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《ToB的本质》

2024-06-26 23:58:39   1  举报

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专注于企业对企业（ToB）市场的书籍，它深入探讨了ToB业务模式的核心理念、战略和实践。帮助读者深入理解ToB业务的复杂性，提供策略和工具以优化ToB业务的运营和增长。

ToB本质

作者其他创作

大纲/内容

第1章：企业的发展特征

同质化

原因一：资金集中

政府大量的资金投入，包括转移支付、基建和新基建、产业浪潮（例如5G、大数据、人工智能等）

垂直耕耘于投资关注的特定行业（例如地产、金融、电信等）的软件得到了持续发展

对资金集中流入、流出的行业都需要格外的关注

原因二：产能过剩

社会的投资往往容易过量，随着生产技术的更新和效率的提高，未来总是趋于产能过剩

产能过剩带来的问题：

企业对软件价值不认可：因为有庞大的人才供应，岗位竞争带来低人力成本，但软件为客户带来的价值在于人才提效，并且价值看不见、摸不着、难以直观验证。

软件行业本身结构性产能过剩：中初级别人才过剩，企业面对信息化需求，倾向自研，但是人员能力不足，同质化抄袭几乎是唯一选项，服务于内部的自研工具专项对外售卖，进一步加剧了市场中的同质化问题

原因三：需求初级

国内企业软件市场处于觉醒过程中（中期阶段），需求集中和单一

信息化不成熟，企业地域软件的需求和功能的责权边界模糊不清，每个客户信息架构图不同意，产品无法标准化

企业经营管理复杂度不高，信息化需求就会相对初级，高级技术在行业内缺乏实际应用场景，难以在竞争中体现初与其投入相符的价值

缺乏市场引导，同质化信息过多，深入细分、真正有效的信息少

同质化结果

行业标准：带来行业标准和规模，标准资质成为各厂商获取客户必备的基础材料

内卷：需求侧没有起到多元分化，需求模糊一团，相对简单的功能即可满足，厂商无法通过提供核心价值而拉开差距，各招标参数基本达成平手，即使一方探寻初增值功能后路线，其他友商比如较短时间内感知并跟进。因此厂商不得不另辟蹊径，在服务态度、特殊关系、采购回扣以及最核心的价格上寻找差异化出路，超低价策略成为抢占客户的常用的手段

市场壁垒：分散割裂的市场

地区壁垒：

地方政府扶持和支持

企业软件重度依赖售前、交付、沟通、驻场等服务，需要大量和客户协同

行业壁垒

原因：

社会资本（达成合作的规范和信任，是一种隐形的公共资本）缺失

导致的问题

售前流程长，重售前、重销售是软件厂商的核心策略

不轻易更换厂商

总包盛行

双向锁定

注重参考对标：

需求不清晰，对厂商产品功能价值认知比较模糊，甲方在选型过程中缺乏可信参照，所以只能依赖标准。在此背景下，这些易衡量、易观察的指标，无论是否有实际意义，都会成为招标流程中的关键参考

