C销B，体验和使用的是个人（C），付费的是组织（B）。
“PLG的产品要符合大众消费者的基础需求，跟传统的企业产品相比，必须要好看有趣。简单来说，就是兼有好颜值和有趣的灵魂。”
好用
“PLG要求0门槛使用，好用也包含3个重要的方面——免费、0摩擦、即刻感知的价值。”
免费
“PLG普遍的定价模式，为入门者提供免费版本，另外有不同的付费版本。”
零摩擦
“PLG属性的产品，是在没有销售人员的情况下，0营销预算让产品出圈，形成口碑的病毒式扩散，以获得巨量客户”
“那么产品需要客户体验全流程没有阻碍，尤其是在开始使用的阶段。”
“很多产品不能形成口碑的第一道阻碍，就是客户打开不会用，一方面是产品打磨得还不够简单，另一方面是使用引导做得不好。”
“客户心理激活模型”.
PLG激活-摩擦指数
“基线是0分，分值范围为-25～25。不爽与爽是5分档，喜欢与不喜欢是10分档，惊喜与恼火是20分档。”
“PLG策略是2B行业里面典型的2C2B，也就是营C销B。营销（Marketing）的对象是个人（Customer），
但是真正销售（Sales）的对象是企业（Business）。”
但是真正销售（Sales）的对象是企业（Business）。”
“B2B行业和B2C行业最大的不同是，每个被营销的C是个体的同时也是企业里面的“职能个体”，PLG产品的客户需求是个人需求与组织需求的叠加。
示意图
“在接触一个新SaaS工具时，客户个体一定是带着工作目标的，他有一定的动机去接受适当的挑战。工作目的对客户的重要程度不同，客户会有一个初始的“启动前充值”，他拥有抵消摩擦消耗的初始基数。
在做产品时，我们要对客户做大量的访谈和调研，对客户与产品的接触点有明确的梳理，客户的满意度也分为三档，爽与不爽、高兴与不高兴、惊喜与恼火。按照不爽与爽是5分档，高兴与不高兴是10分档，惊喜与恼火是20分档进行分数累积，最后会有一个净值，用于判断激活与否。大于0就是可激活，小于0则是激活失败。”
在做产品时，我们要对客户做大量的访谈和调研，对客户与产品的接触点有明确的梳理，客户的满意度也分为三档，爽与不爽、高兴与不高兴、惊喜与恼火。按照不爽与爽是5分档，高兴与不高兴是10分档，惊喜与恼火是20分档进行分数累积，最后会有一个净值，用于判断激活与否。大于0就是可激活，小于0则是激活失败。”
“即刻感知的价值”
“价值就是客户通过该工具完成了他期待的工作闭环，看到了结果。结果必须明确，并且获得价值的过程要简单、明了。”
“（1）工作成果就是价值”.
“（2）把大价值切成小价值，尽快被感知”.
“把客户能体验到的终极价值拆解成阶段性的小价值，让客户尽早感受到。”
“（3）在客户感知前传递价值”
“需要根据客户行为及客户心理，在客户自主感受到价值前就传递具体的产品价值。”
“在使用SaaS工具的流程及众多触点中，可以选择几个关键的节点，提前告诉对方这个阶段的价值，
比如上一段举例的“三步设置进行会议预演”就是提前传递产品价值的方式。”
比如上一段举例的“三步设置进行会议预演”就是提前传递产品价值的方式。”
增长好
增长飞轮
“PLG是产品驱动增长，需要在做产品的阶段就把增长机制设置在产品中。换句话说，PLG的SaaS产品是带增长基因的SaaS产品。”
“。增长飞轮的逻辑是，打造一个优秀的产品，保持低价让更多的人使用，通过线上销售让所有人都能获得价值。线上价格透明，体验无障碍，更简单的使用方式意味着要打造更好的产品。于是形成盈利等式：高价值=好产品×低价格×自动化。Atlassian的模式让它们节省下来更多的营销费用，这些节省下来的成本可以投入到产品的研发上，形成正向循环——好产品促使打造更好的产品。
Atlassian的增长飞轮
“2.产品自带增长的三层机制”.
“第一层，产品的使用场景是多人的。大部分PLG产品都是基于团队的协作产品或者是涉及多人的会议、培训等SaaS工具，一个人使用工具的同时，会引入几位新客户使用，这种应用场景可让PLG产品的裂变自然发生。”
“第二层，产品本身打通流行社交软件，整合用户的人脉网。使用产品的同时就能邀请通讯录里的好友、同事、粉丝体验，直接发送产品试用版链接即可。”
“第三层，通过在客户使用产品的过程中设置激励机制，有目的地激励客户推荐新客户。双方都可以获得好处，比如享有部分升级功能的免费限时使用权，或者付费客户可减免部分订阅费用。”
“PLG的执行地图”.
PLG执行地图
“PLG执行地图有5个关键步骤，实现从产品理念到J形增长和盈利。首先从客户端发现痛点，基于最小功能实现原则设计Beta版本的SaaS产品，通过熟人客户反复试用、访谈、调研，做出符合PLG的三好产品。然后发布Pre版本，让被邀请的粉丝客户体验产品，这个阶段要找到产品出圈的钩子，也就是能一秒钟抓住别人好奇心的广告语。当Pre版实现从熟客转向生客后，产品就具备了产品驱动增长的基础能力，接下来正式版就可以启动了。当找到增长的北极星指标后，增长将正式进入全速期，接下来就是开展增长试验和产品优化迭代，产品的口碑力量爆发会带来巨量用户。在这个过程中，要左手增长、右手客户成功，随之推出付费版本，引导客户付费，最终实现J形增长和企业盈利。”
“我们分解这5个步骤，进一步了解每个步骤的关键要素。”
“1.与熟人客户共创极致Beta版”.
“要跟熟人一起打造极致的Beta版本。这个阶段，是把做产品的想法落实到真实的功能上面，并且通过熟人客户验证产品体验。”
“跟熟人一起“共创循环”，包括定义产品功能、做出产品、试用、观察客户行为、调研客户感受、再优化、迭代产品，启动新一轮的“共创循环”。”
“2.发布Pre版本，寻找钩子”
“Pre版要定向邀约陌生客户，只有受到邀约的陌生客户才有权限体验。这个阶段要验证两件事：第一，新产品能否自主实现从熟客转向陌生客户；第二，能否找到吸引陌生客户的钩子。”
“因为Beta版是跟熟客共创的，所以会有很多“盲区”需要在本阶段挖掘。”
“这个阶段要找到一个钩子，也就是让产品出圈的“噱头”。”
“3.确定北极星指标，上市正式版”.
“北极星指标就像夜空中的北极星一样，指引着企业朝着唯一的方向前进。北极星指标跟企业长期价值一致，要能实现客户价值。
寻找指标
“4.增长实验优化产品，获得免费巨量客户”
“这个阶段就要组建增长团队，启动增长实验，一步步优化产品，实现口碑效应。”
“海盗指标，这是2C市场常用的增长指标，绝大多数做App的企业都在采纳海盗指标。”
“漏斗分为获取用户、用户激活、提高留存、增加营收4个阶段，进而形成口碑效应，实现病毒式增长。”
“2C行业海盗模型”
“2B PLG增长漏斗由2个漏斗叠加而成，左边的漏斗是偏2C打法，右边的漏斗则是偏2B的打法，左边是免费客户漏斗，右边是付费客户漏斗。
“企业的个人账户数量累计达到一定程度，可以认为能发展成为企业客户的时候，可以安排销售（SDR[1]、电话销售、大客户销售）进行沟通。”
“2B PLG增长漏斗”
“5.持续客户成功，启动收费实现商业化”
“最突出的两个挑战是，免费客户升级为付费客户的转化率低，付费客户的持续增长天花板很难打破。”
“（1）个人免费客户升级为付费客户”.
“大多数情况是因为付费版相对于免费版没有足够强的额外价值。最好在一开始推出免费版的时候，一方面设计好收费版与免费版的价值差异，另一方面就是挑战自己，为客户提供值得付出更高价钱的新功能和价值。”
“（2）企业付费的“组织价值
“从个人使用到组织付费的过程，需要强调“组织价值”。个人用户从免费客户升级为付费客户相对容易，要一个企业成为付费客户，就必须让企业看到产品对其组织的价值。一个比较好的价值显化方式是效率数字化、价值货币化。”
“效率数字化，价值货币化，就是把给企业客户带来的价值转换成具体的数字或者货币，比如使用前后效率具体提升了多少个百分点，为企业节省的预算是多少。”
“（3）PLG的销售流程比SLG简单”.
““传统MQL到Rev阶段最重要的是解决信任问题、适用性、竞争优势，PLG是企业内大部分客户都已经使用并喜欢免费版本，不存在信任、适用性的问题。让企业付费，只要沟通清楚对企业的价值，然后就可以推进销售流程进入下一个阶段。
业务驱动增长
T型业务模式
“T型业务模式”.
“本土头部SaaS企业经过验证，逐步发展出T型业务模式，专注3～5个细分行业做垂直深耕，”
“SaaS企业虽然服务多个行业的客户，但是应集中3～5个垂直行业做深耕，根据垂直行业特有的应用场景输出对应的解决方案和业务方法论，在市场上与竞品形成差异，更精准地满足细分客户的业务需求，甚至SaaS企业的客户成功部门也应根据垂直行业客户的需求制定不同的服务标准和流程，最终形成垂直行业专属的解决方案、营销方法论和服务体系。”
“在T型业务模式的SaaS企业中，目标垂直行业的营收占企业年度总营收的80%～90%，所以目标垂直行业被称为该SaaS企业的利基市场。”
“基市场相对其他细分市场，客户付费意愿高、平均客单价高、获客平均成本低，也被称为SaaS企业的甜点市场”
市场示意图
“SaaS是工具，PaaS是平台，IaaS是基础设施。”.
“用乐高积木打个比方，你有一套老虎的乐高，可以拼出一个老虎，这是SaaS；如果你有一箱标准的动物乐高和一个工作台，就能拼出各种各样的动物，这就是PaaS；如果你有一个乐高空间，里面有设计和生产乐高的设备，还有其他人分享的各种各样的乐高组件，那么除了可以拼出各种动物，还可以做金属的乐高飞机、发出声音的乐高城堡，总之只有想不到，没有做不到，这就是IaaS。”“建造IaaS的成本相当高，尤其要看边界定义，边界越大、越复杂，建造成本越高。
“SaaS企业该何时建造PaaS？当SaaS企业服务的客户从中小客户渗透到大型客户，从标准产品走向定制产品时，为了大幅降低产品的研发和交付成本，就要启动PaaS化。”
“酷绚科技的T型业务模式”.
行业：培训
“酷绚科技增长的两个阶段”.
如何实现从0到1
酷绚科技规模化增长的第一个阶段有一个标志性事件——跟钉钉合作，将产品上架到钉钉平台，通过钉钉获客。”
酷绚科技规模化增长的第一个阶段有一个标志性事件——跟钉钉合作，将产品上架到钉钉平台，通过钉钉获客。”
“第二个阶段的增长战略是建立销售团队，覆盖中型目标企业客户。酷绚科技用半年时间搭建了一个30～40人的线下销售团队，用了一年的时间，发展为100人左右的销售团队，覆盖10个主要城市。有了线下销售团队，就可以覆盖非常多的细分行业的腰部客户。随着快速覆盖腰部客户，酷绚科技实现了第二个阶段的规模化增长。”
“被钉钉赋能”.
深度运营，全力以赴
“产品上架钉钉后必须要深度运营，需要了解钉钉的架构、运营规则、获益规则。比如，钉钉的一些活动策略是什么，相应的展示位置哪个更好，钉钉的运营资源是什么样的。酷绚科技跟这些资源做深度耦合和关联，组织联合运营活动。
“产品上架钉钉后必须要深度运营，需要了解钉钉的架构、运营规则、获益规则。比如，钉钉的一些活动策略是什么，相应的展示位置哪个更好，钉钉的运营资源是什么样的。酷绚科技跟这些资源做深度耦合和关联，组织联合运营活动。
“与钉钉的销售网络融合”.
“钉钉在全国有几百家服务商、几十个市级运营公司、两百多个城市经理，还有成熟的KA（Key Account，大客户）体系。酷绚科技与钉钉的业务团队联动起来，实现立体化运营。从产品运营、产品融合到运营融合，再到营销体系的融合，酷绚科技都做得非常深入。”
“钉钉在全国有几百家服务商、几十个市级运营公司、两百多个城市经理，还有成熟的KA（Key Account，大客户）体系。酷绚科技与钉钉的业务团队联动起来，实现立体化运营。从产品运营、产品融合到运营融合，再到营销体系的融合，酷绚科技都做得非常深入。”
“跟客户共创产品”
“1.跟客户共创前有一套清晰的产品规划”
“2.1000个共创客户”.
“酷绚科技做产品的核心理念是，跟客户共创产品的同时，提炼背后的先进业务方法论，并将先进方法论固化在产品中，赋能给更多的同类客户。”
“酷绚科技有一个团队专门去做客户共创这件事情，专门去找共创客户，跟客户签共创合同，同客户一起设计目标，与客户一起共创。”
“酷绚科技跟细分行业中具有代表性的客户共创产品，认真把一个场景打磨到极致，再把这个场景推荐给同细分行业的其他客户，并让客户体会到酷绚科技推荐的业务方法和工具是与他们业务最匹配的，也是最先进、最有效的。在这个过程中，酷绚科技不只是做产品，更是把某个细分行业的先进业务方法论固化成产品，赋能同行业其他用户。”
“酷绚科技做产品的核心理念是，跟客户共创产品的同时，提炼背后的先进业务方法论，并将先进方法论固化在产品中，赋能给更多的同类客户。”
“酷绚科技有一个团队专门去做客户共创这件事情，专门去找共创客户，跟客户签共创合同，同客户一起设计目标，与客户一起共创。”
“酷绚科技跟细分行业中具有代表性的客户共创产品，认真把一个场景打磨到极致，再把这个场景推荐给同细分行业的其他客户，并让客户体会到酷绚科技推荐的业务方法和工具是与他们业务最匹配的，也是最先进、最有效的。在这个过程中，酷绚科技不只是做产品，更是把某个细分行业的先进业务方法论固化成产品，赋能同行业其他用户。”
“4.找到利基市场”
“酷绚科技重点研究转化率最高的行业、转化率最高的城市、转化率最高的客户画像跟客户特征。确定这些信息后，酷绚科技有针对性地加强产品的竞争优势，以获取在细分领域的最大市场份额。”
“酷绚科技重点研究转化率最高的行业、转化率最高的城市、转化率最高的客户画像跟客户特征。确定这些信息后，酷绚科技有针对性地加强产品的竞争优势，以获取在细分领域的最大市场份额。”
“深耕3个行业”
“通用型SaaS产品经过PMF一定会走向T型发展”
“3个核心能力”.
