项目管理（10大范围）
2024-06-23 17:34:43 0 举报AI智能生成
介绍项目管理10大范围
作者其他创作
大纲/内容
对项目的相关干系人管理
定义
1.识别干系人
2.规划干系人管理
3.管理干系人参与
4.控制干系人
过程
软硬兼施法
可以捣乱者，诛
绩效引导成就感
真诚相待
培养积极的拥护者，响应号召及带动氛围
1.如何征服老油条
常见问题
项目干系人管理
从外部采购产品或者服务的过程
1.规划采购
2.实施采购
3.结束采购
4.控制采购
项目采购管理
规划风险管理
1.项目开始时，主要是成员经验，相识项目遇到的问题。
2.项目进行中，根据执行绩效，突发信息和变更带来的内容进行评估。
3.之前的经验要借鉴。
4.群策群力。
1.如何识别风险
1.技术风险：采用非常规办法，如技术目标过高
2.管理风险：例如进度和资源配置不合理，计划草率且质量差
3.组织风险：高层对项目不重视
4.外部风险：比如法律法规变化
2.风险分类
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
控制风险
问题
1.评估可能性及造成的次生风险
2.查阅组织过程资产，匹配相应解决办法
3.实施定性分析，形成风险简报
1.风险识别
1.主动识别隐藏风险
2.监督风险
1.知识储备
1.内部可替换资源
2.外部可替换资源
2.人力资源储备
3.检查管理储备
1.向高层领导汇报问题及解决方案
2.向职能经理寻求备份资源
4.获取支持
1.按照交接清单，做好交接工作。
2.日常工作注意备份文件
5.风险降临
1.关键项目成员离职
做项目时，使用成熟技术。
2.技术因素
功能无限蔓延
需求镀金或开发人员镀金
质量不定
计划过于乐观
设计欠佳
跟谈综合征
研发导向开发
人员薄弱
来自上级对项目需求的干预
1.常见的进度计划风险
子主题
举例
项目风险管理
信息和情感的传递
1.项目启动阶段明确各方职责，工作边界
2.制定具体得工作流程
3.达成共识的工作计划；明确各项工作负责人，成果物和完成标准
4.每项任务只能由一个负责人，多个配合者
5.审核各阶段成果，提供建议；评审通过后，才能进入下一阶段
6.保持顺畅的沟通
解决方法
踢皮球
第一、分析所有利益相关者的沟通需求
第二、确定所有利益相关方的沟通方式，渠道，频率和详细程度
第三、制定详细的沟通计划并有效地沟通项目信息和更新
第四、确认沟通是否有效，并收到反馈
沟通注意事项
个人原因
沟通对象原因
部门原因
公司原因
原因分析
学会软技能
获取领导支持
明确沟通目的，方式
提前准备相关分析，技巧
多走动
个人
完善流程，分工
沟通机制培训
换执行人
公司
1.新员工跨部门沟通被拒
1.从需求端入手，与甲方详细沟通业务需求，最好有自己的认识，形成自己的系统需求，让甲方信服。
2.制定规范的沟通机制，利用周报及周例会等，充分了解项目进度及风险，并及时向甲方汇报。
3、逐步形成由项目经理统一对接甲方，掌握第一手信息。
不懂技术，如何与项目团队人员沟通
大会前小会沟通，提前达成一致，大会负责对全体宣贯。
沟通要点
求同存异，抓住重点，找对人
提高主动性
提高方略能力，面对不同的人采用不同的策略
已解决问题为目的，共同的利益很重要
提高侧重点
重要事情书面留痕
主动学习沟通技巧，团队冲突处理方法
尝试与不同的人多交流，定期总结经验教训
制定规范的沟通机制
提高技巧
当面表扬，私下批评
沟通要求同理心，多换位思考
对上应该要做到要事汇报
对内要事无巨细
对外周会进度调研
不同级别
日常沟通技巧
提高沟通能力技巧
规划沟通管理
管理沟通
控制沟通
项目沟通管理
1.规划人力资源管理
2.组建项目团队
团建
3.建设项目团队
1.启动阶段：明确各方职责，工作边界
2.明确具体的工作流程
3.明确各项工作的负责人，成果物及完成标准
4.审核各阶段工作成果
5.保持顺畅的沟通
1.流程
1.寻找原因
1.求同存异
2.仆人领导，尽可能成就别人
3.换位思考
2.采用积极解决方案
3.找高层领导协调或借助其他资源力量
4.使用软技能感化
2.问题
1.以结果为导向
1 将团队分为小组，分别设置小组长。
2 基于工作量，工作态度等多维度打分
3 根据KPI拟定考核依据
2.奖惩机制适度
3.明确岗位及责任
4.开展制度试用版
5.全员推广
6.渐进明细改进
3.考核
1.建立跨区域部门工作规则
2.识别跨区域工作风险
3.建立共同目标
4.提供跨区域沟通的即时有效沟通工具，沟通渠道，沟通方法
5.搞些集体活动，促进相互了解