代际壁垒

第一代信息化（核心业务的信息化）：OA、ERP

第二代信息化（核心业务的信息化）：HCM/HRM（人力资本管理/人力资源管理）、CRM、财会管理、团队协同

第三代信息化（管理和运营的智能化）：BI、机器人自动化、开发者工具

随着时代变化的企业特征，限制了软件厂商的跨界拓展，新兴的厂商难以理解传统企业的需求背景，难以适应旧的做事习惯，老厂商对新兴行业和领域存在看不懂、看不清的情况

解决地区壁垒的价值普遍高于解决行业壁垒的价值

地区壁垒由封闭的信任体系造成，可通过建立更频繁、更紧密的合作关系而缓解

行业壁垒由专业的知识体系（如金融行业、物流行业的特殊业务流程）造成，需要长时间的学习和钻研，搭配行业专才，才能有效突破。

销售时优先设立地区线，后考虑行业线具有最佳的性价比

分散、零碎的市场无法培养出国际领先的软件厂商。行业天花板会让从业者在软件市场中捉襟见肘，在竞争中陷入互相撕扯的恶性循环

行业波动

决策盲从：行业波动的根源是企业管理者的盲从性和滞后性

新行业轮动：新行业的“群体热情”和“技术成熟度”两者的节奏不同步（Gartner提出的Hype Clcle 技术成熟度曲线）

在一个存在规划指导而又发展快速的市场中，关键行业天然就会存在发展轮动，例如光伏、双创、共享经济、大数据、人工智能、5G等

中国的中小企业平均生存周期是2.5年，只有具备稳定未来预期的企业才会在管理效率上有所投入，所以管理效能工具（如HRM、CRM等）的客户应该从中大型企业里寻找

第2章：企业软件的行业结构

2.1 珊瑚礁状的软件行业

特征一：规模大（空间大）

发达国家企业员工人均软件消费100美元，发展中国家10美元

企业软件的特点是增长稳定，赛道极长，一眼看不到头，存在持续拓展的连续性

芯片行业赛道也长，但是商业化路径不连续，需要早期、长期重投入

特征二：领域专

合作要求不断提高，非功能性硬要求的抬升，使得自研、外包不再具备成本优势

业务复杂度不断提高，企业追求效率，效率为企业带来生存和发展空间，企业更多的追求“精”而不是“强”，以精为目的的企业软件才会发挥出更高的价值

特征三：门槛低

特征四：壁垒杂

企业软件的核心价值有三个：连接、分析、协同

企业信息化需求跨阶段、跨行业，体现为多样、杂乱的需求。新的软件替代旧软件，需要五花八门的适配。

当下面向中大型核心企业的软件基本上都需要大量的售前、咨询、测试和交付才能完成价值传递

珊瑚礁状的行业形态

存在的壁垒，让大资本和巨头食之无味的同时，给无数创业者和管理者以穿越周期、安稳栖身的机会

2.2 企业软件的分类方法

按行业：通用、垂直

通用软件

通用软件和企业管理流程相关

通用软件解决的效能问题的价值相对较弱，起步往往更难，但因为可复制性，通常被认为赛道更长、故事更大

通用软件包括人力资源的HRM、针对销售的CRM、针对研发的开发者工具、针对财务的财税如阿健、针对产研的协同工具等，虽然在当下发展落后于垂直领域，并且明显缺乏提高收入的手段，但其用户更多、后劲更足、声势更旺，动能更大

垂直软件

垂直软件根据各行业不同的业务特点提供专属方案，对客户的价值更高

价值清晰、切题，起步相对容易，规模上受到所服务行业所限，跨行业发展存在更高的不确定性

中国地产行业信息化投入仅有总产值的0.08%，而发达国家平均为1%

目前任有很大行业（特别是第二产业，如服装生产、医疗器械、矿物勘探等）的主要应用场景为国外商用软件所垄断，软件价格高昂，高昂的溢价来自外国行业长达数十年甚至上百年的数据、流程、实践和规范的积累

按规模：“中大”还是“小微”

前人多次蹚路，“小微”走不通，应从中大客户切入，先跑起来。在全世界范围内，绝大部分的企业软件的收入是由中大型企业客户贡献的。

通过“小微”切换的前提：在小微客户中打造出犀利并且高效的产品、团队、市场宣传方法，能对下一阶段的中大型客户产生积极影响。

业务黏性

市场连续：产品要解决的问题在小、中、大客户中都存在

共同成长：客户使用产品，自身的规模能够增长，企业软件的老客户复购、增购、推荐，一直是厂商收入增长的中大来源

早期创收：企业顺利活过第一阶段

国内企业分布有“杠铃形”特征，小企业和大企业之间存在“凹陷”，市场中需求主体的连续性被拦腰折断，市场连续性存在断崖

近两年，能从中小市场切入并走出来的软件，几乎都是针对某职能团队的团队协同工具。（满足上面前提条件）

按对象：跨团队、团队内、个人

跨团队软件

价值最高，业务复杂，难以标准化

国外软件占大量份额

软件和进口的专业化硬件绑定

国内软件厂商没有能力、耐心和积累提供替代产品

经营这类软件的人，在更重的模式中沉浮，在市场交易环节的不规范、甲方需求和预期的不匹配或不确定、对成本与收入的计算中打磨。我们怀揣着比肩Salesforce的梦想投身其中，却一脚踏上了曲径小路。