“3个核心能力——打好阵地战、做好差异化、让客户看到交付成果。
“1.打好阵地战”
摘录来自: 田原. “SaaS增长方法论。” Apple Books.
酷绚科技不可避免地要打规模战，根据酷绚科技的发展情况制定阵地战的策略，
在目标市场先打好阵地战，成为目标市场的第一，先覆盖一个市场，再启动下一个”
摘录来自: 田原. “SaaS增长方法论。” Apple Books.
酷绚科技不可避免地要打规模战，根据酷绚科技的发展情况制定阵地战的策略，
在目标市场先打好阵地战，成为目标市场的第一，先覆盖一个市场，再启动下一个”
“2.做好差异化
任何时候都要做好差异化，对于酷绚科技来讲，最大的差异体现在产品上。
轻快好用，易上手，是目前酷绚科技与竞品的最大差异。”
任何时候都要做好差异化，对于酷绚科技来讲，最大的差异体现在产品上。
轻快好用，易上手，是目前酷绚科技与竞品的最大差异。”
“3.让客户看到交付成果”
“酷绚科技可以说重新定义了“交付”，不再是传统的实施、培训、交付。酷绚科技更关注客户能否在短期看到效果。
举个例子，酷绚科技的产品和钉钉人力资源系统打通。客户使用酷绚科技的工具进行内部销售培训，
酷绚科技的培训交付考核指标不是“培训结束”，而是这个销售人员的成长速度，如销售人员能否在短时间出单，
短期内能否规模化出单。因为酷绚科技的客户同时使用钉钉提供的人力资源系统，所以酷绚科技可以追踪到销售人员的绩效。”
“酷绚科技可以说重新定义了“交付”，不再是传统的实施、培训、交付。酷绚科技更关注客户能否在短期看到效果。
举个例子，酷绚科技的产品和钉钉人力资源系统打通。客户使用酷绚科技的工具进行内部销售培训，
酷绚科技的培训交付考核指标不是“培训结束”，而是这个销售人员的成长速度，如销售人员能否在短时间出单，
短期内能否规模化出单。因为酷绚科技的客户同时使用钉钉提供的人力资源系统，所以酷绚科技可以追踪到销售人员的绩效。”
未来成功
“3.以客户为中心的体系建设
酷绚科技正在建立一套贯穿市场、销售、售前、交付到客户成功的业务体系，并基于客户生命周期，
建立客户生命周期价值和客户生命周期财务模型，将客户生命周期打通，形成一个围绕客户生命周期的酷绚科技运营体系。”
酷绚科技正在建立一套贯穿市场、销售、售前、交付到客户成功的业务体系，并基于客户生命周期，
建立客户生命周期价值和客户生命周期财务模型，将客户生命周期打通，形成一个围绕客户生命周期的酷绚科技运营体系。”
“垂直产业生态业务模式”.
“有的SaaS企业专注为某个特定行业和细分市场提供工具和解决方案。”
“前有50多家SaaS企业专注于金融行业，如久金所、因特利等；近60家SaaS企业专注于地产及物业行业，如明源云、聚房宝等；近40家SaaS企业专注于医药医疗行业，如决策易、医管通等；十余家SaaS企业专注于生产制造行业，如黑湖智造、Femrice等；近50家SaaS企业专注于教育行业，如学家加、美阅教育、知言米知云等，还有专注为建筑行业造价师提供工具的广联达等。”
“垂直产业的生态业务专注于某一个产业进行纵深发展。”
“数字时代是纵深的发展，因为深度专业认知被先进技术赋能，促使产业升维发展。”
“SaaS三级火箭业务模式”.
“三级火箭的概念在互联网行业中并不陌生，360、小米等知名企业都是三级火箭业务模式的践行者。SaaS领域也有三级火箭业务模式”
“SaaS三级火箭业务模式”.
客户成功驱动增长
“客户成功是SaaS持续增长的动因”.
“SaaS的本质是服务，SaaS的收费模式是续费制，只有客户成功了，客户才会续费，SaaS企业才能因为客户的成功实现可持续的增长。”
SaaS行业衡量客户成功的常用指标是净收入留存率（Net Dollar Retention，NDR）和客户净推荐值（Net Promotion Score，NPS）。”
优秀的SaaS产品一般可以实现NDR大于120%、NPS大于10分。
“只有客户才能给SaaS企业如何成长和成功的答案，其中包括：更好的战略，更先进的业务方法论，匹配的SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序），经过PMF（Product Marketing Fit，产品与市场适配）验证的产品，更好的客户成功路径。”
“客户成功为SaaS企业带来的6个核心价值”.
“1.客户成功让SaaS企业找到更好的战略”
“找到利基市场是创业公司的战略重点，那么如何找到利基市场？其实是在服务客户的过程中找到的，通过
梳理客户的平均结单周期、获客成本、支付能力，比较不同的细分市场，找到对SaaS企业价值最大的利基市场，也就是平时大家说的甜点客户。”
梳理客户的平均结单周期、获客成本、支付能力，比较不同的细分市场，找到对SaaS企业价值最大的利基市场，也就是平时大家说的甜点客户。”
“2.更先进的业务方法论”.
“aaS企业就要有专门的团队去把这些先进的业务方法论梳理出来，输出给细分市场的其他用户，
实现先进用户带动其他用户共同演进。这样客户才能真正成功，SaaS企业的工具才能用得好、卖得好。”
实现先进用户带动其他用户共同演进。这样客户才能真正成功，SaaS企业的工具才能用得好、卖得好。”
“3.匹配的SOP”
“随着SaaS企业的发展，客户成功团队需要构建标准作业程序，也就是标准化流程。
标准化流程绝对不能套用标杆企业的流程，因为客户细分领域不同，应用场景不同，服务、实施、培训等全流程的体验是不一样的，所以最好是跟优质客户一起打磨。”
标准化流程绝对不能套用标杆企业的流程，因为客户细分领域不同，应用场景不同，服务、实施、培训等全流程的体验是不一样的，所以最好是跟优质客户一起打磨。”
“4.适配市场的产品”.
“产品适配市场是一个动态的过程，企业的生命周期在发展，产品在演进，掌握产品适配市场的方法才是最重要”的，
帮助SaaS企业高效地做出符合当下目标客户群体的产品。”
帮助SaaS企业高效地做出符合当下目标客户群体的产品。”
“5.更好的客户成功路径”
“客户全流程体验的路径如何设计？价值传递如何落地？这些并不是客户成功团队在办公室进行头脑风暴就可以想清楚的。需要分析客户的行为数据，通过调研获得客户的反馈，经过验证梳理出最好的客户成功路径。”
“6.续费与转介绍”.
“客户填写问卷表达满意度，往往不是最客观的，大部分客户会出于善意给出一个较高的评分。
客户的实际行动，如续费、介绍新客户，才能真实反映客户的满意度。”
客户的实际行动，如续费、介绍新客户，才能真实反映客户的满意度。”
“如何定义客户成功”.
“客户成功是客户心智中的成功。”.
“当我们研究B2B客户心智的时候，就要掌握2个知识点，一个是组织需求金字塔，另一个是圈内成功阶梯。”
“B2B客户心智”.
1.组织需求金字塔
“B与2C的核心区别在于一个是组织主体，一个是个人主体，包括决策模式、心智模式和需求模式都不一样。”
“组织里的个人同样符合马斯洛需求理论”
“第一层是业务价值，基于场景解决业务的实际问题；第二层是组织价值，组织需要盈利、发展和安全；第三层是行业价值，行业需要前进和发展；第四层是国家价值，实践国家战略。”
“2B组织的需求符合组织需求金字塔”
“2.圈内成功阶梯”.
“客户内心觉得重要但又不曾说出来的需求是“个人在组织内外的成功，和组织在组织内外的成功”。”
“SaaS企业支持2B用户实现的客户成功，应该是赋能客户攀登圈内固有的成功阶梯。”
“SaaS产品的直接客户往往是执行层。当经过复杂的决策链审核和采购过程并终于启用一款SaaS工具后，每个客户都需要“第一里程碑”。这个里程碑既要解决实际的业务问题，又要向组织证明，选择这个SaaS工具是明智的。SaaS的客户成功团队服务客户的第一个目标不是让他们学会操作工具，而是让他们通过SaaS工具解决某个实际业务问题，并让他们的组织看到他们取得的成果。”
“让客户的组织看到他取得的成果，就要让成果在客户的组织内部和外部显化。显化是非常重要的，如果一个成果是隐藏的，那么这个成果的影响力在组织内部就非常有限。显化的方法有很多种，比如帮助客户梳理总结报告，协办报告会，邀请组织的领导参加汇报会，汇报时代表乙方认可客户的努力和成果，让客户个人的成绩被组织内部看到。对外，输出媒体专访、案例，让客户的成绩被组织外部看见，被同行看见。被认可绝对不是沽名钓誉，被认“可是人类本能的需求，也是人类社群、圈层积极健康发展的正向力量。”
“客户更需要先进的业务方法论”.
“SaaS提供的是服务，服务客户被先进的业务方法论赋能”
“客户成功与SaaS增长的底层关系”.
“一句话概括客户成功与SaaS增长的底层逻辑——SaaS所有的增长战略都应来自成功客户。”
“回归底层逻辑，客户成功与SaaS增长的关系有两个，一个是制定战略，另一个是增长能力。”
1.制定战略
“通过客户数据来确定利基市场，建议看4个关键指标，结单周期、付费意愿、使用黏性、潜在客户量。”
“结单周期就是潜在客户从第一次接触供应商到执行采购之间的平均时间周期。”
“付费意愿是一个相对值，几个细分市场客户相比较，对价格不敏感，愿意支付更高价格的细分客户的付费意愿相对高。这个指标可以用10分制进行评分。”
“使用黏性一般看客户使用频率，或者向上销售、交叉销售的金额；使用频率高的细分客户的黏性更大，交叉销售和向上销售金额大的客户的黏性更大。
“潜在客户量就是该细分市场目标客户的总数。.
确定利基市场
2.增长能力
“企业增长能力体现在企业的组织力和增长方法论上，而企业的增长方法论，大部分来自成功客户。”
“典型的增长路径，通过产品适配市场的过程，定位利基市场，制定进入市场的策略，形成可复制的销售模式，实现规模化增长。”
“企业的增长方法论，大部分来自成功客户”.
增长路径
“分别介绍适配市场的产品、好战略、进入市场、可复制的销售、规模化增长的关键点。”
“（1）适配市场的产品”.
“增长的起点来自适配市场的产品，跟成功的客户学习应用场景，查看客户的使用数据，找到高频功能和核心功能。SaaS企业应该在核心功能和高频功能上不断打磨，让产品具有差异化和突出竞争力，并且增加核心功能的使用黏性，从而加强产品的使用黏性，通过客户的体验反馈不断优化产品。”
（2）好战略
“好战略就是常说的STP，即Segmentation（细分）、Target（目标）、Position（定位）。STP的结果是要找到“一个或几个利基市场，
形成SaaS企业当下的最佳业务策略。目前头部SaaS企业要么在创业初期就明确聚焦某个细分市场，要么通过对成功客户的研究识别出了利基市场，接着实现规模化增长。
形成SaaS企业当下的最佳业务策略。目前头部SaaS企业要么在创业初期就明确聚焦某个细分市场，要么通过对成功客户的研究识别出了利基市场，接着实现规模化增长。
（3）进入市场
“这个阶段最好的策略是跟客户学习，一方面听取成功客户关于进入细分市场的经验，另一方面梳理过去获取客户的路径，总结进入市场的策略。坐在办公室里讨论策略是非常危险的方式，应该下沉到市场一线，走到客户之中，成功客户往往是企业最好的导师，指引企业找到进入市场的最佳策略”
“（4）可复制的销售.
“在这个阶段，成功客户提供了标杆，标杆本来就是营销杠杆之一。因为标杆可以带来更多的线索，所以要和标杆客户一起推广，实现品牌联合”
（5）规模化增长
“通过前4步实现规模化增长，企业已经打造好产品，制定了符合当下的策略，聚焦利基市场，探索出可复制的成功SOP和业务模型，进入规模化增长的高速发展之路。”
“全生命周期的客户成功管理”.
一个系统
“客户成功团队开展运营需要系统工具的支持，现在常用的是CSM（Customer Success Management，客户成功管理）系统，又称CS（Customer Success，客户成功）工具。”
“客户成功工具一般提供以下功能。
·客户参与分析
·产品使用跟踪”
.“客户生命周期分析
·健康评分数据
·客户体验洞察
·客户反馈收集
·用户分析
·客户参与度的实时洞察”
·客户参与分析
·产品使用跟踪”
.“客户生命周期分析
·健康评分数据
·客户体验洞察
·客户反馈收集
·用户分析
·客户参与度的实时洞察”
“全生命周期客户成功管理”
“全生命周期客户成功管理主要分为4个阶段，营销流程阶段、实施交付阶段、客户成功阶段、客户持续成功阶段”
子主题
“1.营销流程阶段”
“在营销流程阶段，客户经历5A过程，即知道（Aware）、吸引（Appeal）、询问（Ask）、采购（Act）、拥趸（Advocate），从知道某个SaaS品牌，到被吸引，接着询问方案和价格，然后进行采购行动，最后成为拥趸者。”
““2.实施交付阶段”.
