42个必备营销模型
2024-06-26 18:17:11 0 举报AI智能生成
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这份42个必备营销模型文件提供了丰富的营销策略和工具，旨在帮助企业提高竞争力。它涵盖了从市场细分、目标市场定位到品牌管理、数字营销等各个方面的实用模型。这些模型经过精心挑选，具有高度的实操性和通用性，可以为营销策划提供有力的支持。通过学习和应用这些模型，企业可以更好地了解市场趋势，制定有效的营销策略，提升品牌形象，最终实现商业目标。
作者其他创作
大纲/内容
42个必备营销模型
结论先行：表达一个中心思想，并置于最前
以上统下：每一论点都是对下一层级论据的总结概括
归类分组：每一组的思想属于同一逻辑范畴
逻辑递进：每一组思想按照一定逻辑顺序排列
从上而下，先陈述论点，后论据支持遵循四个基本原则：
金字塔原理
思维模式处在最外层的人，知道自己要做什么「What」，却很少去思考怎么做才更好处在中间层的人知道如何「How」做更好地完成任务和目标，却很少去思考做这件事的原因只有处于最中心圈的人，才清楚自己为什么「Why」做这件事情Why是做这件事情的核心本质，做事之前应该先想清楚做这件事情的原因/出发点，后续才能达成目标
从“为什么”开始
3W黄金圈法则
5W：What：是什么？做什么？目的是什么？Why：为什么做？Who：谁来做？When：什么时候做？什么时间做最合适？Where：何处？在哪做？一定要在这做吗？
2H：How：怎么做？方法是什么？How Much：多少钱？多少量？投入产出如何？
（1）清楚界定问题、表述问题，提高认知效率（2）同时抓住核心要点，不遗漏重要讯息（3）易理解，好上手
例子：当新产品上市时如何快速了解：What：这是一款什么产品？它的卖点是什么？Why：为何要开发这款产品？消费者为什么要买它？Who：这款产品是为哪群人开发的？When：什么时候发布这款产品？Where：这款产品在哪些渠道售卖？在哪些平台传播？How：如何营销这款产品？How Much：这款产品价格多少？要花多少钱推广？
好处/优势
常用的问题分析工具
5W2H分析
P（ plan 计划）：计划的目标
D（Do 执行）：达成目标，而进行的内容
C（Check 检查）：总结执行计划的结果，注意效果，找出问题
A（Action 行动）：对总结的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训需要规避，以免重现。未解决的问题放到下一个PDCA循环
PDCA循环又叫戴明环是全面质量管理所应遵循的科学程序常用于项目质量管理
PDCA循环
Keep（可以保持的）：复盘本次活动中做的好的，后续的活动能够继续保持的动作
Improve（需要改进的）：哪些环节/因素导致活动出现了不满意的地方，需要在后续活动中进行改进的
Start（需要开始的）：哪些环节在本次活动中没有实施，而后续需要开始做的
Stop（需要停止的）：哪些行为是对活动不利的，需要停止的
KISS是一种科学的项目复盘方法以促进下一次活动更好地展开
KISS复盘法
将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法
SWOT分析法常用于企业战略制定和竞争对手分析用来确定企业自身的竞争优势、劣势，外部市场的机会和威胁
SWOT分析
Segmenting/市场细分：以顾客需求差异类型，将市场中某产品/服务进行细分
Targeting/目标市场：根据市场细分，确认产品/服务想进入的一个或多个细分市场
Positioning/市场定位：根据产品/服务的关键特征及卖点进行包装，确认自己的产品/服务在市场上的竞争地位
STP适合企业在了解内外部环境及优劣势的情况下依据自身情况针对性去做细化业务的精准决策，制定适合自身的营销战略
STP
Objective 目标
Issue 障碍
Insight 洞察
Challenge （应对挑战的）解决方案
OIIC适用于方案撰写和与客户沟通前期的准备工作
OIIC
例如：在写方案的时，首先要明白客户的生意目标(objective)是什么？为了达成这个目标，目前面临的阻碍(issue)是什么？针对这个障碍，我们对消费者进行洞察，找到与消费者沟通的核心方向(insight)基于此，如何采取行动(challange-take action)解决或消除这个障碍？
Product：营销以产品为核心，消费者购买的是产品的使用价值Price：这个产品应该卖多少钱？如何定价？在哪里卖？Place：在哪里卖？使用什么推广渠道，线上还是线下？Promotion：用什么样的促销/推广方式以此构成营销的闭环
适用场景：商业模式
4P营销理论
从产品（Production）向顾客（Consumer）转变
价格（Price）向成本（Cost）转变
分销渠道（Place）向便利（Convenience）转变
促销（Promotion）向沟通（Communication）转变