团队内软件

面向产研的项目管理工具、面向开发者的运维工具、面向设计师的协同工具

这类软件容易“叫好不叫座”，使用范围广、市场声量大，但实际营收不行

软件不能真正解决企业的核心矛盾，软件距离采购决策者较远，客户的付费意愿、能力都有限

软件是工具，在企业“求大不求精”的阶段惯性下，即使采用软件可以提升效率，但是软件带来“新鲜的麻烦”让管理者抗拒

客单价不会高、体量大、出货标准，相对舒适的状态，但是给人“错误的曙光”，是否可以持续的收入支撑众人的预期，任未可知

个人软件

价值低，业务简单、方案统一

文件处理工具、视频制作工具、传统的office

这类软件商业模式更像ToC的商业模式

按依附性：平台、独立

淘宝系商家孕育了中国ERP领域的无冕之王，微商体系诞生了不止一家营收十亿元规模的上市公司

头部流量的集中和商业化，必然会配套带来平台中经营管理的信息化需求。京东、抖音、Bilibili等平台都有潜力诞生服务于个平台上产品提供商的现象级企业软件

按模式：SaaS、传统模式

SaaS：以产品为核心，重市场，重运营，搭配较小比例的服务进行交付

传统模式：以咨询服务为核心、重售前、重交付

作为一个主流市场所接受的企业软件，至少需要一两千万的初始资本，加上十余名技术人员花费一两年的时间才能打磨完成

按核心价值：软件、服务、数据、技术、硬件、资源

数据：招聘网站企业版、企业信息查询服务

资源：实名认证背后的公安数据、短信服务和网关流量背后的电信运营服务

在行业刚刚发展，市场中少有竞争的时候，以数据和技术为驱动的软件可以卖出高价；但在门槛不断被越过后，竞争很快就会将利润抹平

对于硬件和资源，核心在于硬件成本，缺失核心竞争力，收入惊艳，利润“卑微”