“这个阶段对于SaaS企业来讲就是实施和交付，对于客户来讲是“第一价值”的实现。”
“客户“第一价值”特别重要，客户使用SaaS产品并不是只奔着一个终极目标，SaaS企业应该把客户的终极目标拆解成若干个阶段性目标，让客户不断实现阶段性目标，在成功的喜悦和激励下前行。而这一系列阶段性目标中的第一个目标，就是实施交付阶段应该实现的“第一价值”。
“客户“第一价值”特别重要，客户使用SaaS产品并不是只奔着一个终极目标，SaaS企业应该把客户的终极目标拆解成若干个阶段性目标，让客户不断实现阶段性目标，在成功的喜悦和激励下前行。而这一系列阶段性目标中的第一个目标，就是实施交付阶段应该实现的“第一价值”。
“3.客户成功阶段”.
“这个阶段的重要工作是进行客户分层。不同客户对于SaaS企业的价值不同，需要先分层再运营。常见的分层有标杆客户层、增值客户层、普通客户层。每家SaaS企业可以根据自己的业务情况设计分层。“在制定客户成功团队的服务内容和标准时，要回到客户圈层，根据固有的成功阶梯来设计客户成功执行方案。”
“4.客户持续成功阶段”
“针对不同分层客户执行不同策略的客户成功运营方案”
客户第一价值
“客户第一价值的实现是SaaS企业交付实施的成果。本土SaaS企业普遍在客户成功方面做得不够好，除了产品层面的问题，还有一个原因是价值传递做得不理想”
“SaaS企业给客户描绘了一个巨大的价值蓝图，实现终极目标需要时间且充满挑战。应当把终极目标拆解成阶段性目标，每个目标1～3个月就能实现，这样客户实现了一个个小目标，就会被激励，也切实体验到了SaaS产品的价值，可以更积极、有信心地走向下一个目标。
“SaaS企业应该重塑价值交付流程，给客户布道一个先进的业务方法，找到一个应用起点，培训相关操作，落地到业务场景，产生实际结果，让客户获得第一价值后，再去实现下一个阶段性目标，产生一些创新和新的价值，信心满满地积极前行”
子主题
“客户第一价值是成功客户和SaaS企业共创的，客户提供真实的使用场景和行为数据，SaaS企业结合产品价值“设计第一价值实现和阶段性价值实现路径，直到实现终极价值。”
摘录来自: 田原. “SaaS增长方法论。” Apple Books.
摘录来自: 田原. “SaaS增长方法论。” Apple Books.
“客户成功分层管理”
1.标杆客户
“一般建议把客户分为标杆客户、增值客户、普通客户进行管理。”
“标杆客户是客户群体里面的少数客户，标杆客户本身要有影响力和品牌力，SaaS企业与标杆客户通过品牌联合，实现共赢。”
“打造标杆需要精细运作。
第一阶段，让客户实现第一价值，深度打磨，形成业务方法论。
第二个阶段，全方位塑造标杆客户，包括一起打磨案例、输出先进方法论、联合设计营销方案、制定品牌联合行动计划；跟标杆客户一起打造KOL，制作演讲PPT、媒体通稿、品牌内容营销包等；通常会给标杆客户正式挂牌，安排专业且有仪式感的活动。
第三个阶段，品牌联合，实现一对多营销传播；将品牌联合的行动计划一一落地，在获取新线索的同时，双方都沿着各自圈层的成功阶梯上了一个台阶。
标杆客户的运营追求质量，不求数量。精心打造每一个标杆客户，并且让品牌联合真正落地产生价值，带来新的潜客并提高品牌知名度与美誉度。”
第一阶段，让客户实现第一价值，深度打磨，形成业务方法论。
第二个阶段，全方位塑造标杆客户，包括一起打磨案例、输出先进方法论、联合设计营销方案、制定品牌联合行动计划；跟标杆客户一起打造KOL，制作演讲PPT、媒体通稿、品牌内容营销包等；通常会给标杆客户正式挂牌，安排专业且有仪式感的活动。
第三个阶段，品牌联合，实现一对多营销传播；将品牌联合的行动计划一一落地，在获取新线索的同时，双方都沿着各自圈层的成功阶梯上了一个台阶。
标杆客户的运营追求质量，不求数量。精心打造每一个标杆客户，并且让品牌联合真正落地产生价值，带来新的潜客并提高品牌知名度与美誉度。”
2.增值客户
“增值客户是能给SaaS企业带来更多营收和新客户的高价值客户。
针对增值客户要提供交叉销售、向上销售的产品，并且制定优惠政策。要专门制定转介绍激励计划，鼓励并感谢增值客户推荐新客户。”
针对增值客户要提供交叉销售、向上销售的产品，并且制定优惠政策。要专门制定转介绍激励计划，鼓励并感谢增值客户推荐新客户。”
3.普通客户
“大部分客户是普通客户，当然SaaS企业希望将越来越多的普通客户升级为增值客户，这是衡量客户成功部门服务质量的典型指标。”
“终极目标必须分步实施”
“越是复杂的SaaS产品，就越应该把终极目标拆解成多个阶段性目标，让客户在一个个可实现的目标下体验价值，激励他们继续走向下一个目标，直至终极目标”
“搭建客户成功团队”
客户成功团队
“客户成功运营团队：进行客户全生命周期整体管理与运营，整合用户数据和市场一线信息进行决策；制定客户成功运营的策略、目标并分解到各个执行部门；管理CSM系统，分析客户数据；管理客服团队，负责整体运营水平的提升。”
“实施顾问团队：完成项目实施交付，实现客户第一价值。”
“客户持续成功团队：进行客户分层，开展标杆客户、增值客户和普通客户的管理与运营。”
“客户成功团队的衡量指标”.
“客户成功运营属于典型的精益管理。分层的服务需要有对应的服务方案、标准流程和衡量指标”
团队指标
“管理指标按照优先级分为五星指标、四星指标、三星指标。”
“客户成功运营团队的五星指标是增值客户比例、使用日活数据、每月优化项目数量，四星指标是ARR增量和增速，三星指标是NDR、NPS和流失率。因为客户成功运营团队负责客户成功的整体运营，所以他们拉动整个企业的资源朝着更高的客户服务水平发展。他们关注的核心指标应该是客户用得好不好，优质客户的比例是不是在不断增加以及拉动优化改进的项目的数量和质量。五星指标之所以优先级最高，是因为五星指标做好了，ARR增加，NDR、NPS、流失率这些四星、三星指标也会相应优化。客户成功运营团队围绕这些指标的变化，可以尽快分析并发现问题，及时跟其他团队一起解决问题，逐步实现公司整体服务水平的提升。”
“客户持续成功团队根据客户分层进行客户成功管理，所以不同团队的指标不同。标杆客户管理团队的五星指标是标杆客户带来的MQL+SQL数量，四星指标是品牌指数变化。增值客户管理团队的五星指标是增购营收增长率和转介绍SQL数量，四星指标是先进业务方法输出量，三星指标是续费金额和续费率。普通客户管理团队的五星指标是客户培训数量、解决客户问题的质量和数量，四星指标是普客转增值客户比例、价值传递活动参与率，三星指标是续费金额和续费率。”
“实施顾问团队的五星指标是客户满意度和客户第一价值实现度，四星指标是解决方案迭代。
“SaaS企业增长的必备基本功”
客户旅程
“客户旅程的重要性”
“SaaS增长的基础地图”
“SaaS赛道有产品驱动增长型的产品，这类产品更需要在产品定义和研发初期深度研究客户旅程，
将客户体验和病毒性增长融入产品设计，使产品自带增长力。”
将客户体验和病毒性增长融入产品设计，使产品自带增长力。”
“客户旅程描述了客户从接触品牌、知道、询问、采购、拥趸全过程和品牌在各个接触点的互动。
在数字时代，为了更加准确地衡量营销的投入回报，需要深度研究客户旅程，提高营销效率。”
在数字时代，为了更加准确地衡量营销的投入回报，需要深度研究客户旅程，提高营销效率。”
“客户旅程是营销实验的基础地图，通过营销实验发现洞察点，不断完善客户旅程，不断提高营销的效率。”
“客户成功团队绘制的客户旅程和营销团队的客户旅程侧重点不同，合并在一起才能构成SaaS企业完整的客户旅程”
“数字营销的起点”.
“数字营销是基于营销世界的数字化，包含用户数字化、渠道数字化和营销工具数字化，
之后让营销全流程实现可用数字衡量，用数字追踪，同时通过数据分析优化，通过人工智能等工具赋能，在营销的精准与效率方面有量级提升的新营销方式。
之后让营销全流程实现可用数字衡量，用数字追踪，同时通过数据分析优化，通过人工智能等工具赋能，在营销的精准与效率方面有量级提升的新营销方式。
“数字时代的客户旅程与传统的客户旅程是有所不同的。传统的客户旅程主要应用于2C营销，描述了一个客户接触某个品牌全流程的感受和行为，客户旅程的关键要素包含客户的触点、客户体验、客户行为的研究。数字化的客户旅程也是以客户为中心的，不同的是研究客户与品牌方交互形成的认知、体验、参与、成功，最终形成基于互动的客户旅程。”
客户旅程
“客户旅程是一种了解客户、连接业务的方法”.
“客户旅程包含5个要素：销售全流程、客户认知全流程、内容、渠道、行动”
“其中销售全流程和客户认知全流程中产品的价值通过内容展示，内容通过营销渠道传递给”
销售全流程和客户认知全流程中产品的价值通过内容展示，内容通过营销渠道传递给潜在客户，潜在客户体验内容产生了新的感受并被激励产生新的行动，最终这个行动推动潜在客户进入下一个认知阶段，对应进入销售流程的下一个阶段
“在销售流程的_______阶段，对应客户认知流程的_______阶段，当下_______营销内容通过_______渠道达到（某细分）潜在客户，潜在客户有了新的_______认识和_______感觉变化，因而产生新的_______行为，推进销售流程进入下一个阶段
客户旅程5个要素
销售全流程
“客户认知全流程”
内容
渠道
行动
5个要素
销售全流程
“销售全流程是对营销工作的解构，根据销售漏斗的思维将销售流程梳理成阶段性的工作”
“销售全流程的管理思想”.
“销售全流程管理随着企业精细化管理的发展而产生，目的是要实现营销端的精益管理”
“标准的销售全流程”
“销售全流程管理，也被称作销售漏斗管理。”.
标准销售全流程
示意图
线索（Raw lead，RL）
潜在客户的基础信息和联系方式
市场合格线索（Marketing Qualified Lead，MQL）
一般定义为有明确需求的潜在客户
业界通用的线索评定标准是BANT，即预算（Budget）、决策人（Authority）、需求（Need）、采购时间（Time line）
一般满足其中的1个或者2个条件就算市场合格线索
销售合格线索（Sales Qualified Lead，SQL）
“一般定义为即将采购、需要销售跟进签约的潜在客户。SQL的标准一般至少要满足BANT中的3个条件，比如有明确的采购时间、预算、决策人的线索就是SQL。当然，市场和销售团队也可以协商SQL的标准。”
“合同收入（Revenue，Rev）即跟客户签订合同并付款。”
“客户留存（Retention）是指通过服务客户实现客户成功和客户持续续费。”
“站在客户的角度看，销售全流程是客户对一个产品了解、体验、对比、采购、用得好的过程。
“站在SaaS企业的角度看，销售全流程就是获得客户、教育客户、赢得客户信任，直到签约交付，让客户满意并持续续费的过程。”
“销售全流程的重点是精细化运营，提高各个职能的效率和专业度，形成全销售流程闭环
“销售全流程管理需要一个统一联合的组织力，不要协作割裂，要打破信息孤岛。实现增长需要有一个整体销售流程的负责人，该负责人要制定增长的目标，将目标分解到流程的各个节点，制定阶段优化目标，协调内部资源，带领团队实现增长。
销售全流程分工
示意图
“销售全流程中RL到SQL阶段由市场团队负责，市场团队的主要职能是获客和孵化，需要的技能包括内容营销、活动营销、直播营销、广告投放、搜索引擎优化等。市场团队要善于分析数据和进行营销测试，企业的数据分析师可以按照每个部门的需求，定期出分析报告和看板。
“销售全流程中SQL到Rev阶段由销售团队负责。销售团队是企业中经常被忽视的团队”
“销售全流程中Rev到Retention阶段由客户成功团队负责”
“销售全流程的几种常用变体”
LTC
“LTC（Lead To Cash，线索到现金）包括线索管理、机会管理、合同管理3个核心步骤”
子主题
“TOFU-MOFU-BOFU漏斗模型是”.
“TOFU-MOFU-BOFU漏斗模型是集客式营销常用的销售流程
“TOFU（Top Of FUnnel，漏斗顶部）阶段的主要工作是获客，即获取线索；MOFU（Middle Of FUnnel，漏斗中部）阶段的主要工作是孵化，即把线索孵化成商机；BOFU（Bottom Of FUnnel，漏斗底部）阶段的主要工作是转化，即把商机转化成订单。”
示意图
“神策数据采纳的集客式销售漏斗.
“客户认知全流程”.
“客户采购的流程就是客户的认知流程，无论2B还是2C，认知流程是相似的。只不过2C是个体的认知流程，而2B是组织性人格的认知流程。无论个人和组织，都要经过5A的认知流程。”
“5A是营销界通用的一个概念”
内容
“内容是价值传递的载体。在制定内容的时候，要考虑3个关键问题。”
“在制定内容的时候，要考虑3个关键问题。
“这个内容是为潜在客户哪个认知阶段服务的？”
“·这个内容要推动潜在客户的后续行为是什么？.