当产品供过于求时，企业应该从产品本位转移到消费者本位
商业模式的转变：企业首先要以消费者需求为始，生产出让顾客满意的产品，同时降低消费者购买成本在消费者获取产品时，还要考虑到消费者购买的便利性，而不是从企业的层面考虑分销渠道最后还要以消费者为核心进行有效的沟通，并注重消费者的反馈
4C营销理论
由于互联网导致传统购物行为变化，AISAS这种新的消费者行为分析模式在社交网络中得到较好体现并形成消费行为闭环
朋友分享的商品内容会引起用户的注意（Attention）然后激发用户的兴趣（Interest）并且对这个商品进行搜索（Search）最终导致购买行为（Action）的产生购买成功后再分享（Share）给自己的朋友闭环完成
消费者行为分析模式
AISAS
公司顾客（Customer）：客户是谁？他们想要的产品是怎么样的？这个市场的规模有多大？利润情况怎么样？在什么渠道可以接触到客户
竞争对手（Competition）：首先分析对手的现状竞争对手成功要素，也就是Key successful factor，分析潜在竞争者会对市场造成什么影响？
公司自身（Corporation）：看企业自身内部的能力，主要包括六个方面：产品经验、人才储备、品牌形象、市场与销售渠道、资金情况、政府关系
3C战略模型，制定任何营销战略时，都必须考虑三个因素：顾客需求，竞争对手情况，公司自身能力或资源
3C战略模型
在做任何企业战略时，都需要考虑天时（市场面对的大环境），不能逆天而行
地利（企业自身能力），我方是否有占据地势优势
人和（消费者需求），我们做出来的产品是否可得人心
适用于职业规划、商业思考
天时 地利 人和
政治因素（Politics）：有政治制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等
经济因素（Economy）：有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等
社会因素（Society）：有人口、价值观念、道德水平等
技术因素（Technology）：有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
适用场景：公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检验其外部宏观环境的一种方法是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境是指影响一切行业和企业的各种宏观力量
PEST
通过O（Objectives 目标）来进行拆分出KR（Key Results 关键结果），下一级的O是上一级的KR，最终保证大家目标方向的统一
能够清晰目标，以及如何更好地实现目标，各个层级之间如何有效执行下去
适用于企业目标管理和个人目标管理
OKR
HBG揭示了用户购买和销售增长的模式，这种模式可以表达为一个公式：品牌增长=渗透率 X 想得起 X 买得到，即大品牌、大媒体、大渠道
想要实现品牌增长，首先要提高产品的渗透率然后要让消费者在产生需求的时候想得到你之后产生购买欲望，还要能买得到你的产品
适用场景：品牌营销
HBG大渗透
AIPL的意思分别是认知、兴趣、购买和忠诚，就是用户从：Awareness：看到你（曝光，点击，浏览）Interest：倾向你（关注，互动，搜索，收藏，加购）Purchase：购买你（支付下单）Loyalty：忠于你（正向评论，重复购买）
以链路式购买的思路，更符合当前偏ROI向的营销方式
AIPL模型是来源于美国的一个营销模型适用场景：品牌人群资产定量化/链路化运营
AIPL
FAST指标体以人群维度的渗透来衡量生意的长期健康，能够更加准确的衡量品牌营销运营效率
FAST也将品牌运营的视角从一时的GMV拉向了对品牌价值健康、持久的维护
适用场景：消费者资产管理
FAST
渗透力 (Gain)：渗透提升(消费者拉新)提升带来的GMV增量。渗透力(G)可拆分为现有类目渗 透提升和类目拓展渗透提升
复购力 (Retain)：消费频次增加带来的GMV增量。复购力(R)可按照新老客视角进一步细化。对于母婴、宠物食品等忠诚品类，复购力(R)尤为重要。
价格力 (Boost)：购买价格升级带来的GMV增量，价格力(O)可按照新老客视角进一步细化针对美妆、个护等消费升级趋势明显的品类，尤其是其中精致妈妈、资深中产等升级心智较强的人群， 价格力(O)重要性提升
新品力 (Widen)：非GMV增量指标，通过多个维度指标综合评估新品效能包括新品对新客和GMV 的贡献力(新客人数占比及GMV贡献占比)、新品的爆发力(初次上新期间的GMV表现)和上新敏捷度(上新频次)
GROW将品牌的GMV完整增量拆分为渗透力(Gain)、复购力(Retain)和价格力(bOOst)三大增长因子每个因子驱动的增量GMV绝对值即为品牌的指标分值但 随着新品日益成为品牌增长的引爆点，新品力(Widen)也被作为衡量品牌增长能力的重要指标