第3章：软件需求的本质

3.1 软件需求与软件价值

软件采购决策的心里因素：

落后恐惧：和友商竞争

环境压力：法规条例的合规压力、解决方案服务商鼓吹的最佳实践的压力、国内推动信息化大趋势的压力

职责要求：企业IT人员和CIO建设信息化的职责

真正效率驱动的软件可获得长久成功，纯粹由心里因素驱动的软件早晚会退出历史舞台

商业复杂度和软件价值趋势

社会持续发展-》需求日益复杂-》企业应对复杂-》精益求精、降本增效的诉求

通过企业复杂度判断客户的软件需求规模

企业面对市场竞争小，需求不复杂（如矿产运输行业），则企业没有动力采用复杂流程或管理体系。尽管可能企业规模大、收入高，但对软件的需求规模仍然有限

用复杂度进行衡量的企业连接数和连接层级取代规模、收入来作为评估企业需求规模的衡量指标

问题复杂度驱动垂直软件发展，经营复杂度驱动通用软件发展

3.2 跃迁带来的重交付难题

企业软件交付需要做三件事情，带来比较大的交付投入

客户的认知需要和软件价值达成一致

企业的流程需要与软件支持的流程对齐

旧有系统需要与新软件完成对接

国内存在数量多，相对不昂贵的初级开发人员，软件厂商得以用较低的成本维持组织规模，使得重交付模式能够运转起来

可以或者愿意提供重交付模式，反而是厂商具有的、符合市场需求的竞争优势

企业流程带来的定制难题

过去40年企业压缩式发展，带来不同的企业价值理念和业务模式，软件基于流程，而流程五花八门

大量的企业属于资源整合型，关注的是“关系”“消息”，而不是效率和方法，流程对这类企业不关键

当资源整合带来的收益降低，专业化经营成为创造和拓展社会价值的主流方式时，企业软件才会迎来黄金年代

老旧系统带来的集成难题

采购核心软件，厂商50%以上的收入来自交付服务是司空见惯的

甲方认知带来的需求难题

甲方无法用精准、专业的语言描述需求，在传统的文化和模式下，政企的人力资源结构难以容下高薪科技人才，如果没有外力，企业自身难以跨越到信息化阶段

在西方，咨询公司扮演重要角色（Gartner、Forrester、IDC信息技术研究机构和普华永道、毕马威、德勤等传统咨询公司），国内缺少类似影响力的咨询平台

根据前期需求是否清晰，企业分成两类

没有完善的信息支撑部门

和厂商讨论形成招标参数，厂商早期进入进行“埋标”

有完整的、技术过关的信息化团队

面对重交付难题，通过优化交付效率、提高管理效率化解重交付模式带来的痛苦（按：但是hw的服务交付是独立的产业，独立考核营收，应该如何化解？？？）

3.3 市场组团与通用画像

政企组团

“非专业化”，需求难以阐述清晰，而又必须进行信息化，为了降低陌生交易风险和事项对接的管理成本，政企倾向于采用总包的采购方案

外企组团

需求影响因素：对标、合规

容易被熟练的语言能力、成熟的行业经验、技术顾问式的销售过程打动

决策耗时长，一年以上属于正常

科技组团

单家科技企业付费能力有限，在这一领域，企业软件提供面向更多客户的标准化的服务取胜

软件选型和开源进行对比，商业软件价值不够突出，技术团队会采用开源，并在此基础上简单开发直接使用

3.4 国产化、专精化和云化

国产化

互联网带来的信息经济带来了30年的世界增长，其带来的增长饱和，动力减低。合作的共同利益收窄，保守主义思想回归

供应链不稳定

专精化

客户对需求的要求边界更清晰、描述更明确、程度更深入、价值更充分

新兴科技行业迅猛发展，高科技企业数量增速在15%以上

云化

在主流经济层面，并没有明确信号证明市场对SaaS的接受度真正在提升，反而在近几年的上云宣传推动后，有个别大客户恢复理智，反而“下云”

如果SaaS无法通过特有价值击穿主流市场，仅仅依赖边缘客户的SaaS的发展仍然会缓慢的，这也与中国“杠铃形”的企业分布有直接关系

迄今为止，作为中国消费主流的大型政企并没有明确的软件云化的需求。

小结

软件厂商中，越高层的管理人员就会越积极、越频繁地与客户交流，以获取更多的需求内容，把握新的机会。

对行业需求侧的认知，是整个团队中从上到下、从内到外均需要了解的内容。这决定了解决问题的效率，是软件厂商经营的“命门”

第4章：行业博弈论

4.1 友商博弈论

恶意竞争手段：超低价、围标、埋标、陪标、回扣、卖标

不同厂商会不约而同选择恶意竞争，达到低位的“纳什均衡”

3个良性竞争的前提：

稳定，更聚焦于长期目标

共识，更易维持合作

规范，通过惩罚，抬升恶意竞争成本

4.2 供需市场失灵

劣币驱逐良币与信息不对称

现象

现实中，市场似乎有沉重的引力，将高标准、高要求拉到全方位“讲究凑合”“得过且过”的状态，即便是新晋厂商，积极进取了一段时间后，在成本竞争的压力下，也很容易出现产品和服务质量的下滑。厂商如咬牙坚持标准，很容易陷入长期亏损的状态，难以持续