“这个内容通过什么渠道投放？”
渠道
“内容要通过合适的渠道传播，渠道有渠道的属性，不同渠道对内容的形式有明确的限定，这点是在执行时需要特别注意的。”
“如果要在短视频渠道投放，那么一般投放内容在60～90秒比较好；如果是案例和专家授课，最好做成15分钟的短课；如果通过公众号渠道投放文章，那么长文章的转化效果比短文章好，而且要注意图文并茂，图片比例超过30%的文章要比纯文字的效果好。”
行动
“在营销的过程中，内容被潜在客户看到后，应该激起什么后续行为？这就是我们平日所说的内容要具备CTA（Call To Action，唤起行动）功能。
绘制客户旅程
绘制客户旅程
锁定目标市场
“绘制客户旅程首先要锁定目标市场。数字时代的客户旅程是互动型的，潜在客户要么是被吸引主动找上门，要么是SaaS企业主动去找客户。这两种关系的公式如下。
客户主动找上门=内容（价值）+场景（实际业务场景）
企业找到客户=你有个问题+我有个方案（我们共赢）
由此可见，客户旅程要回到客户的实际业务场景，以客户为中心，聚焦细分市场，这样才更有指导实际工作的意义。”
客户主动找上门=内容（价值）+场景（实际业务场景）
企业找到客户=你有个问题+我有个方案（我们共赢）
由此可见，客户旅程要回到客户的实际业务场景，以客户为中心，聚焦细分市场，这样才更有指导实际工作的意义。”
调研
“客户认知流程每个阶段的心理和行为，以及客户和YQ在各个阶段交互的接触点，需要通过调研进一步确认。
绘制客户旅程
Aware阶段
“此时潜在客户的需求主要有两类，一类客户由于需要提高生产效率，因此主动寻找工具；另一类客户是企业的生产管理者，目前还没有意识到自己需要采购某个工具提高生产效率，而这是行业大趋势，团队需要让这类潜在客户意识到他们也有提高生产效率的需求。”
Ask阶段
“这个阶段潜在客户的需求是体验和验证YQ的SaaS产品。”
测试和迭代
“每个阶段的营销效果都有衡量指标，所以可以进行测试和优化。优化的方向，首先考虑内容是否可以调整，然后是渠道，最后是策略。”
获得客户洞见
“4个获得客户洞见的方法——VOC、沉浸式调研、长老会、社区。”
VOC
“VOC（Voice Of Customer，客户声音）是2B领域常用的获得客户洞见的方法，核心思想就是通过标准的流程，设计并执行调研以获得洞见。可以把VOC看作被流程化的调研方法论。VOC适用于定性和定量的调研，调研结果与调研目标统一，能立刻运用于实际业务并产生成果。”
“VOC的标准化流程”
“VOC通过收集、分析、解读、领悟客户表达和未表达的想法，获得客户洞见。”
“VOC包括3个阶段。.
“第一个阶段，确定调研的范围和目标，进行调研设计，”
“1）明确和评估战略问题。”.
“VOC调研的范围和目标”.
“VOC调研问题梳理模板”
“2）制定相关假设。”.
“做假设的时候我们要参考3个维度——使用者在场景下的体验、客户在购买过程中的体验、客户组织与SaaS品牌之间的交互体验。”
“3）选择调研执行方法。”
“常用的调研的具体执行方法有一对一面访、一对多面访、电话访谈、视频会议访谈、焦点小组等，可以根据调
“研目的和核心问题来确定选择哪种调研方式。”
“研目的和核心问题来确定选择哪种调研方式。”
“4）确定调研样本。”
“选择调研样本需要考虑几个关键因素：受访者是否包含组织内不同职级角色，受访者是否来自不同的细分市场，受访者是否来自不同地理区域，受访者是否满足人口统计学的要求等。受访者尽量避免同质化，因为同质化会产生群体偏差，影响调研结果的客观性。”
“调研样本检查列表如下。
·是否包含不同性别、不同年龄段。
·是否包含不同地理区域的客户。
·是否包含不同细分市场的客户。”
“·是否包含不同决策链角色。
·是否包含现有客户、流失客户、潜在客户、竞品客户。”
·是否包含不同性别、不同年龄段。
·是否包含不同地理区域的客户。
·是否包含不同细分市场的客户。”
“·是否包含不同决策链角色。
·是否包含现有客户、流失客户、潜在客户、竞品客户。”
“第二个阶段，开始调研，包括定性调研和定量调研。
“定性调研有4个步骤”
1）招募受访者。
2）执行调研与观察。
3）使用追问技巧，获取深层驱动力。
4）调整假设，重置问题，达到目标。
1）招募受访者。
2）执行调研与观察。
3）使用追问技巧，获取深层驱动力。
4）调整假设，重置问题，达到目标。
“定量调研也有4个步骤。
1）测试并执行调研。
2）收集数据。
3）清理数据。
4）数据制表。”.
1）测试并执行调研。
2）收集数据。
3）清理数据。
4）数据制表。”.
“第三个阶段，产生洞察，这个阶段有3个步骤。”.
“1）识别观点和行为”
“2）确认组群差异。
3）合成调研报告、形成行动计划”
“2）确认组群差异。
3）合成调研报告、形成行动计划”
沉浸式调研
“沉浸式调研就是深入一线，在客户的场景中跟客户一起工作，通过亲身体验完成调研并获得客户洞见。沉浸式调研难度比较高，调研者需要有较高的专业水准和较强的沟通协调能力。”
“沉浸式调研能将场景、客户的言行、客户的组织三者有机地结合在一起，获得从个人到组织、从产品价值到客户业务价值的全维度的洞见。”
“进行沉浸式调研花费的时间周期可能较长，一般需要2～12周，而且找到可以访谈的客户前需要跟客户建立足够的信任，或者良好的关系，才可以展开深度协同。”
“2B专有的沉浸式调研”.
“沉浸式调研是2B领域专有的调研方式，因为相对于2C，2B的专业化程度和复杂性都大幅增加。”
“沉浸式调研的适用场景”.
“1.做产品：实际使用场景与体验”.
“涉及了解产品的场景和客户体验时，需要到客户的现场进行沉浸式调研”
“2.做标杆：先进的业务方法论”
“当做标杆客户案例、梳理一类细分客户的业务方法论时，要进行沉浸式调研。所谓业务方法论，就是客户组织的业务流程和支撑理论。流程梳理需要亲身经历一遍，才能做出标准流程，支撑理论则要跟客户深度沟通，毕竟大部分SaaS企业的调研人员并非来自客户的行业，对客户的业务也相对陌生，沉浸式调研是和客户共创、了解事实、归纳总结先进业务实践的最佳方法。”
“3.优化客户成功：客户桌子上的信息.
“如果想要优化客户成功服务，建议采用沉浸式调研方法。每个组织和行业都有内部固有的成功阶梯，作为SaaS企业，我们不能提供自以为是的客户成功，而是要赋能客户攀登其组织内的成功阶梯，赋能组织攀登行业内的成功阶梯。”
“在客户那里工作几周”
子主题
“沉浸式调研就是跟客户一起工作2～12周，一般2～4周。最好在这2至4周内协助客户完成某个项目，这样基于具体项目的调研效果更好。整个过程中，调研者的核心工作就是多看、多聊，把跟调研目的相关的信息像记日记一样记录下来，整理为观察日志。
“把洞见带回公司，让改善落地”.
“经过2～4周的沉浸式调研，调研者带着观察日志和在客户工作现场采集的素材回到公司，分享给调研团队并着手制定改善行动计划。”
长老会
“长老就是有数十年积累、对行业有深度认知的圈内人。我认为，长老首先是2B行业20年的从业者，其次是SaaS产品的客户，最后才是SaaS企业的增长顾问。长老要能站在客户角度来看SaaS企业增长的问题。”
“长老会就是通过会谈的形式，跟目标行业中多位资深人士沟通，快速对齐行业认知并连接关键资源，提高企业进入该目标行业的基线。
拜寻长老
“第一，拜访行业大客户。如果刚好客户中有细分行业的头部客户，那就赶紧拜师，多请教，邀请客户来企业指导，帮助梳理一下团队对细分行业的认知，最好还能推荐一些圈内的资源。”
“第二，参加行业活动和展会。多参加一些行业活动和展会，积极和圈内人交换名片，找可以合作的点开展合作，建立信任，再进一步对接资源和KOL。”
“第三，拜访行业协会，参与协会的一些工作，找到合适的协会关键人当导师。”
“第四，联系行业的资深代理商，拜访并积极请教。代理商给出的信息将是不同角度的。”
“第五，招聘一位来自该细分行业的员工，最好从业8年以上，至少5年以上。”
长老会的形式
“长老会的形式要依据长老的建议来组织。可以是一对一拜访，也可以邀请2～3位行业资深人士来公司座谈。提前设计好座谈会的内容，可以参考VOC的流程进行设计。也可以在行业展会或者行业大会期间，跟组委会合办一个闭门会，邀请20～30位行业资深人士针对某个议题进行探讨。当然，一般这种形式要谨慎采用，成本比较高，需要一个极其优秀的主持人，否则业内人士各抒己见，大概率会成为没有结论的发散型讨论。”
社区
“社区是指在线的特定社群或者空间。企业搭建好平台，客户可以在平台上分享知识，交换想法；企业进行测试，收取建议，跟群内成员共创产品，营销内容等。”
价值销售
“价值销售的过程包含创造价值、传递价值、交换价值和实现价值。”
“价值是一个产品的独特功能以及蕴含其中的先进技术，能让客户变得更好，才有价值。”
“价值销售需要的方法和工具”
“2B领域有“客户”和“用户”两个概念，“用户”和“客户”指代不一样，用户是使用产品的人群，客户是付费的机构。比如某银行购买一个客服SaaS产品，“用户”指代银行内部的客服团队，“客户”指代该银行机构。”“产品、场景要和用户打磨，价值传递和销售流程推进要跟客户互动”
“价值传递要匹配销售流程，不同的销售阶段传递的价值和使用的价值传递工具是不同的，沉淀企业价值的第一步是跟销售流程关联起来。”
“各种各样的价值要存放在价值体系库中供一线员工使用和验证，经过验证的价值才是有效的价值”
“不同的价值销售工具被用在销售流程的哪个阶段、用了多少次，都可以清晰记录。每个价值销售工具有标签体系，包括形式标签、销售阶段标签、使用次数标签、重要性标签、好用性标签、创建人标签等，”
子主题
“ 2B客户需求”
“价值的显化就是把企业想给客户传递的价值转化成客户需要的价值，为了做到价值显化，要明确2B客户的需求。”
“2B需求金字塔”.
“2B需求金字塔的第一层，就是明确回答客户业务正在遭遇的问题和挑战，SaaS产品如何解决这些问题和挑战，客户在业务层面得到哪些具体的可量化的改善和提高。”
“第二层是组织价值。客户的组织都处在动态市场的竞争下，有来自内部的竞争，也有来自外部同行的竞争。客户追求的是在安全的状态下实现持续盈利和发展。SaaS企业不应只销售SaaS产品，更应该布道先进的业务方法论，先进的业务方法论势必会助力客户的组织发展和演进，被先进的业务方法论赋能才是使用SaaS产品的原因。”
“第三层是行业价值。行业就是产业，是一个国家的经济命脉，产业要持续地健康发展，所有的结构调整都是为了更加持久和健康的增长。”
“四层是国家价值。市场制度、经济制度、社会制度、政治制度是统一协调的。产业一定是国家属性的，产业的发展最终要践行国家战略。”
“回归客户业务场景找价值
“SaaS企业回归客户的业务场景找价值，客户最关心的并不是你的产品好不好，你的技术牛不牛，而是你到底懂不懂他的需求，你的产品能否解决他的问题。当客户明确知道他的问题能被你解决后，才会进一步关心你的产品是不是最佳选择，以及在性能、技术等方面是否优于其他竞品。”
“回到客户的业务场景中，SaaS企业要清楚回答6个基本问题。”
“当下客户的业务流是什么样的？”.
“该业务流下存在的问题和挑战是什么？”.
“SaaS工具是如何解决某个问题或者挑战的？
“客户要付出的成本、投入的资源是什么？.
“客户获得的可以量化的价值是什么？”
“最终客户的业务被改进到一个什么状态？.
“这6个问题回答清楚后，就要让价值显化。所谓价值显化，就是让个人和组织都能明确使用你的产品并能变成更好的自己和更先进的组织。”
“价值显化的过程要回答4个问题。
“·用户的内部成功阶梯是什么，做什么能让他在组织内更成功？”
“·用户的外部成功阶梯是什么，做什么能让他在组织外（行业内）更成功？
·用户组织的内部成功阶梯是什么，做什么能让用户的组织自身更成功？
·用户组织的外部成功阶梯是什么，做什么能让用户的组织在行业内更成功？”
“·用户的外部成功阶梯是什么，做什么能让他在组织外（行业内）更成功？
·用户组织的内部成功阶梯是什么，做什么能让用户的组织自身更成功？
·用户组织的外部成功阶梯是什么，做什么能让用户的组织在行业内更成功？”
“SaaS企业能够清楚回答上面10个问题，就实现了在客户业务场景中找到价值并将价值转化成显化、可被客户认可的价值。”
价值传递
“2B领域常用的价值传递方式——活动.
“活动分层策略”.
“活动应该是分层的，一般分为品牌层、客户关系层、营销层”
“品牌层的活动，一般要高举高打，全年有一两场就可以，主要目的是构建企业品牌力。这样的大型活动会邀请业界和全球知名专家，对于引领未来的行业发展理念、技术等进行探讨，打造品牌影响力
“关系层的活动，重在小而美，属于日常维护，这类活动重点是用心，忌多忌频，让客户印象深刻、被感动才是关键”
“营销层的活动是一家企业预算主要投放的方面，营销层的活动架构更加复杂，一般要根据销售流程的不同阶段和客户决策链的不同角色进行设计”
活动分层策略
“活动的目标与预算”.
“营销层的活动，预算是要计算明确ROI的。SaaS行业的获客成本各有不同，PLG模式的SaaS企业获客成本较低，R2R和导弹式的获客成本都比较高。营销层的活动目的一般只有3个——渗透市场获取RL、拓客获取MQL、转化SQL。”
“活动的执行落地”.
“企业构建活动的SOP非常重要，至少能让活动的人均产出基线得到大幅提高，节省预算，一般在达到同样营销效果的前提下可节省20%～45%的预算。这可不是一个小数目，这些节省下来的预算如果能用于尝试一些创新的营销方式，或者投入企业数字化升级，将更有战略意义。”
“活动的优化和迭代.