该指标还可细化到不同策略人群的维度从重点人群颗粒度探究品牌表现与增长潜力
GROW
重要价值客户：最近交易时间近、交易频率和交易金额高，简称“两高一近”，肯定是优质客户
重要发展客户：最近交易时间近，交易金额高，但交易次数少，但不太活跃，忠诚度不高，需要通过相关激励，提高其购买频率
重要保持客户：交易金额和交易频次都很高，但最近一次交易时间远，是个很长时间没来的忠实客户，需要主动和客户互动，及时唤回
重要挽留客户：交易金额高，但最近交易时间远、交易频次低，说明其消费力较高，是潜在的价值客户，需要重点维持
一般价值客户：最近交易时间近、交易频次也高，唯独交易金额小，属于低客单价群体分为两种情况，一种是低价高利润产品，也可适当维持及发展另一种是低价低利润甚至持平，此时不需要额外投资大量预算维持
一般发展客户：最近交易时间近，但交易频次和交易金额小，说明属于意向用户，有推广价值，以此提高交易频次和交易金额
一般保持客户：交易次数多，但是贡献不大，一般维持即可
一般挽留客户：最近交易时间远、交易频次和交易金额也都很小，贡献度最小如果不需要额外的运营预算和精力，也可适当进行维护
以这三个指标为基础，可将用户分为八大客户类型根据不同的客户类型采取相应的措施，促进企业决策
RFM是衡量用户价值常用的工具R(Recency)表示客户最近一次交易与当前时间的间隔F(Frequency)表示客户的交易频率M (Monetary)表示客户的交易金额
RFM
获取用户（Acquisition）：用户如何找到我们？
激活用户（Activation）：用户的首次体验如何？
提高留存（Retention）：用户会回来吗？
增加收入（Revenue）：如何赚到更多钱？
病毒式传播（Refer）：用户会告诉其他人吗？
针对产品和用户，设计一套可循环裂变的体系，让用户看到就想来来了就想留，留下就想付费，付费后还想邀请朋友适用场景：互联网用户增长/用户转换漏斗模型
AARRR
先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向
如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“ 昂贵地失败”如果产品被用户认可也应不断迭代升级，挖掘用户需求，迭代优化产品
MVP更侧重于对未知市场的勘测，用最小的代价来验证商业的可行性最小化=降低试错成本，速度>完美，在过程中不断趋近完美
MVP=Minimum Viable Product-最小可行性产品适用场景：产品上市
MVP
P/MF：提供体验更好的产品重点：非常好的用户体验+大量营销推广投入
用更好的产品体验满足一个已有的市场:需求已经存在，但需要体验更好的产品
P/MF：满足用户的细分需求重点：用更加精细的营销推广策略来吸引新用户
用一个产品满足已有但部分需求未被满足的市场
P/MF：基于已有需求创新重点：有价值的用户体验，说服用户去体验，激发用户已有需求，并形成一种火爆现象
用一个产品满足一个新的市场：用产品创造新市场
Product / Market Fit 产品符合市场需求适用场景：产品上市
P/MF
马斯洛从人类动机的角度提出需求层次理论，该理论强调人的动机是由人的需求决定的
需求层次分为五个等级，是由低到高形成并得到满足而且人在每一时期，都会有一种需求占主导地位，而其他需求处于从属地位
适用场景：消费者洞察
马斯洛需求层次理论
企业间的竞争就是一个行业内企业的直接对抗，它往往是五种力量中最重要的一种
同业竞争者的竞争程度
新进入者以瓜分市场的目的进入，在给行业带来新生产能力、新资源的同时，逐渐拉低企业盈利水平，甚至将危及现有企业的生存充分的竞争赋能消费者价格平权，一般将以更低的价格都买到同样的商品
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：（1）进入新领域的门槛高低（2）预期现有企业对于进入者的反应情况
潜在竞争者的竞争能力
供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素例如：当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强
供应商的讨价还价能力
取决于购买者与企业之间的砍价杠杆（砍价的手段）和购买者对价格的敏感程度
购买者的讨价还价能力
替代产品是那些能够实现本行业产品同种功能的其他产品
替代品的替代能力
适用场景：竞争战略
波特五力竞争模型
通过研究产品的市场占有率和市场增长率，把企业现有的产品划分为不同的四种类型对产品进行策划和采取不同决策，使企业的资源能得到合理有效的分配
以市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标的矩阵坐标图，将坐标图划为四个象限分别为：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品