在餐饮、娱乐、装修等行业都有广泛体现，并非软件行业特有

成因

信息不对称让众多的传统厂商能在产品缺乏竞争力的情况下持续存活，无法以产品或者服务的良莠来实现优胜劣汰，市场处于一种错配状态中，将其称为柠檬市场（次品市场）

企业难以在售前阶段区分厂商的真实水平，产品的真实价值无法通过收入来体现，厂商对于产品和服务的投入无法拉开收入上差距，无论产品质量好坏，收入规模都相对固定

客户考虑遭遇地质服务，只愿花更少的钱购买服务，因此厂商必然会趋向于全方位降低成本，高质量的产品被低价值的模式同化，市场将稳定维持在较低水平运营，这就是“劣币驱逐良币”现象，也称为“格雷欣定律”

企业软件行业信息不对称的原因：

非标需求：工作量评估部对称，不完整，甲方对交付工作量和价格都处于信息劣势

交易低频：交易频率低，金额大，房屋中介模式，一锤子买卖，服务连续性难以得到保障

缺乏惩罚：采购软件踩雷，没有手段对厂商的进行严重的惩罚，也不能阻止厂商继续获取客户

解决方法

搭建一个高信用、价格透明的厂商联盟，想办法让产品服务质量和水平的信息更透明

供需结构失衡与信息分歧

现象

市场结构性过剩、局部过剩，很多企业仍然使用外国的高价格软件，买方经常“矮子里拔将军”，从无法直接满足其需求的软件厂商中选择可能最合适的一个

成因

厂商没动力：

厂商无需创新，只凑合的模式复制也能搭顺风车

当低垂的果实任然可以寻得的时候，深入耕耘既是无意义的、低效的，也是缺乏土壤的

当下短期的供需失衡：大需特供，小需无供

厂商做不到

传统厂商对于新兴的需求不理解

传统厂商缺少高级人才的储备

解决方法

构建一个以可信内容为基础、聚焦于企业软件行业的垂直流量分发平台，例如企业软件应用市场或知识平台

快速达成交易

加快多元化发展

抬高信任水位

回扣现象与代理人问题

成因

渠道、总包、OEM等销售模式，交易链路中的代理关系逐级拉长

模糊的质量标准，产品质量存在模糊性、难以衡量性

人决策而非流程决策

解决方法

甲方更多的信息化知识和经验

乙方更清晰的价值建议

行业更规范化、标准化的内容输出

4.3 竞争演变与挑战

新产品策略

规避：现在新赛道，避免替换老系统的成本

容错：选择客单价高的赛道和客群，企业可以有更充裕的容纳隐性成本的灵活空间

降本：良好的产品设计，增强产品的易学、易用、易换性，降低谈判和培训的成本

从既有厂商

厂商在交付阶段投入越多，客户的黏性普遍越高，企业无论进行培训、交付、驻场、咨询、能力定制等的投入，都相当于给后来者树立门槛

与客户自研思想的对抗

若客户只认识到功能需求，忽略其他配套条件，很容易得出“系统招聘几个人就能做”的结论

采购商业软件的几个因素

企业对流程稳定、标准化高的业务更倾向于采用商业软件

市场完善的环境，较低的交易成本会引导企业更多的外部采购

信息架构水平高的企业能够充分理解系统的复杂性，更倾向于采用商业软件

在当前政策和模式下，中国的软件不存在头部通吃的马太效应，不会出现类似于消费互联网“剩者为王”的现象，并且难以支撑更大规模厂商的出现

第5章：SaaS的逻辑

5.1 SaaS发展的逻辑

美国市场发展SaaS的优势：

巨大市场

对效率的倚重

良好的付费意愿

规范的企业流程

更专业的IT知识

咨询生态完善

高效的市场运转

订阅的习惯

不断提升的法规要求

SaaS在中国的两个问题

成本优势缺失