“价值销售将为销售人员带来什么？价值销售帮助销售人员销售得更多，销售得更快，让销售的利润更高”
“销售团队的价值销售.
“销售团队是价值销售的核心执行团队，尤其在导弹式的增长模型中，销售团队担任着重要的价值传递和价值销售的任务。”
“销售的效率和效果”
“如果要提高销售效率，可以采用时间管理60:30:10原则和销售漏斗管理2个方法。如果要提高销售效果，可以采用如下4个方法：FAB方法、价值量化和货币化法、SPIN方法、跟成功企业学价值销售。”
“60:30:10原则”.
“价值销售的理念是把60%的时间用于抢占市场，30%的时间用于维护客户，10%的时间用于规划未来，这就是60:30:10原则”
销售漏斗管理
“销售漏斗有3个核心应用——分解销售目标、规划销售时间、预测销售业绩。销售漏斗就是销售流程管理，不同类型的销售漏斗，其本质原理是一样的，即将销售的过程按照阶段进行销售精益管理。”
“销售漏斗管理可以帮助销售根据年度目标，了解自己商机的进度，从而确定接下来一段时间的工作重点和时间分配。同时销售可以根据漏斗来预测未来一个月及一个季度的营销业绩，公司也可以据此安排资源部署。一般建议销售负责人每个月跟销售仔细核对一遍销售漏斗，并根据销售漏斗明确工作重点。”
FAB法
“FAB是经典的价值销售方法，F指产品特征（Feature），A指优势（Advantage），B指利益（Benefit）。按照此逻辑，销售应先介绍产品的独有特征，接着介绍产品突出的竞争优势，最后说明产品能给客户带来的重要价值，实现价值传递。”
FAB模板
“价值量化和货币化法”.
“价值量化和货币化模板”.
SPIN方法
“采用SPIN方法可以通过倾听和提问了解客户的需求，让客户认可并接受销售人员提出的解决方案。SPIN方法是通过研究大量销售案例总结出的有效方法，是建立在客户心理学基础之上的方法。”
“·S是指关于背景问题进行提问（Situation question）。
·P是指关于难点问题进行提问（Problem question）。
“·I是指针对隐含问题进行提问（Implication question）。
·N是指针对需求和效益进行提问（Need question）。
·P是指关于难点问题进行提问（Problem question）。
“·I是指针对隐含问题进行提问（Implication question）。
·N是指针对需求和效益进行提问（Need question）。
“SPIN方法简单易行，回归到客户业务场景，通过少而有效的提问了解客户的需求、业务目标、心理诉求，再有针对性地提供给客户他们真正需要的解决方案。”
“跟成功企业学价值销售”.
“1.3分钟打动客户”.
“2.销售三板斧方法”.
“资深的销售开创了销售三板斧方法，分别是拜导师、请决策者来公司考察、方案上会”
“3.华为的5个销售动作”.
“对于客单价超“过百万元、结单周期在6个月以上的SaaS企业，可以参考华为的5个销售动作”
“5个销售动作分别是参观公司、参观样板、现场会、技术交流会、高层拜访（经营管理研讨会”
“5个销售动作分别是参观公司、参观样板、现场会、技术交流会、高层拜访（经营管理研讨会”
SaaS企业的三大增长模型
“SaaS增长模型概述”
““增长的本质是交易，交易的本质是价值交换。价值交换由交换效率和价值大小决定。
一个商业主体如果能用更高的交换效率获得更大的价值，就实现了规模化的增长。”
一个商业主体如果能用更高的交换效率获得更大的价值，就实现了规模化的增长。”
“价值交换的大小在商业中体现在产品的价格上，一般来讲，好的产品价格高，产品和价格正相关。
价值交换的效率由交易决策模式决定。决策模式在商业中体现在获客成本和结单周期上，
一般结单周期越长，获客成本越高，结单周期和获客成本正相关。
从这个底层逻辑可以推导出关系公式，增长正相关价格（客单价）和结单周期，也就是正相关营收和获取效率。
增长∝价格×结单周期
增长∝营收×获取效率”
价值交换的效率由交易决策模式决定。决策模式在商业中体现在获客成本和结单周期上，
一般结单周期越长，获客成本越高，结单周期和获客成本正相关。
从这个底层逻辑可以推导出关系公式，增长正相关价格（客单价）和结单周期，也就是正相关营收和获取效率。
增长∝价格×结单周期
增长∝营收×获取效率”
“增长的本质关系”
“客单价和结单周期是营销人员可掌控的指标。提供的折扣和买赠活动会影响客单价。
能不能在更短的时间内签订合同，是营销人员自己可以控制的事情。”
能不能在更短的时间内签订合同，是营销人员自己可以控制的事情。”
“中国SaaS企业的调研数据”
结单周期为3～6个月的SaaS企业中，50%的客单价在10万～30万元，4%的客单价在30万元以上，
这两档占了54%，代表大多数。此外，35%的企业客单价在1万～10万元；11%的企业客单价不足1万元。”
这两档占了54%，代表大多数。此外，35%的企业客单价在1万～10万元；11%的企业客单价不足1万元。”
“中国SaaS企业结单周期与客单价分布”.
“从中国SaaS企业奋斗10年的成果来看，可以归纳总结出以下规律。
·客单价在10万～30万元的SaaS企业普遍结单周期为3～6个月。
·客单价在1万～10万元的SaaS企业普遍结单周期为2～8周。
·客单价在1万元以内的SaaS企业普遍结单周期为0～72小时。
·客单价在10万～30万元的SaaS企业普遍结单周期为3～6个月。
·客单价在1万～10万元的SaaS企业普遍结单周期为2～8周。
·客单价在1万元以内的SaaS企业普遍结单周期为0～72小时。
“SaaS业务一定要选择匹配的增长模型，才能实现规模化快速增长。
模型不匹配的背后是企业增长努力的方向和投入的资源不对，结果在业绩增长和实现盈利方面都不具备竞争力。”
模型不匹配的背后是企业增长努力的方向和投入的资源不对，结果在业绩增长和实现盈利方面都不具备竞争力。”
“SaaS增长的3种模型——黑客式、R2R式、导弹式”
“3种SaaS增长模型的对比”
“分别用一句话概括每个模式。”
“·黑客式是客单价较低的SaaS产品通过口碑形成快速增长的模式，增长曲线呈现J形。
·R2R式是从线索到客户成功，不断优化R2R全流程的每个步骤及转化率，
重点是提升营销流程的效率，实现持续平稳增长，增长曲线呈现抛物线型。
·导弹式聚焦细分客户，通过场景应用解决方案深入用户核心业务流，通过不断优化解决方案和加速行业渗透效率，
击穿细分市场并获得规模增长，增长曲线呈现阶梯型。”
·R2R式是从线索到客户成功，不断优化R2R全流程的每个步骤及转化率，
重点是提升营销流程的效率，实现持续平稳增长，增长曲线呈现抛物线型。
·导弹式聚焦细分客户，通过场景应用解决方案深入用户核心业务流，通过不断优化解决方案和加速行业渗透效率，
击穿细分市场并获得规模增长，增长曲线呈现阶梯型。”
“3种增长模式的增长曲线”.
“黑客式增长模型”
“黑客式增长模型的企业客单价在1万元以内，结单周期为0～72小时，这一类企业的SaaS产品价格相对较低，由于获客及转化的流程相对简单，因此结单周期短。这类SaaS企业更偏向于2C的营销模式。好产品，形成口碑式病毒传播，并借助高效的营销渠道，实现规模化的高速增长。
黑客式不仅适用于创业初期免费的SaaS产品，也适用于初期就收费的SaaS产品，通过增长实验不断提高营销效率，缩短结单周期。
黑客式增长模型下，企业关注的核心是产品，需要通过增长实验不断优化并提升产品的价值，同时提升价值传递给用户的效率，这样就能用好产品获得好口碑，用高效的价值传递撬动病毒式传播，带来J形增长，进而形成良性循环，启动增长飞轮。”
黑客式不仅适用于创业初期免费的SaaS产品，也适用于初期就收费的SaaS产品，通过增长实验不断提高营销效率，缩短结单周期。
黑客式增长模型下，企业关注的核心是产品，需要通过增长实验不断优化并提升产品的价值，同时提升价值传递给用户的效率，这样就能用好产品获得好口碑，用高效的价值传递撬动病毒式传播，带来J形增长，进而形成良性循环，启动增长飞轮。”
“R2R式增长模型”.
“R2R式增长模型的企业客单价在1万～10万元，结单周期为2～8周，覆盖从线索到客户成功的销售全流程，是2B行业典型的销售流程。R2R中第二个R不是收入（Revenue），而是客户成功（Retention），客户成功意味着续费。
R2R关注的是销售全流程的优化和转化率的提升，需要借助自动化营销的理念和工具，目标是实现80%的销售流程在线上通过低成本的方式完成，剩下20%的销售流程通过线下的关键销售步骤完成。”
R2R关注的是销售全流程的优化和转化率的提升，需要借助自动化营销的理念和工具，目标是实现80%的销售流程在线上通过低成本的方式完成，剩下20%的销售流程通过线下的关键销售步骤完成。”
“导弹式增长模型”.
“导弹式增长模型的企业客单价在10万～30万元及以上，结单周期一般为3～6个月，也有到12个月的，属于2B典型的项目制业务。这类SaaS企业提供的专业服务已经进入客户的核心业务流。每个客户都有自己的核心业务，决策流程一定是复杂且需要比较长的周期去了解、验证、对比的。比如，对于大部分有产品销售压力的客户来讲，CRM就是可以影响核心业务的SaaS产品，采购CRM并不只是买一个工具，而是优化甚至变革企业的销售管理，采购和决策流程相对复杂。
由于这种SaaS产品已经非常专业，需要回归到2B用户的场景解决专业问题，因此初期专注细分行业，积累认知和经验是最佳策略。有了成功案例后，在垂直行业拓客的效率可以大幅提升。”
由于这种SaaS产品已经非常专业，需要回归到2B用户的场景解决专业问题，因此初期专注细分行业，积累认知和经验是最佳策略。有了成功案例后，在垂直行业拓客的效率可以大幅提升。”
黑客式
“SaaS黑客式增长模型”
“黑客增长模型是SaaS企业用低成本获得高速成长的增长模型。”
“通过互联网基于用户行为数据进行实验，进而优化产品、渠道、价值内容并实现持续增长的模型就是黑客式增长模型。”
“黑客式增长的突出特征是J形增长曲线，如图8-4所示。横坐标是产品的价值，数值越来越高，意味着产品对用户的价值越来越大，也就是更好的产品。纵坐标是用户数量，随着产品价值不断优化，用户的数量越来越多，并且用户数量呈现爆发式J形增长曲线。”
“黑客式增长J形曲线图”
关键财务指标
“ARR就是一年期的合同金额”
“有的SaaS产品，因为客户按月订阅付费，所以会用MRR计算客单价，12个月累加起来就是当年的ARR”
客户获取成本（Customer Acquisition Cost，CAC）是一个运营周期内获取一个客户企业的一次性成本，成本主要包括营销与销售的费用。营销费用包含获客的外部支出和内部人力成本，人力成本主要包括市场、销售等执行获客的人员成本。
CAC=（营销费用+销售费用）/新增客户数
CAC=（营销费用+销售费用）/新增客户数
“哪些SaaS企业匹配黑客式增长模型”.
“客单价低于1万元、平均结单周期小于72小时的SaaS企业适合黑客式增长模型”
“好产品是增长的根本”.
“在SaaS领域，衡量客户向他人推荐某企业产品及服务意愿的指标是净推荐值。
净推荐值＝（推荐客户数量-贬损客户数量）/样本客户总数量
净推荐值一般在-20%到30%之间，这个数值为正说明推荐的客户比贬损的客户多，越大说明产品越受客户喜欢，越多的客户愿意推荐给同行。《NPS行业标杆报告》指出，软件行业的平均净推荐值为13。
在中国HR SaaS赛道中，候选人管理系统赛道目前的净推荐值大致为-10。意味着客户整体对相关SaaS产品及服务的满意度偏低，不推荐的客户多于愿意推荐的客户。”
净推荐值＝（推荐客户数量-贬损客户数量）/样本客户总数量
净推荐值一般在-20%到30%之间，这个数值为正说明推荐的客户比贬损的客户多，越大说明产品越受客户喜欢，越多的客户愿意推荐给同行。《NPS行业标杆报告》指出，软件行业的平均净推荐值为13。
在中国HR SaaS赛道中，候选人管理系统赛道目前的净推荐值大致为-10。意味着客户整体对相关SaaS产品及服务的满意度偏低，不推荐的客户多于愿意推荐的客户。”
“Pre版和典型客户的价值”.