金牛产品：低增长率，高市场占有率增长缓慢说明是成熟期产品，高边际利润能为企业带来很大的现金流此时企业无需通过大量投资扩大规模。可用此业务现金流为其他业务输血
明星产品：高增长、高市场占有率此时正处产品的成长期，市场占有率相对金牛产品低，需要加大投资扩大规模，发展成为金牛产品
问题产品：高增长、低市场占有率趋势较好，只是市场份额低，企业应找出其原因进行改良，并加大投资，增加市场占有率，使其进一步发展成为明星产品
瘦狗产品：低增长、低市场占有率很显然，没有竞争力，应减少生产发展，逐渐淘汰
适用场景：分析和规划产品组合
波士顿矩阵
市场渗透：现产品服务现市场，通过市场渗透增加市场份额
市场开发：现产品服务新市场，找到现有产品独特卖点，开发消费者需求的新市场
产品开发：新产品服务现现场，找到现有顾客的新需求
多元化：新产品服务新市场，竞争系数小，风险最大，收益也最大
安索夫矩阵又被称为产品市场扩张方格，是一种常用的营销分析工具以产品和市场作为横纵坐标，组成2X2矩阵分成四种产品/市场组合，以及相对应的营销策略适用场景：营销策略分析
安索夫矩阵
蓝色区域：增长及发展战略，优势资源倾斜
青色区域：维持或针对性选择发展，维持规模，调整发展方向
黄色区域：停止、转移、撤退战略，不消耗资源
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵以市场吸引力和企业自身实力为横纵坐标，评估现有/发展业务，每个维度分成三级，共九级/九宫格，对企业特定业务进行判断并提出方向适用场景：企业管理/制定多元化战略
GE矩阵
目标消费者：针对特定消费者对产品的基本功能及情感需求
产品品类：满足特定需求的产品品类
产品独特卖点：从消费者逻辑而非产品逻辑，为消费者提供的独特利益点
三位一体定位公式：对于（目标消费者）而言，XXX品牌是（产品品类）中，具有（产品独特卖点）的例子：对于“关心蛀牙问题的人”而言，佳洁士是“牙膏品类”中，“抵抗蛀牙最有效的”
适用场景：品牌定位/产品定位
三位一体定位
开创新品类：从消费者需求出发，结合竞品趋势及自身优劣势，发现需求品类
扩大品类蛋糕：区隔市场，编造品类认知，形成消费者心智/共识/印象
品牌收割品类：消费者是用品类思考，用品牌表达品牌应以领导者姿态，成为消费者心智中品类的品牌代表
适用场景：品牌定位从品类的角度进行品牌定位时，可分为三个步骤
品类赋能品牌定位
提出问题：首先应清晰，我们解决的问题是什么？
做出假设：在此问题基础上，我们预先的假设是什么？
数据采集：根据这个假设，开始采集数据
数据处理：对收集到的原始数据进行加工，包括数据的清洗、分组、检索、抽取等处理方法
数据分析：数据整理完之后，需要对数据进行综合、交叉分析
结果呈现：可视化数据，得出具体的结论性资料
适用场景：数据分析/广告营销
数据分析六步法
可用于评估内容营销对消费者的5重影响：了解（Aware）吸引（Appeal）问询（Ask）行动（Act）拥护（Advocate）帮助品牌全链路、分场景追踪内容营销效果，进行针对性提升与优化
该体系以“现代营销之父”菲利普·科特勒的“5A客户行为路径”为理论基础梳理出内容能见度、内容吸引度、内容引流力、内容获客力、内容转粉力共5个维度的数据指标
内容营销5A模型
目标必须是具体的（Specific），不能笼统
目标必须是可衡量的（Measurable），可量化的
目标必须是可达到的（Attainable），不过高也不过低
目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） ，形成延展性，最终实现更高目标的达成
目标必须具有明确的截止期限（Time-based），在规定时间内达成，最终以截止时间判定目标是否达成
适用场景：目标制定
SMART原则
要诀：知道要解决的问题
陈述问题：清晰地阐述要解决的问题，这个问题具体、不笼统
要诀：问题穷尽
分解问题（树图）：可用逻辑树的形式，罗列出所有问题
要诀：如果我马上要交卷，可消除哪些问题？
消除非关键问题（漏斗法）：聚焦核心问题，淘汰不重要的问题
要诀：效率、成品、责任
制定详细的工作计划：对关键问题进行一定的预先假设，然后查找数据进行分析
要诀：80-20法则；假设和分析之间的关系
关键分析：以事实为依据，以假设为驱动。不拘泥于数字而是要提问“我要回答什么问题？”
要诀：结论必有一个导向性的行动
综合结果并建立有结果的结论：陈述所在问题的情况，将困难之处详细列出以改善情况，摆出可能的解决路径
要诀：清晰、有力
整理一套有力度的文件：将解决问题的过程，整理成具备说服力的文件
适用场景：解决问题的基本方法
麦肯锡七步分析法
魅力属性——产品差异项：一种让用户WOW的时刻，这类因素做不好，消费者不会很在意但如果做好了，就会让消费者好感度飙升体现了产品/品牌的竞争优势与差异性
期待属性——产品加分项：一种让用户觉得’好‘的属性，这类因素做得好与不好，消费者都会有较大的正面或负面的反馈是产品/品牌稳固市场的重要因素，也是产品/品牌最应该关注的因素