6.建立跨区域部门领导定期会议
4.跨部门协作
1.围：维系熟悉的人，形成内外圈
2.看：看人识人，抓准目标人选
3.提：提拔有用之人，形成高低差
4.奖：奖励有贡献的人
5.放：放权给想要做事的人
1.半新场景
1.融：融入团队，和大家打成一片
2.观：观察环境，观察队员
2.全新场景
1.让自负的人碰壁
2.帮自卑的人成功
3.给懒惰的人鞭策
4.为勤奋的人指路
3.不同性格应对
5.管理策略
4.管理项目团队
1.搞定他的领导
2.搞定与他的个人关系
借力：力可以是人，也可以是事
1.矩阵型项目经理推动工作
项目人力资源管理
为识别，定义，组合，统一，协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程和活动。
1.制定项目章程
2.制定项目管理计划
3.指导与管理项目工作
4.实施整体变更控制
5.结束项目或阶段
6.监控项目工作
1.使用德尔菲收集专家意见，可选用调查表。2.分析调查文件中的对立因素，识别冲突。3.明确参会及与会讨论主题。4.召开主题研讨会，合力引导专家思路，继续识别冲突和风险点。5.使用思维导图，思维看板等工具记录会议观点。6.梳理会议观点，使用亲和法合同相近，想似意见。7.识别意见想左观点，记录风险，开启冲突管理办法。
1.如何在制定项目章程时发挥专家作用
项目整合管理
定义：确定什么是范围内的，什么是范围外的。
定义：定义范围管理计划，如何定义，确认和控制项目范围。
项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产
输入
专家判断、会议
工具
范围管理计划、需求管理计划
输出
规范范围管理
定义：收集干系人要干什么
范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册
需求文件、需求跟踪矩阵
1.认真完成售前交接工作，形成文字或交接材料集合
1.做好会前的准备工作
2.做好会议讨论工作
3.做好会后的各项工作
2.沟通确定需求
1.明确需求蔓延点
2.告知蔓延带来的危害
3.获取相关方的支持
1.客户关系
1.了解商务合同类型
2.借助商务优势资源同客户洽谈
3.寻求更高层级领导的帮助
2.商务层面
3.对于客户需求变更
分解端到端业务流程，按照功能划分
功能
系统吞吐能力
性能
系统内外接口
系统接口
用户体验
环境需求
数据移植
需求定义
注意要点
收集需求
范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产
范围说明书包括项目概述，工作范围，双方职责，交付成果，验收标准和流程，项目约束条件，前提和假设，变更流程
项目范围说明书、项目文件更新
定义范围
范围管理计划、范围说明书、需求文件、组织过程资产、事业环境因素
范围基准、项目文件更新
创建WBS
项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、可交付成果、工作绩效数据
验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新
1.所以不管客户提出什么需求，你要做的就是站在自己产品经理角度或者项目经理角度帮他分析需求，确认需求，再根据需求的难以程度判断是否要让上级领导来决定。
2.如果担心被问责背锅，那就尽可能书面沟通，与主要对话人建立邮件往来，并且cc所有干系人。过程中对需求描述、范围界定、风险明确、权责归属等重要问题梳理清楚，并达成共识。
3.如果担心被说“无能”自己hold不了事情，那么你得独立跟客户方周旋。实施和不实施会有什么影响，不同程度的实施会有哪些连带影响，对内部团队的能力怎么协调发挥，对外有哪些谈判的砝码……这些需要你自己做到心里有数。
1 客户提出需求范围外的
拿着你们最初定立的协议，以这个领域专家的身份去看，哪些是在范围之内没有帮助客户解决的或体验不好的，哪些是在这个范围之外的。范围之内的做，范围之外的选择性的做。
1.接受本次的“优化”需求，但是要筛选必要的优化需求
增加试用时间，你们也可以安排产品或者运营同客户一起去操作，充分发现待优化需求。其次，可以和你们的商务打配合，红黑脸策略，一个要推收款，解散项目团队去做其他项目，一个从客户关系角度去满足他们的优化需求，让客户觉得不断给你们提优化需求很麻烦，倒逼客户这个阶段把要优化的内容想清楚，降低反复提出优化需求的可能性。这个阶段的优化需求确定一定要正式，商务对商务。