Salesforce在初创时标准价格为75美元/（每用户每月），而CRM企业软件动辄数十万、上百万的软件开销和昂贵的硬件资源和运维成本

技术发展带来全方位的成本降低，企业自研自维护比例比西方高

硬件成本降低

开源软件

国内人力成本低

国内的SaaS并未带来10倍的成本优势

中国SaaS在一个传统软件也普遍未获取超额利润的时代出现，对标物本身收益不高

SaaS对大客户的年定价普遍按照传统模式一口价的1/3~1/5制定，SaaS总成本不便宜。和美国SaaS初期在成本上的降维打击形成鲜明对比

SaaS对企业来说，只是把CapEx换成了OpEx

若希望客户切换既有产品，先产品必须好10倍

由于缺乏巨大的成本优势而产生的强烈吸引力，SaaS发展会减缓很多，甚至可能只是徘徊在追市场之外

受众不清晰

中国企业分布杠铃形，大企业非常大，小微企业非常多，各自占一端，中间数百人至上千人规模的企业，数量和消费能力都不够突出

国内小微企业生存困难，刚创业前两年，普遍处于摸索市场规则、寻找适合自己的方法的状态，这一阶段企业对软件的付费能力基本为零

国内中型企业的数量及其需求无法支撑起软件行业的过渡发展，那么SaaS第一步的踏板就不复存在，更不要提后面的发展了

中国企业软件还处于“造桶”阶段，大方案、多产品矩阵的市场环境，细分的、解决一个点上问题的工具价值难以体现

某一些细分领域天然适合SaaS，在这些领域软件以SaaS形态从无到有演进，但这不能代表主流企业软件的发展路径

小结

SaaS只能解决产品成本问题，并不能绕过软件产生价值的必要步骤。国内大部分企业缺的并非单纯的产品，而是顾问式的、能落地执行的解决方案

虽然SaaS必定是国内企业行业的重要组成部分，但中国大概不会沿着美国全面SaaS化的路线发展

从业者无不希望SaaS模式大行其道，但我们怀揣理想的同时，也要面对现实、脚踏实地

5.2 SaaS推行的驱动和阻碍

厂商

早期起步困难，SaaS需要长线经营

企业

SaaS适用较稳定的业务，越多变，企业对软件自身掌控力的要求就越高

担心数据安全

大部分SaaS均由不太知名的小厂商提供

新增安全管理成本、网络联通成本

大部分企业信息化未形成体系，本身对传统软件的真实成本评估就偏低，从而对SaaS的价值认识不充分

5.3 传统软件转型SaaS的难题

传统软件和SaaS经营要素差异

传统软件

目标市场：主要是大客户

市场打法：关键字推广、展会、平台合作

销售策略：大客户跟进

交付模式：逐客交付

产品价值：看起来专业，产品策略通常为尽可能堆砌功能，以在展示产品时直观体现出经验和沉淀，同时降低交付成本

产品灵活性：无需太灵活。对于灵活的功能，设计、开发的成本和使用难度会陡升。当定制可解决眼下问题时，通常会倾向于定制处理

代码质量：要求较低。代码是逐份售卖，代码只需要满足功能演示需求，可以后续交付过程再针对客户完善。代码质量高低对收入影响较小

产研组织：产研价值低，话语权弱。领导者对产品的想象和销售传回的需求，构成了产品功能的来源。不需要产品独立决策，也无法吸引好的产品人才。研发负责实现，不用关注市场或业务，也缺乏与客户有效沟通的基础

人才水平：交付人才要求较低。在水平有限的客户交付过程中，客户大多只关注某个功能是否能用，不过多关注其他。交付的产品在客户自己的网络环境内，不用过多安全性。想实现这些目标，招聘中低级人才即可