必备属性——品类门槛项：这类因素做好了，消费者会觉得是应该的，但如果没有做好，消费者会对产品体非常不满一般品牌都会在这类因素上做到位，以免失分
无关属性——品类无关项：这类因素对消费者的感知程度比较低，做得好与不好对产品的评价没什么影响对于品牌来说，重要性排在最后
卡诺模型是以产品为核心，将产品满足用户的需求进行分类从而得出产品或服务和消费者之间的关系适用场景：产品满足用户需求的分类和优先排序
卡诺KANO模型
谁执行（R = Responsible）：负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题
谁负责（A = Accountable）：对任务负全责、对进度进行监督的角色，任务的进行需要通过他的批准
咨询谁（C = Consulted）：在任务实施一开始或者在过程中，提供指定性意见的人
告知谁（I = Informed）：任务完成时需要被通知结果的人员，而不必向其咨询、征求意见
RACI用于项目执行过程中对于各个角色以及相关责任相对直观的模型适用场景：项目管理分工模型
RACI模型
成熟：一个增长率高但没有足够强大的公司主导的市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难：增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难
收获：增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了
毁坏：增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个，因为它已经被现有竞争者毁坏了
在寻找具有市场吸引力行业时，可将市场集中程度（市场领先者份额）和销售增长率作为横纵坐标拆分成四个象限。这四个象限显示了相应的相对吸引力
果园矩阵
S（Situation 情景）：从大家熟悉的情景、事实进行切入
C（Complication 冲突）：实际情况却和我们的要求有冲突
Q（Question 疑问）：我们应该怎么办呢？
A（Answer 回答）：我们的解决方案是什么
适用场景：结构化表达工具
SCQA模型
奥美的品牌定位三角主要围绕品牌定位、TA以及RTB展开用一个简单句式来陈述品牌定位就是：我（xx品牌）是__________，为了什么样的人，提供什么样的好处
适用场景：品牌定位
奥美品牌定位三角模型
新产品投入市场，便进入投入期。此时，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢企业不但得不到利润，反而可能亏损，产品也有待进一步完善
Introduction（投入期）
大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大。产品大批量生产，生产成本相对降低，企业的销售额迅速上升，利润也迅速增长同时竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点
Growth（成长期）
市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降，标志着产品进入了成熟期在这一阶段，竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企业利润下降
Maturity（成熟期）
随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和利润额迅速下降。于是，产品又进入了衰退期
Decline（衰退期）
指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程产品只有经过研究开发、试销，然后进入市场，它的市场生命周期才算开始
产品生命周期
方案就像一个倒三角形+一个正三角形的叠加：倒三角形即通过推导及洞察得出一个聚焦的core idea（一个Action）正三角形则是将这个核心点，进行传播扩散
适用场景：传播方案撰写
正倒三角形方案逻辑
产品力：指的产品综合性价比，包括产品具备的功能属性与价格之间的关系其中产品力是根本，是驱动其他作用力的载体
渠道力：指一级/二级分销商的营商意识、经营管理能力、市场格局，资金实力和对品牌的忠诚度
营销力：指企业各个层级的战略格局、整合营销能力、媒体资源能力、以及企业的危机公关能力
管理力：指执行团队（企业各个层级、经销商执行层）对营销项目的组织、管控、跟进、总结的能力
品牌力：是品牌具有的知名度、美誉度等品牌资产的沉淀，商誉的影响力，以及文化的认同度这些在驱动消费者购买的综合能力，品牌力是终极作用力，相当于是最核心的源动力
适用场景：检验企业是否具备品牌力
品牌五力模型
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