“Pre版测试的目的是优化产品，实现新客户能够在线自主激活。其中包括3个关键点——明晰的客户定位、简单明确的价值、0摩擦启动。”
“明晰的客户定位：通过Pre版明确这款产品的客户定位。什么场景下，企业中什么职能的人员使用该产品完成哪些工作，解决哪些问题。
“简单明确的价值：客户能不能立刻明白眼前的产品提供的核心价值，需要用简单的一句话让客户理解，这句话应该呈现在产品跟客户第一次见面的首页上。”
“0摩擦启动：黑客式增长模型是所有增长模型中对0摩擦启动要求最高的”
“找到产品的“啊哈时刻
“黑客式增长模型中，“啊哈时刻”是增长的起点，找到第一个“啊哈时刻”前，无法产生口碑的病毒式传播。”
“什么是“啊哈时刻”
“啊哈时刻”是用户使用产品时眼前一亮的时刻，客户发现产品核心价值，并且明确该产品应该在什么场景下为其所用。”
“找到“啊哈时刻”的3个行动”
“找到“啊哈时刻”有3个关键行动，分别是追踪活跃客户、开展高频的A/B实验、走进现实调研客户”
“追踪活跃客户。客户千千万，在产品上市前的准备阶段，千万不要被各种各样客户的奇特需求而扰乱，这个时期应该重点关注活跃客户。追踪活跃客户的行为数据，对活跃客户进行电话回访，认识数据背后客户的行为和心理。”
“开展高频的A/B实验。A/B实验就是设置一个对照组，一个实验组，修改产品的某个细节并观察一段时间的数据变化，利于增长的修改就是A/B实验后有效的迭代。”
“走进现实调研用户。对于执行黑客式增长的企业，从获客到留存，90%的行为都是线上完成的，像PLG模式的SaaS企业从获客到留存100%是线上完成的。整个增长团队容易沉浸在屏幕前和数据中。数据背后有价值的客户洞见、行为模式，尤其是心理，往往需要在现实中跟客户面对面交流才能发现。”
设计病毒循环
“黑客式增长模型要在做产品的阶段就考虑产品的增长属性，要设计“病毒”循环。我们可以把黑客式增长简单理解成成本最低的增长，要争取在做产品的阶段就创造“原生病毒”，让分享的行为变成客户主动且一定会执行的行为。”
“病毒式增长有一个常见的指标——病毒系数，又称K因子。病毒系数必须大于1，病毒式增长才能发生，即每位新注册的客户至少介绍一位新客户。
病毒系数=客户发出邀请的数量×转化率×邀请频率
如果想要实现病毒系数大于1，就要在客户发出邀请的数量、转化率、邀请频次上进行多轮实验，然后做好产品的内置机制，最终产生病毒效应。
我们使用很多新的工具时，都会向亲友或同事发出多轮邀请。这些都属于原生的“病毒”设置，能否成功取决于产品是否简单好用，邀约机制是否合理、轻松又有趣。”
病毒系数=客户发出邀请的数量×转化率×邀请频率
如果想要实现病毒系数大于1，就要在客户发出邀请的数量、转化率、邀请频次上进行多轮实验，然后做好产品的内置机制，最终产生病毒效应。
我们使用很多新的工具时，都会向亲友或同事发出多轮邀请。这些都属于原生的“病毒”设置，能否成功取决于产品是否简单好用，邀约机制是否合理、轻松又有趣。”
制订增长计划
北极星指标
“北极星指标如天上的北极星一般，是指引增长团队不跑偏的唯一标准。通过下面5个问题可以简单有效地找到北极星指标。
第一步，我是谁？
第二步，我提供的服务是什么？
第三步，服务的核心价值是什么？
第四步，这个价值和哪个指标正相关？
第五步，这个指标变好后，是否会带来更多的用户和收益？”
第一步，我是谁？
第二步，我提供的服务是什么？
第三步，服务的核心价值是什么？
第四步，这个价值和哪个指标正相关？
第五步，这个指标变好后，是否会带来更多的用户和收益？”
“找到“北极星指标”示例”
“增长与黑客式漏斗
有了北极星指标，也就有了前进的方向和目的地，现在还缺少一张地图，我们要按照这张地图前进，并在沿途做各种增长实验，不断迭代，以越来越高效的方式抵达目的地。
这张地图就是黑客式漏斗，流量进入后，潜在客户体验到产品“啊哈时刻”后被激活，持续地使用并成为留存客户，客户继续感受到额外的价值而成为付费客户。在这个过程中，大部分客户还会将该产品推荐给其他潜在客户，这就形成了病毒式传播。
这张地图就是黑客式漏斗，流量进入后，潜在客户体验到产品“啊哈时刻”后被激活，持续地使用并成为留存客户，客户继续感受到额外的价值而成为付费客户。在这个过程中，大部分客户还会将该产品推荐给其他潜在客户，这就形成了病毒式传播。
“黑客式漏斗就是增长地图，如图8-6所示，要根据漏斗的各个环节去做实验。客户的数量、各个阶段的转化率、客户推荐率、付费客户数量，这些指标都是优化的重点。当然这些指标变好的背后是解读客户数据、调研获取客户洞见、优化产品的结果。”
黑客式漏斗
“筛选并测试最优渠道”.
“国内营销渠道可以考虑PC端（如百度）、移动端（如微信）、社交平台（如微博、知乎）、信息流平台（如今日头条）等。对于黑客式增长，官网是大部分线索转化的着陆点，要完善官网建设，做好网站的内容建设以及SEM和SEO，包括PC端和移动端。”
“黑客式增长的获客要关注2个关键点——线上和口碑。线上是产品价值传播的阵地，将优质的内容通过线上渠道传递给潜在客户，黑客式增长要在初期构建适合线上传播的内容矩阵。”
SaaS内容矩阵
“增长实验计划与看板”
“增长实验一般是一周执行一轮。实验基本流程就是循环七步——提出测试想法、排优先级、进行实验、分析数据、调研用户、优化产品、发布增长迭代版”
“增长实验周计划示例”.
“增长数据看板包括三部分核心数据——黑客式漏斗数据、北极星指标在实验中变化的数据、本次实验相关的数据。”
“选择客户数据管理系统”
数据库关系图
“数字化客户运营系统”
“通过客户数据平台（Customer Data Platform，CDP）我们可以获取各个触点数据，然后将各个数据打通，给客户统一打标签。”
“还需要利用各种技术营销工具把数据变成更聪明的营销决策，如营销自动化（Marketing Automation，MA）、技术营销工具、目标客户营销系统（Account-Based Marketing，ABM）。这些工具的核心功能非常接近，而且各个企业都在不断升级产品的应用范围，选择时应注意工具要跟自己的业务适配，与营销业务的核心目标相吻合。”
实现增长
获客
“新客的来源有2种，一种是通过向各种流量平台投放广告吸引流量进入企业的增长漏斗，另一种是来自企业自有渠道，如官网、企业公众号、App，也就是企业的私域”
“获客有3个准备工作：客户画像，获客渠道，获客内容。”
1.客户画像
“由于黑客式增长的SaaS产品大部分属于通用型产品，因此潜在客户具有共通点。客户画像能做到基础信息即可，不用花大力气做复杂的客户旅程”
“2.获客渠道”
“获客渠道是一个广义的概念，能够获取客户的都是获客渠道。社交媒体如Facebook、微信这些比较直观，社群、SDR、销售人员也是获客渠道”
“黑客式增长的渠道示例.
“3.获客内容”.
“朋友圈广告是微信提供的一个精准投放广告服务，获客成本比较低”
“现在用户的平均在线注意力只有8秒，要在8秒内吸引用户，用好的内容换取用户更多的时间，以及进一步的注册行动。目前普遍采用的方式是在广告投放前，在实验用户组里做几次内容测试，将胜出的广告投放在朋友圈上。”
激活
“激活就是让客户真正使用产品。通过产品价值将客户激活，客户感受到的第一个“啊哈时刻”，就是客户的激活时刻。
“激活有2个重点：0摩擦、关键行为与“啊哈时刻”连接。”
1.0摩擦
“2.关键行为与“啊哈时刻”连接”
“我们必须发现客户使用产品的初期行为，了解有哪些关键行为让他们体验到了产品的“啊哈时刻”，必须要让关键行为和“啊哈时刻”连接起来。”
留存
“1.客户留存率的定义”
“留存率用于衡量一个时间周期，期末客户对比期初客户的变化情况。大部分企业为了精准计算，会按照一个周期订阅收入的变化来计算净收入留存率，以此代表客户留存率。
净收入留存率＝（期初订阅收入-升级增长收入-降级减少收入-流失损失收入）/期初的订阅收入”
净收入留存率＝（期初订阅收入-升级增长收入-降级减少收入-流失损失收入）/期初的订阅收入”
“2.客户净留存率”
“面向中小型企业客户的SaaS企业的客户净留存率如果能达到90%就是良好，而面向大型企业客户的SaaS企业的客户净留存率要达到125%才是良好。”
“3.留存的意义”.
“留住客户比获得新客户投入的成本低5倍；将客户留存率提高5%，可将利润提高95%。”
“A/B实验与归因分析”.
“黑客式增长的SaaS企业中，A/B实验是每周都要进行的。想知道某个方案是不是有效果，那么就应该在2组客户上做实验，一组是没有执行该方案的，另一组是执行该方案的”
商业成功
“定价法则优化增长”
“大部分SaaS产品的定价法则是自下而上的，先通过调研了解客户的付费意愿，再制定统一的定价策略。黑客式增长的SaaS企业的常见定价策略设置为免费、专业价格、VIP价格。每个价格有对应的功能和服务。”
“客户成功优化增长”
“黑客式客户成功有3个衡量指标——客户终身价值、客户推荐率、客户成功案例。”
“客户终身价值用于衡量SaaS企业可以从客户那里获得的总收入以及客户注销账户前企业获得的累积收入，计算公式如下。
客户终身价值＝客单价×客户平均生命周期
客户终身价值＝客单价×客户平均生命周期
“客户净推荐值是衡量客户体验满意度的指标，获取方式一般是在客户满意度问卷中列出一些针对产品和服务的问题，请客户选择满意、一般、不满意，或者从1到10打分。客户净推荐值计算公式如下。
客户净推荐值＝（满意客户数量-不满意客户数量）/样本总客户数”
客户净推荐值＝（满意客户数量-不满意客户数量）/样本总客户数”
“还有一个隐形的指标就是多少客户给SaaS企业提供了他们因为产品取得成功的故事。客户讲出来的成功故事才是真正的成功，而且客户分享的案例只要能传播出去，就是获客的最佳工具。”
R2R式
“R2R（Raw lead to Retention，线索到客户成功）是2B行业典型的销售流程，跟传统R2R有两个不同之处。”
R2R式增长模型的第二个R指的不是收入（Revenue），而是客户成功（Retention）。SaaS产品的收费模式是订阅，本质是服务，客户续订才是业务的核心运营目标，客户留存才是销售流程的终点。
·R2R式增长模型有个重要的定语——数字化。R2R式增长模型的本质是效率最大化，通过数字化赋能销售流程提高效率，实现更强的增长能力。
·R2R式增长模型有个重要的定语——数字化。R2R式增长模型的本质是效率最大化，通过数字化赋能销售流程提高效率，实现更强的增长能力。
“R2R式的SaaS产品一般不涉及客户的核心业务，不会像导弹式SaaS产品一样，销售流程受制于客户的采购流程，SaaS企业可控度低，R2R式的SaaS企业可以影响销售流程的大部分环节”
“R2R式增长模型关注的是整个流程的商机数量和转化率。这个过程需要使用自动化营销工具，经过优化，80%的销售流程通过低成本的线上营销完成，20%的销售流程通过线下的销售步骤完成。数字化思维和工程化思维，是数字化R2R式增长模型必备的底层思维方式。
“R2R式增长模型”.
“R2R式增长模型示例”
“客单价为1万～10万元，结单周期为2～8周的SaaS产品更适合R2R式增长模型。”
“SaaS企业需要高效增长”.
“SaaS企业价值交换效能对比”.
“R2R式增长模型结构”.