薪资体系：中低水平。人才要求水平不高，供给过剩。

企业文化：皮实、奉献、服从。厂商控制管理成本。

核心竞争力：销售渠道，成本控制

心态目标：短期

关键基因：渠道、包装、销售。良好的大客户销售渠道，有能力对产品进行包装，有资源上关键的牌桌

本章小结

SaaS有海外的成功故事，但它也是“血色蔷薇”，容易使我们偏离市场需要的根本，丧失宝贵的“土气”，容易让我们放弃解读市场传递回来的清晰的信号，不加思索地奔向理想中的简单路径

第6章：牢抓核心：规模和定价

规模决定心态和策略；定位决定切入角度、目标客户、商业理念、企业文化等经营要素

6.1 评估真实的市场规模

TAM：Total Addressable Market，潜在市场总额，行业整体总规模

SAM：Serviceable Available Market，可服务市场总额，基于软件的商业模式的总规模

SOM：Serviceable Obtainable Market，可获取市场总额，考虑市占率所能达到的规模

6.2 产品定价方法

常见定价策略

成本导向定价

竞争导向定价

价值导向定价

常见的计费方式

按用户数计费

按资源使用计费

按功能计费

按使用时长计费

步骤

第一步：聊客户预期，定范围

确定客户对产品的消费预期

首先看企业的付费意愿，然后看企业的付费能力

对目标客户群体进行线下访谈

看目标客户群体的决策模式，客户拥有完整、复杂、以风险控制为核心的采购流程，那么大概率是政企，预算高，要求也多，产品定价可以根据客户特性而灵活调整，公开定价意义不大

看消费习惯，通过类似产品的收费情况，对企业的价格接受范围进行评估

直接询问客户愿意为新软件付多少钱

初次定价的难点在于准确定义谁才是目标客户。非目标客户的青睐不意味着胜利，其反感也不意味着失败，这些都是噪音，不仅价值低，还可能将产品带离正道

抓住早起共创的客户，一周聊上10个这样的客户，一个较为清晰、贴合真实市场预期的定位范围就基本成形

第二步：看核心价值，定模式

传统模式可以逐个客户调整价格，模式并不非常重要

中国企业采购多是预算制，面对政企，不建议定价太灵活、太细粒度，否则在早期报价时难以预估，对需要提前规划预算的现有制度不够友好

第三步：做好准备，随时调整

对于具备真正价值的产品，客户（特别是早起客户）对价格调整普遍具有良好的接受度

总结

规模决定上限，上限决定打法和心态；定价决定定位，确定定位才能有对应的商业化策略

第7章：百川归海，商业化营销

国内企业软件口碑营销的能力不够大

厂商自卖自夸的信息泛滥，用户无法分辨真假，口碑提供的社会化信任价值不显

缺乏企业客户采购者之间互相沟通、传播信息的良好的渠道，口碑传播存在边界

若以建立市场影响力、吸引行业眼球为目的，大型展会仍然是上佳方式

通过渠道售卖的最好是简单、标准化的产品。当企业软件厂商自己都很难讲明白产品价值，并且产品售前复杂、定制化程度很高时，渠道方售卖的效果只会很差。渠道的作用是“放大”，既放大优点，也放大缺陷。