2.降低反复提出“优化”需求的可能性
交付后的试用期，以及后续的运维，以及你们的合同结构都要想清楚。
3.并在下次项目的时候优化交付阶段和合同结构。
2.交付后提出的优化需求
确认范围
项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产
工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新
控制范围
了解需求变化
加强与商务部门沟通合作
尽早参与
清楚需求交接内容
深入推演和探索潜在需求
完成售前工作交接
了解特殊承诺
形成文字或材料集合
销售挖坑
梳理客户需求点
确定蔓延点
告知蔓延带来的危害
获取重要相关方的支持
客户关系
了解商务合同类型
借助商务资源谈判
寻找高层领导帮助
商务层面
客户变更需求
建立需求变更流程
引导
挖掘适度需求形成新项目
挖掘
不合理的需求变更
非增值的需求变更
不明确的需求描述
用于拒绝
项目过程中
排列需求优先级
变更记录在案，明确严格的变更流程
处理技巧
核实用户的潜在要求，例如在用户界面和操作的风格上，并经客户确认评估。
潜在需求
需求蔓延
项目范围管理
定义：就是利用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
类比估算
参数估算
WBS估算法
三点估算
德尔菲估算法
储备分析
工作量评估方法
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
合力得项目计划，明确交付物和验收标准
有清晰的工作流程规范，分工明确
关键文件
会议纪要
存档
沟通制度
会议制度
邮件制度
制定
事
团队共同制定，计划可执行
明确干系人
领导支持
资源投入
争取
人
制定计划
核心团队成员的稳定性
控制资源
制作风险防范体系
规划风险
公示风险并提出相应的解决方案
启用每日晨会
定期例会
多团建
按照计划核对进展
针对偏差，寻求最佳解决方案
1.制定项目章程时，明确重要干系人，也就是说明确负责人。
2.制定计划时，通知到甲方负责人
3.出现延期，记录原因，告知双方领导
4.做计划，适当给予缓冲时间
客户不能及时沟通，造成项目延期
1.制定现场临时负责人。
2.每日和每周汇报进展。
3.经费支撑的情况下，不定期现场支撑。
4.明确出勤要求及考核原则。
5.保持与客户方的顺畅良好沟通。
远程管理项目进度
1.首先了解这种要求的合理性和必要性。
2.认真分析赶工的可行性，如果可行，列出所有的先决条件。执行变更流程，修改相关文档
3.列出赶工过程中乙方提供的必要支持。
4.必要的商务谈判是需要，甲方虽然提出不增加成本，可以考虑额外的倾斜和补偿，比如再有项目，优先考虑
第一种方案
环境
领导要求
个人业绩
1.压缩目的
其他部门要求
合规流程制约
关联系统配合
IT系统制约
其他条件
2.制约条件
1.背景剖析
1.范围缩减
2.分批投产
2.谈判交换
1.识别关键路径
2.判断关键路径是否可压缩
3.重复执行1和2
3.关键路径
制约条件的风险
质量风险
投资风险
进度风险
4.风险提示
1.调整一版总体计划
2.确认活动安排合理性
5.计划调整
1.开会决定是否压缩
2.会议内容包括以上5方面内容
3.落地会议纪要
6.会议决策
1.执行计划变更流程
2.通知相关方
7.计划变更流程
8.更新项目材料
第二种方案
项目启动后客户要求压缩工期
项目时间管理
规划成本管理
估算成本
制定预算
控制成本
1、必须先对项目的范围进行定义，然后分解为一个个单独的活动，评估活动所需的资源。2、跟团队人员沟通确认是否合理，咨询有类似经验的项目经理或者专家，评估项目风险，完善我们对资源的具体需求。3、预留储备资源，以便应对风险。4、根据以上所有信息，最终跟公司领导去协商确定出最终合理结果。
流程
1.减少不必要工作量
2.理清汇报机制，明确汇报路径
监控成本状态
监控工作绩效
监控质量
监控二次商务成本
3.开展监控机制，明确监控要点
跟踪变更
跟踪监控过程状态
跟踪改进落实
4.后续跟踪，确保持续改进
5.不忘初心，努力实现管控成本的根本目标
操作建议
进度
资源
质量
风险
影响成本因素
项目成本管理
制定相关标准，按照相关标准执行。
1.规划质量管理
2.质量保证
3.控制质量
1.制定软件开发规范
2.通过核对单实现质量跟踪
项目质量管理
项目管理
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