“销售漏斗是销售精益管理，是一种先进的方法论。增长方程式则是介绍在精益管理的方法下如何将增长落地，了解增长要素之间的关系和对增长的影响。R2R式增长的实现需要工具，需要被自动化和AI赋能。实现增长要求执行团队拥有符合数字时代特征的增长思维。”
“R2R漏斗模型”
“销售全流程管理的意义有3个：让组织从割裂到统一，让增长可量化，让未来可预测。”
“R2R增长方程式”
“R2R增长方程式如下。
增长＝RL×转化率（RL-MQL）×转化率（MQL-SQL）×转化率（SQL-Rev）+Ret
该公式展示了增长和增长因素之间的关系列出增长方程式的目的是让增长目标落地，方程式能体现出增长从哪来、由谁去拉动。”
增长＝RL×转化率（RL-MQL）×转化率（MQL-SQL）×转化率（SQL-Rev）+Ret
该公式展示了增长和增长因素之间的关系列出增长方程式的目的是让增长目标落地，方程式能体现出增长从哪来、由谁去拉动。”
增长工具
“实现R2R式增长需要工具赋能，4种重要工具。
·CDP（Customer Data Platform，客户数据平台）收集不同来源的客户数据，并对客户统一打标签、整理。
·MA（Marketing Automation，自动化营销）提供各种营销内容的分发和追踪，了解客户的行为，用于获客和孵化，MarTech、营销云等都属于MA。
·CRM（Customer Relation Management，客户关系管理）是R2R的流程管理工具，派发线索给销售进行跟进反馈，在组织内落实销售流程管理。
·CSM（Customer Success Management，客户成功管理）跟CRM打通，对已经签约的客户进行全生命周期管理，实现客户成功和续费。
如果有条件，也可以采用商业智能（Business Intelligence，BI）系统。选择BI系统一定要验证是否符合自己的业务模型。BI系统是基于大数据和AI形成的决策模型，2B行业的业务模式并不统一，BI模型不具备通用性。当下2B领域的BI工具处于从1.0到[…]”
·CDP（Customer Data Platform，客户数据平台）收集不同来源的客户数据，并对客户统一打标签、整理。
·MA（Marketing Automation，自动化营销）提供各种营销内容的分发和追踪，了解客户的行为，用于获客和孵化，MarTech、营销云等都属于MA。
·CRM（Customer Relation Management，客户关系管理）是R2R的流程管理工具，派发线索给销售进行跟进反馈，在组织内落实销售流程管理。
·CSM（Customer Success Management，客户成功管理）跟CRM打通，对已经签约的客户进行全生命周期管理，实现客户成功和续费。
如果有条件，也可以采用商业智能（Business Intelligence，BI）系统。选择BI系统一定要验证是否符合自己的业务模型。BI系统是基于大数据和AI形成的决策模型，2B行业的业务模式并不统一，BI模型不具备通用性。当下2B领域的BI工具处于从1.0到[…]”
增长思维
“1.数据化思维驱动增长
数字中国带动企业全面的数字化转型，在增长层面，不局限于财务指标的数字化，而是各个增长因素的全面数字化。
”
数字中国带动企业全面的数字化转型，在增长层面，不局限于财务指标的数字化，而是各个增长因素的全面数字化。
”
“2.工程化思维驱动增长
工程化是数字化增长的伴侣。数据是生产材料，有了数据，企业可以做出更聪明的决策，这就需要工程化思维来重新构建增长。工程化思维就是把事物结构化，从而实现可衡量的优化和预见。”
工程化是数字化增长的伴侣。数据是生产材料，有了数据，企业可以做出更聪明的决策，这就需要工程化思维来重新构建增长。工程化思维就是把事物结构化，从而实现可衡量的优化和预见。”
“R2R式增长模型落地”
客户旅程
“营销团队的工作集中在从RL到Rev阶段，SaaS企业要高效完成R2R式增长，就要进入精细化管理运营，努力让营销流程的80%在线上完成”
“1.两个流程
数字营销客户旅程包含销售流程和客户认知流程。销售流程是站在企业的角度，客户认知流程是站在客户的角度，只有客户对SaaS产品及品牌的认知向前移动，销售流程才能推进到下一个阶段。
2.价值传递
打通2个流程，要把销售流程和客户认知流程连接起来，这样企业才能推动客户走进企业的营销漏斗。只有价值传递才能将两个流程打通。
价值传递包含4个关联内容，分别是价值内容的传递形式，传递渠道，给客户带来的认知和感受，激励客户采取行动。”
“在意向阶段，也就是销售流程的RL阶段，对应客户认知流程的Aware或者Appeal阶段，这个阶段图文内容的转化效果最好。到了考虑阶段，也就是销售流程的MQL阶段，客户认知流程的Ask阶段，白皮书的转化效果最好。到了购买阶段，也就是销售流程从SQL到Rev的阶段，客户认知流程的Act阶段，案例研究的转化效果最好。”
“客户旅途不同阶段对应的最有效的内容形式”
“3.绘制自己企业的客户旅程”
“客户旅程不能照搬成功案例，建议每家企业绘制自己的客户旅程。先画两条流程——公司的销售全流程和客户认知流程。然后通过实际调研和测试，确定每个阶段用什么内容，通过哪个有效渠道，改变客户的哪些认知和感受，激起客户的哪些行为，走向下一个销售阶段。通过内容、渠道、感受、行动将两个流程连接起来，形成客户旅程，也是营销团队执行营销的基础地图。这就是以客户为中心的R2R式增长模型的作战地图”
“规模化获客体系”
“规模化获客主要通过集客式营销让客户主动找上门。”
1.搜索营销
“使用搜索功能的潜在客户往往在已经有了明确的需求后才会主动查找供应商，这种线索基本到了MQL或者SQL的阶段，质量较高。搜索营销分为付费和免费。
SEM（Search Engine Marketing，搜索引擎营销）包含免费的SEO（Search Engine Optimization，搜索引擎优化）和付费搜索。SEO通俗讲就是优化企业官网，比如在客户搜索时，官网能出现在搜索结果的第一页，这需要懂得搜索网站的算法，这样才能有针对性地优化公司官网。付费搜索是指关键词投放或者广告投放，也需要不断测试，花最少的钱买最有用的关键词，带来更高质量的客户。
企业做SEM的核心目的是让潜在客户搜索后被吸引留资。除了关注技术层面，还要关注营销层面的价值传递是否精彩和CTA是否有效。
价值传递精彩的意思是，搜索引擎广告投放要吸引客户，即便公司网页展示在搜索的第一页，也要将企业的价值传递做得足够精彩，才能让客户点击了解详情。”
SEM（Search Engine Marketing，搜索引擎营销）包含免费的SEO（Search Engine Optimization，搜索引擎优化）和付费搜索。SEO通俗讲就是优化企业官网，比如在客户搜索时，官网能出现在搜索结果的第一页，这需要懂得搜索网站的算法，这样才能有针对性地优化公司官网。付费搜索是指关键词投放或者广告投放，也需要不断测试，花最少的钱买最有用的关键词，带来更高质量的客户。
企业做SEM的核心目的是让潜在客户搜索后被吸引留资。除了关注技术层面，还要关注营销层面的价值传递是否精彩和CTA是否有效。
价值传递精彩的意思是，搜索引擎广告投放要吸引客户，即便公司网页展示在搜索的第一页，也要将企业的价值传递做得足够精彩，才能让客户点击了解详情。”
“2.社交媒体营销”.
“社交媒体营销已经成为现在大部分企业的标配。社交媒体既有特定人群的社区属性，也有传统媒体的特性。社交媒体在SaaS企业冷启动，同时具备获客和品牌持续宣传两方面的价值。”
3.内容营销
“内容营销是R2R营销的关键，因为价值通过内容传递，横穿整个客户旅程。”
“（1）内容营销框架
内容营销框架包括内容生产、内容分发、效果评估、内容团队。内容营销框架包含生产什么内容，这些内容该通过什么有效渠道分发出去，分发的效果如何客观衡量且能引导并产出更优质的内容。
内容营销框架包括内容生产、内容分发、效果评估、内容团队。内容营销框架包含生产什么内容，这些内容该通过什么有效渠道分发出去，分发的效果如何客观衡量且能引导并产出更优质的内容。
（2）内容营销的2个关键
1）根据客户旅程做内容
企业不是为了做内容而做内容，做内容的目的是将客户认知推进到下一个阶段，同时客户线索进入销售流程的下一个阶段，内容要按照客户旅程来设计和制作。常见的B2B内容如图9-7所示，营销团队要把这些内容合理地设计到客户旅程的各个阶段。”
“2B领域常用的内容”
“一般我建议营销团队每个阶段有3个有效的高质量内容就可以了。”
“2）内容评估体系
数字化时代，最妙的一点是绝大多数的营销行为能被数据记载。既然有数据就能做评估，内容营销要建立完整的评估体系。
内容有短期、中期、长期价值。短期价值是立刻能看到的阅读量、转发量；中期价值是该内容给企业带来的线索以及最后多少线索转化成了订单；长期价值是指内容的价值呈现长尾效应，也就是内容发布后，初期触达大量客户，但是后期仍然会持续触达少量客户，长年累月累积下来，数量可观。内容长期价值除了能持续带来线索外，还对品牌发展有积极贡献。
每个企业可以结合当下业务重点来制定内容评估体系，图9-8是内容营销价值计算公式，供读者参考。”
“内容营销价值计算公式”
孵化体系
“孵化一般分为三步。
第一步，给线索打标签，内容团队针对潜在客户的标签推送对应的内容，一般周期为1～2周，每个潜客发送2～4次就可以。
第二步，SDR人员进行电话跟进，或者通过企业微信与客户沟通，判断客户是否满足SQL条件。将满足的派发给销售团队，还未到SQL阶段的继续孵化，过了孵化周期的放回数据库。
第三步，如果MQL在某个省市相对集中，可以安排区域市场的人员组织一次线下活动，组织线下沙龙邀请这些潜在客户一起参加，将这些MQL统一孵化。还可以邀请老客户给潜在客户分享自己的成功经验，毕竟客户教育潜在客户的效果更好。
有了系统和工具的赋能，每个线索和客户都有标签体系，标签分为3类：自然标签，也就是客户企业的名称、所在省市、规模等；企业互动标签，如潜在客户读过哪些文章，参加过哪些活动；流程标签，目前该潜在客户处于RL、MQL、SQL还是续费阶段。”
第一步，给线索打标签，内容团队针对潜在客户的标签推送对应的内容，一般周期为1～2周，每个潜客发送2～4次就可以。
第二步，SDR人员进行电话跟进，或者通过企业微信与客户沟通，判断客户是否满足SQL条件。将满足的派发给销售团队，还未到SQL阶段的继续孵化，过了孵化周期的放回数据库。
第三步，如果MQL在某个省市相对集中，可以安排区域市场的人员组织一次线下活动，组织线下沙龙邀请这些潜在客户一起参加，将这些MQL统一孵化。还可以邀请老客户给潜在客户分享自己的成功经验，毕竟客户教育潜在客户的效果更好。
有了系统和工具的赋能，每个线索和客户都有标签体系，标签分为3类：自然标签，也就是客户企业的名称、所在省市、规模等；企业互动标签，如潜在客户读过哪些文章，参加过哪些活动；流程标签，目前该潜在客户处于RL、MQL、SQL还是续费阶段。”
“R2R流程中的销售职能”.
市场销售二八分
对于符合R2R式增长模型的SaaS企业，建议市场和销售工作二八分，即80%的销售流程工作由市场团队完成，20%的销售流程工作由销售团队完成。”
对于符合R2R式增长模型的SaaS企业，建议市场和销售工作二八分，即80%的销售流程工作由市场团队完成，20%的销售流程工作由销售团队完成。”
“R2R国内外案例”
HubSpot
“（1）创建引人注目且多样化的内容”.
“HubSpot主要采取以下内容形式。
·博文，一页篇幅的跟业务相关的话题文章。
·白皮书，5～7页介绍行业发展趋势及面临挑战的内容。
·视频，2～3分钟产品使用体验或者客户分享相关的内容。
·网络研讨会，基于PPT的在线分享。
·播客，专家访谈类音频内容，时长一般十几分钟。
·网络直播，潜客在线观看直播视频。”
·博文，一页篇幅的跟业务相关的话题文章。
·白皮书，5～7页介绍行业发展趋势及面临挑战的内容。
·视频，2～3分钟产品使用体验或者客户分享相关的内容。
·网络研讨会，基于PPT的在线分享。
·播客，专家访谈类音频内容，时长一般十几分钟。
·网络直播，潜客在线观看直播视频。”
“（2）基于官网通过博客、搜索引擎、社会化媒体让客户主动找上门”
“HubSpot主要使用的传播渠道包括博客、Google、社会化媒体等。HubSpot有很多细节经验可以分享，比如博客的获客效果不比搜索引擎差，而且一周发一篇博客的成本很低。”
（3）转化客户
“在RL阶段，HubSpot的孵化工作有3个目的：告诉客户HubSpot能解决他的问题，证明HubSpot是该领域思想领导者，显示HubSpot是客户认可的品牌。为了达到这3个目的，市场团队会推送博客和指南展示自己的产品能解决客户的问题，推送长文章、博客以及KOL文章介绍增长与创新的思想，推送PPT、客户案例及客户访谈证明自己在行业中的地位。HubSpot会根据用户的角色发送不同的内容策略，比如CEO和市场总监关注的会有区别，用于孵化的内容会有侧重。
HubSpot会规定一些机制，来确定RL是否转化成MQL，比如RL用户开始下载案例，这就是一个“转化信号”，该RL会被移动到漏斗的下一个阶段（即MQL）。
在MQL阶段，HubSpot主要集中推送案例和第三方评测。案例帮助MQL理解如何使用“HubSpot工具实现增长，第三方评测报告可以快速降低客户采购的决策风险。同时每次推送的内容都设置了点击查看价格、联系销售、领取优惠等CTA功能。如果一个MQL点击了跟价格相关或者联系销售的按钮，那么就启动了“转化信号”，该MQL会被移动到漏斗的下一个阶段（即SQL），分派给销售去立刻跟进和结单。”
HubSpot会规定一些机制，来确定RL是否转化成MQL，比如RL用户开始下载案例，这就是一个“转化信号”，该RL会被移动到漏斗的下一个阶段（即MQL）。
在MQL阶段，HubSpot主要集中推送案例和第三方评测。案例帮助MQL理解如何使用“HubSpot工具实现增长，第三方评测报告可以快速降低客户采购的决策风险。同时每次推送的内容都设置了点击查看价格、联系销售、领取优惠等CTA功能。如果一个MQL点击了跟价格相关或者联系销售的按钮，那么就启动了“转化信号”，该MQL会被移动到漏斗的下一个阶段（即SQL），分派给销售去立刻跟进和结单。”
“神策数据案例”.
“神策数据R2R增长的实践，包含客户旅程、基于客户旅程的营销内容体系、销售漏斗、全栈式市场团队、销售运营。”
“1.神策数据的客户旅程”.
“神策数据按照购买过程、客户目标、触点和情感响应、客户常见问题、客户体验5个方面梳理了销售流程各个阶段的实际情况，构成了神策数据制定营销策略的底层依据”
“有了客户旅程，就可以设计相关的内容，找到与内容匹配的投放渠道，以及市场营销重点和销售达成的关键动作。”
“有了客户旅程，就可以设计相关的内容，找到与内容匹配的投放渠道，以及市场营销重点和销售达成的关键动作。”
客户旅程
“2.神策数据的销售漏斗”
“神策数据的营销体系以TOFU-MOFU-BOFU漏斗模型为中心，整合内容营销、数字营销、客户旅程、市场营销、销售跟进
“神策数据的营销体系”
导弹式
“导弹式增长模型适合客单价在10万元以上，结单周期为2～6个月的SaaS产品，这是根据主流产品界定的。少数客单价过百万元、结单周期为6～12个月的SaaS产品也适合导弹式增长模型，但因为这些产品所占比例低”
“SaaS的本质是服务，符合导弹式增长模型的SaaS产品，提供的服务已经进入客户的核心业务流。结单周期受三方面影响——SaaS产品价格、客户企业规模、SaaS产品与客户业务交融复杂度。结单周期和客户企业规模、SaaS产品价格、SaaS产品与客户业务交融复杂度正相关。企业规模越大，SaaS产品客单价越高，涉及客户内部的部门越多，结单周期就越长”
“导弹式增长模型结单周期的三维影响因素”.
“导弹式增长比黑客式和R2R式增长要复杂得多，它遵循一条不变的原则：宁开一口井，不挖十个坑。一口井的价值远远高于十个坑的。导弹式规模化增长始于找到利基市场。越是垂直的饱和攻击，越能获得高效成果。垂直营销的成功营销战术是可以复用的，能复制的营销才是实现规模化增长的前提。规模化增长的本质是可提效且可复制的营销套路。”
“导弹式增长模型关注的是破圈并形成垂直可规模化增长战术，亦可称作增长套路。国内进入客户核心业务流的SaaS企业适合这种增长模型，例如供应链SaaS、生产SaaS、营销SaaS等。建议客单价为10万～30万元的SaaS企业争取将结单周期提效到8～16周，将50%的营销行为在线上完成，50%的营销行为在线下完成。客单价为30万元及以上的SaaS企业将结单周期提效到3～6个月，20%的营销行为在线上完成，80%的营销行为在线下完成。”
“导弹式增长模型的关键因素.