对外PPT的目的是“展示肌肉”、明确定位，内容精简，十几页足够

对内PPT应该内容翔实、视角多元、重点多变，可能三五十页，尽可能覆盖不同客户、不同行业的关注点，随版本迭代更新，一般不外发

只有对产品方案非常熟练的员工才能随机应变，灵活讲解对内PPT当做新销售或者架构师的关键考核指标

核心团队组织录制PPT的讲解视频，建议最好由产品或者售前负责人亲自录制

如果能够说清楚竞争对手的情况，那么对自己产品的优劣势和市场定位也就清晰了

商机辨别

如果厂商不加筛选地服务所有类型的客户，只会让组织陷入低效的漩涡，让产品不再锋锐

在模糊的市场中，有舍才有得，切断不良资源的干扰，产品才能聚焦

对内氛围营造

轻材料让团队快速感知变化，在迭代中传递进步，在动态中寻找突破

售卖一页纸

大单通报

大单分享

画像案例（问题、方案、价值，一页PPT）

版本规划

月头条（聚合前面的内容，挑选重点分享，弥合碎片信息）

对外体现专业

对外PPT（理念、问题、方案想客户传递专业感官；案例、获奖、资质梳理良好品牌形象）

行业报告（白皮书）

专业分享：分享材料，宣传视频

需求收集表

招标参数：所有花了大心思去达成的结果，都应尽可能写进招标参数中，包含大功能、高难技术、重要合规资质、安全和性能表现、行业客户数量、甚至厂商规模、存续年份、研发团队占比、PMP/CISSP持证人数等

POC手册

对外活跃关系

画册长图

最佳实践

新客通报

行业案例集

碎片视频

PR材料（Public Relation公共关系）：高调宣传自己的品牌价值为目的，内容可以包括头部客户合作、大型活动举办、行业榜单的入围、特殊的指标达成、令人瞩目的创新方案等

SaaS客户成功体系

市场活动都应该以客户与产品真正接触收尾

为降低庞大数量的使用者的服务成本，应避免过多、过早提供人力支持，尽可能使用公共、共享的设施，利用良好的产品设计和完善的文档引导用户通过自服务完成产品能力验证

SaaS接受度影响最大的因素：顶层管理支持、兼容性和竞争压力

第8章：向上攀登，长久发展之道

4类企业软件壁垒

产品矩阵

意味着更低的获客成本，向同一客户交叉售卖多个产品，可以大幅摊平高昂的交易成本

交付效率

意味着更低的交付成本，通过交付效率的逐节优化，可以有效提高人力资源使用效率，提高人效

行业知识

意味着更高的行业进入门槛，很多细分行业需要实操经验，才能实现领域内解决方案的关键环节，进而提供贴合行业需要的服务

营销渠道

意味着更广泛的客群、更优质的收入，通过特地关系和圈层渠道，可以更轻松地接触到更多优质商机，且渠道经常具备排他性

8.1 多产品发展

在早期，专注某一特地产品，收入达到一定规模，市场接近饱和，维持同样速率增长困难，多产品具备优势

国内软件厂商在规模达到500万之前，单产品具备优势，在500万~5000万之间，多产品线具备优势

中国的企业软件厂商在收入达到5000万（包含专业服务）时，会遇到增长的进一步门槛，通过更深的大行业关系（纵向朝更大客单价卖进）、更丰富的产品线等方式提高

中美软件市场市占率比大约1:3，某一领域头部厂商在美国能做到30%，中国只能做到10%

规模经济无法在割裂的市场、较重的交付中发展

售前交付成本和产研成本无法通过更大市场、更多客户摊平，反而可能因为受众多样性带来的复杂度，造成内部人员和流程难以统一，导致管理成本急剧上升

国内200人软件厂商，每年实现3000万~5000万营收，并且大部分属于一次性营收，每年保持30%增长。美国能做到1亿美元年收入，大部分收入是可持续的ARR，每年60%的增长，两边收入相差十几倍，增长速度差一两倍，收入质量难以估量，市占率又是两三倍的差距。整体下来，中国软件市场潜力和美国比1：10，总体投资回报率亦是1：10

8.2 产品边界与标准化

产品能力实现方案

产品配置

定制配置：沙箱、工作流、插件化

开放能力：SDK、API

客户集成策略演化曲线（从垂直集成走向水平集成）

第一阶段：集成套件阶段，大而全

第二阶段：小而美，企业采用功能专精的ToB软件搭建信息化体系

第三阶段：上升波浪，软件梳理过多，难以管理，跨软件的集成越来越重要，总线价值突显

第四阶段：灵活平面，通过搭配垂直软件系统和总线集成，同时具备专业化应用的最佳效率、较低的跨产品管理成本两个优势

8.3 技术竞争力优势

技术优势是一项隐形优势，如不经过专门的良好包装，在短期的市场竞争中，难以体现价值