“导弹式增长模型”.
“。第一步，通过产品适配市场的过程识别利基市场。第二步，针对利基市场整合资源实现破圈，进入垂直细分领域。第三步，累积行业认知，整合资源形成SLCK策略。第四步，实施导弹攻击，获得细分市场30%～80%的市场份额，实现规模化增长。”
导弹式增长模型
“导弹式增长模型”
“导弹式增长模型适用企业的参考标准”
“客单价在10万元以上，SaaS服务已经渗透到客户的核心业务流，结单周期为2～6个月的SaaS产品适合导弹式增长模型。由于客单价高，客户决策流程复杂，这类产品的营销都偏项目制。销售方式有直销，也有渠道，更多的是混合型销售。”
“客单价10万元以上的SaaS产品的结单周期分布图”
“国内SaaS企业的调研结果，客单价在10万～30万元的SaaS企业中81%的结单周期集中在3～6个月，客单价在30万元以上的SaaS企业中80%的结单周期集中在6～12个月。导弹式增长的标杆企业可以做到客单价10万～30万元，平均结单周期在3个月以内；客单价在30万元以上的企业，平均结单周期在6个月以内。可见国内SaaS企业在增长能力方面可优化的空间还比较大。”
“营销难度大的原因”.
“SaaS的本质是卖服务，提供让客户被更先进的业务方法赋能的服务。”
“导弹式增长需要专注.
“宁挖一口井，不挖十个坑”在2B领域是经过验证的增长智慧。2B有两个大方向：一个是纵向的垂直行业，如通信、医疗、制造业、教育行业；另一个是横向的专业领域，如财务、法务、人事、营销、供应链等。此一纵一横交错，就形成了2B领域复杂的需求矩阵。一家企业如果不能通过长期深入研究累积行业和专业认知，很难在2B领域深刻理解客户需求，向客户提供好产品，并形成独有的竞争力。”
“SaaS从业者，尤其2B业务的SaaS创始人，一定要深刻理解SaaS是在提供先进业务方法论，深度的专业性和回归到产业的场景化是产品成功的基础。”
“增长的生命周期
“科技企业生命周期”
“企业生命周期对应的特征、产品策略、营销能力、客户成功”
“导弹式增长的落地”
“实现导弹式增长的执行有四步：让产品适配市场与确定利基市场、破圈、SLCK策略、饱和攻击营销法。”
“让产品适配市场与确定利基市场”.
1.让产品适配市场
创新产品有2种路径：一种是深入行业多年，深知市场痛点，整合相应技术形成对应SaaS产品；
另一种是凭借技术优势先研发SaaS产品，之后再找适合的市场。
第一种实现产品适配市场相对容易，第二种则需要时间和方法才能实现产品适配市场。但无论如何，所有新产品都要经过产品适配市场的过程。
另一种是凭借技术优势先研发SaaS产品，之后再找适合的市场。
第一种实现产品适配市场相对容易，第二种则需要时间和方法才能实现产品适配市场。但无论如何，所有新产品都要经过产品适配市场的过程。
具体方法就是找到创新者去试用产品，初期的试用客户大部分是熟人或者熟人推荐的客户，
因为熟悉，所以可以深度探讨，一起验证产品的价值。找到创新者，不等于完成了产品适配市场。
因为熟悉，所以可以深度探讨，一起验证产品的价值。找到创新者，不等于完成了产品适配市场。
“完成产品适配市场需要经过以下三步。
第一步，获得2～5个创新者，梳理客户痛点，让他们体验产品，总结价值。
第二步，调研50～100个潜在客户，确认真伪需求和需求是否具有普遍性。创新者的体验有时超前或者太独特，并不一定适合大众客户的普遍需求。
第三步，获得10个左右陌生客户，完成需求验证。明确客户痛点和产品价值后，开拓陌生客户，如果能够再获得10个新客户，那么基本就能确定产品适配市场。接下来就可以准备启动规模化增长。”
第一步，获得2～5个创新者，梳理客户痛点，让他们体验产品，总结价值。
第二步，调研50～100个潜在客户，确认真伪需求和需求是否具有普遍性。创新者的体验有时超前或者太独特，并不一定适合大众客户的普遍需求。
第三步，获得10个左右陌生客户，完成需求验证。明确客户痛点和产品价值后，开拓陌生客户，如果能够再获得10个新客户，那么基本就能确定产品适配市场。接下来就可以准备启动规模化增长。”
“很大比例的SaaS企业是先有产品再做产品适配市场工作的。如果SaaS产品的通用性强，可能应用场景也比较多，CEO会采取先放后收的策略，一般会让营销团队跑出去接触各种各样的细分客户，经历6～12个月后才能让产品适配市场。”
“2.确定利基市场”.
“利基市场的客户需求更强且付费能力更强，没有找到利基市场的SaaS企业会进退维谷。利基市场并不是小规模市场，利基的本质是聚焦，而这个聚焦并非企业一厢情愿的聚焦，而是聚焦最有价值的细分客户。”
“利基市场就是2B创业企业寻求的最优策略。”
“你会选择哪个细分市场作为利基市场？”.
子主题
“付费意愿取决于产品对于客户来说是否是刚需，以及该细分客户是不是金主客户。金主客户所在的细分行业发展蓬勃，企业的营收和利润情况较好，可支配购买工具的预算充沛。增值销售百分比体现了客户增购其他功能模块的情况，说明客户对产品的实际使用是可延展的。”
破圈
“破圈首先解决认知问题，下面介绍3个行之有效的方法。
·长老会。邀请利基市场里面的资深老人来聊一聊。我们称这些行业资深人士为长老，他们可能是从业20年以上的高管，可能是利基市场行业协会的专家，也可能是在这个行业四通八达的枢纽型人物。一般跟长老们聊一天，对利基市场的结构就能有清晰的认知。
·面试。因为要主攻利基市场，所以现在招人也有了明确的画像，招聘经理会邀请很多来自利基市场的市场人员、销售人员、渠道经理一起聊一聊。CEO也会亲自跟那些销售冠军、资深渠道总监畅谈，一方面是为了招聘人才，另一方面是为了获得一线认知。
·聊渠道。2B领域任何一个细分市场都存在结构性的渠道和代理商，他们的视角与品牌商或者客户方又有所不同。跟几个渠道商沟通，他们会帮SaaS企业形成一个更加立体的认知，而且那些有意合作的渠道商更会
·长老会。邀请利基市场里面的资深老人来聊一聊。我们称这些行业资深人士为长老，他们可能是从业20年以上的高管，可能是利基市场行业协会的专家，也可能是在这个行业四通八达的枢纽型人物。一般跟长老们聊一天，对利基市场的结构就能有清晰的认知。
·面试。因为要主攻利基市场，所以现在招人也有了明确的画像，招聘经理会邀请很多来自利基市场的市场人员、销售人员、渠道经理一起聊一聊。CEO也会亲自跟那些销售冠军、资深渠道总监畅谈，一方面是为了招聘人才，另一方面是为了获得一线认知。
·聊渠道。2B领域任何一个细分市场都存在结构性的渠道和代理商，他们的视角与品牌商或者客户方又有所不同。跟几个渠道商沟通，他们会帮SaaS企业形成一个更加立体的认知，而且那些有意合作的渠道商更会
SLCK策略
“SLCK是指行业解决方案（Solution）、营销杠杆（Leverage）、渠道（Channel）、标杆客户（KOL）。”
“1.行业解决方案”
“第一步，展现一个真实普遍的利基市场的客户场景。
第二步，以个人、组织、企业到行业的层次展开介绍客户的痛点。
第三步，以个人、组织、企业到行业的层次展开介绍产品解决该痛点的效果。
第四步，介绍解决方案是如何执行的，突出竞争优势和独特性。
第五步，介绍客户案例。
第六步，帮客户算ROI，总结解决方案的价值。
第七步，CTA，启动下一步与客户的互动邀约。”
第二步，以个人、组织、企业到行业的层次展开介绍客户的痛点。
第三步，以个人、组织、企业到行业的层次展开介绍产品解决该痛点的效果。
第四步，介绍解决方案是如何执行的，突出竞争优势和独特性。
第五步，介绍客户案例。
第六步，帮客户算ROI，总结解决方案的价值。
第七步，CTA，启动下一步与客户的互动邀约。”
2.营销杠杆
“无论纵向行业还是横向专业领域，都要深刻理解2B特色，即一群有相同专业背景的人，几十年来在一起发展产业，形成圈内既有的关系网络、信息通路、资源结构。”
3.渠道
“SaaS企业确定利基市场后要先研究该利基市场的既有渠道。一个行业的渠道其实也是分层的，一般分为三层。基础层代理一般一个公司十来人，覆盖能力在县级水平，最擅长做客单价5万元以下的产品，好学易上手，不需要太强的专业性；中间层代理一般一个公司几十人，能够覆盖市级，善于代理十几万元到几十万元的产品，拥有长期稳定合作的客户，具备一定的售前和售后能力；顶层代理公司为百人规模，专业性较高，产品承接的范围大，不过一般这个级别的代理对客单价高、利润高的产品更感兴趣，除了直接销售，也有发展二级代理的能力，通常是品牌商的长期合作伙伴。”
4.标杆客户
“2B企业一定要构建标杆客户，标杆客户一定是业内公认的有示范性的头部企业或公认的专家。”
“标杆背后是权威，在行业里做不到头部的企业是没有实际的权威力和影响力的”
“饱和攻击营销法”.
“SaaS企业要学的是华为的方法论。”.
“两环七招是SaaS饱和攻击的营销法，两环是指销售全流程管理和产品全生命周期管理；七招是营销团队饱和攻击要准备的7项重要工作，涵盖战略、销售工具和市场工具3方面。”
子主题
七招
“（1）产品策略表”
“产品策略表是战略层面的重要工作之一，是产品经理制定的产品策略方案，包括该产品的营收目标、财务指标规划、市场进入策略等，目的就是一张表说明产品如何成功上市为企业带来营收增长。”
“（2）客户营销策略图”.
“这是战略层面另一项重要工作，需要对目标客户进行详细的分析，包含客户分析及分级、样板客户规划。
客户分析及分级，对目标市场的客户进行详尽分析，包括采购模式、流程等。然后进行分级，根据客户潜在采购规模、决策模式复杂程度进行分级。这就是目标客户营销的底层思维，针对不同层级的客户采取更精准的营销战术。
客户分析及分级，对目标市场的客户进行详尽分析，包括采购模式、流程等。然后进行分级，根据客户潜在采购规模、决策模式复杂程度进行分级。这就是目标客户营销的底层思维，针对不同层级的客户采取更精准的营销战术。
“（3）销售基础工具包”
“是销售工具之一，专为销售团队提供新产品销售工具，包含以下内容。
·产品彩页、技术参数表、解决方案PPT。
·3分钟打动用户系列物料（单页、卡片、小视频）。
·竞品工具（竞品分析PPT、显化竞争优势专业文章、第三方报告）。”
·产品彩页、技术参数表、解决方案PPT。
·3分钟打动用户系列物料（单页、卡片、小视频）。
·竞品工具（竞品分析PPT、显化竞争优势专业文章、第三方报告）。”
“（4）九招制胜大力包”.
“这是销售工具之二，是根据销售流程制定的配套工具，华为的饱和攻击营销法里的九招制胜可以直接套用。”
“九招制胜图”.
“九招制胜工具包举例如下。
·第一招，解读客户KPI：提供某客户的KPI解析范例。
·第二招，客户关系管理：客户生日送上祝福。
·第三招，发展教练：建立教练档案。
·第四招，识别客户需求：建立客户需求列表并解读。
·第五招，竞争对手分析：制作竞品对比PPT、竞品报告。
·第六招，制定差异化营销方案：制定差异营销解决方案A、差异营销解决方案B。
·第七招，影响供应商选型：提供2020年最佳选型案例。”
“·第八招，呈现价值：提供价值视频、价值故事集。
·第九招，项目运作：提供2020年最佳项目运作案例。”
·第一招，解读客户KPI：提供某客户的KPI解析范例。
·第二招，客户关系管理：客户生日送上祝福。
·第三招，发展教练：建立教练档案。
·第四招，识别客户需求：建立客户需求列表并解读。
·第五招，竞争对手分析：制作竞品对比PPT、竞品报告。
·第六招，制定差异化营销方案：制定差异营销解决方案A、差异营销解决方案B。
·第七招，影响供应商选型：提供2020年最佳选型案例。”
“·第八招，呈现价值：提供价值视频、价值故事集。
·第九招，项目运作：提供2020年最佳项目运作案例。”
“（5）国之品牌营销“原子弹”.
“这是市场营销工具之一，市场团队要站在国家政策层面去整合资源，为企业树立卓越形象，要高举高打地建立品牌形象。”
“（6）区域营销“导弹”.
“这是市场营销工具之二，配合区域销售，根据线索在区域的聚集情况，展开有目的性的营销活动。区域影响导弹应该包含以下两个详细的计划和方案。
·围绕样板客户的区域孵化及裂变活动。
·根据SQL聚合情况，开展的区域线上及线下整合营销方案。”
·围绕样板客户的区域孵化及裂变活动。
·根据SQL聚合情况，开展的区域线上及线下整合营销方案。”
“（7）单个客户“一五一火箭炮”.
“这是市场营销工具之三，供销售人员使用，以提高单个客户营销质量与效率。”
“市场团队也可以提供一个标准的营销方案包，延续“一五一火箭炮”的步骤。
“1）带客户参观公司，了解流程及标准。
2）制作样板列表、参观标准流程、讲解PPT、样板宣传视频、样板照片集。
3）制作现场会策划案、现场会PPT合集。
4）制作技术交流方案合集。
5）制定高层拜访标准及流程、高层拜访影集和媒体汇编。”
“1）带客户参观公司，了解流程及标准。
2）制作样板列表、参观标准流程、讲解PPT、样板宣传视频、样板照片集。
3）制作现场会策划案、现场会PPT合集。
4）制作技术交流方案合集。
5）制定高层拜访标准及流程、高层拜访影集和媒体汇编。”
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