a wildly important goal
2024-07-22 16:43:43 0 举报AI智能生成
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"组织目标管理&执行力知识梳理"是对组织目标管理和执行力方面的知识进行梳理、整理和归纳的过程。这种梳理通常包括总结有关目标设定、执行计划、绩效管理、团队协作等方面的知识，并将其整合成系统性、清晰的结构。这样的知识梳理有助于组织更好地理解和应用相关概念、方法和技术，提高目标达成的效率和执行力。 通过梳理，将零散的目标管理和执行力方面的知识整合成系统性、结构化的形式，帮助组织更好地理解和掌握这些知识。
作者其他创作
大纲/内容
PDCA
目标→量化→执行→确认与验证→总结
说起来容易做起来难
从本能上来说，人们总是会想要追求更多的目标，然而你追求得越多，能出色达成的就越少。
有悖于直觉的
一整套操作体系—操作系统，一旦安装好了，就可以使用它运行你的任何战略计划，前提是你必须安装完整的操作系统才行。
一整套操作体系
《高效人士的执行四原则》富兰克林公司出品
简称WIG
wildly的中文意思，第一个意思是“失控的”、“疯狂地”﹔第二个意思是“极其、非常”。
a wildly important goal
如果不能做到这一点，即使完成再多的次要工作也无济于事
一个既有诱惑力又有挑战性的目标
不要问:“什么是最重要的”，如果其他各个方面都保持现状的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益?
A.没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。
B.你选择的局部战役必须要为嬴得整个战争服务。
C.领导可以否决，但不能独断。因为人们自己亲自选择的更有责任感。
D.所有最重要目标必须有明确的完成时限标准，类似到x时间，把某个指标从现在的X提升到Y。
规则
为了实现整体目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们提升哪方面的表现可以对整体目标的实现产生最大的影响呢? (这个问题比“我们可以做的哪些情最重要? ”·好用多了)
为了保证实现整体目标，可以在哪些方面做出最具杠杆作用的贡献?(这个问题涉及到已经做得好的地方，但是可以做得更好的地方)
启发的问题
最重要的目标，备选清单越长，越有创意，最终的选择质量就会越高。
如何聚焦最重要目标
以一个“动词”开头发现xx行业作为赚钱的核心
自标陈述要尽量简洁
聚焦于“做什么”，而非“怎么做”
确保最重要目标应该是可以达到的。跳一跳，够得着
定义一个最重要目标通常遵循以下原则
原则1:至多选择两个最重要的目标
不要泛泛地问:“我们获取成功需要做的所有事情包括哪些?”这个问题的答案太过冗长。. .·· · \"“
一旦顶层的最重要目标确定下来，下一个问题就变得很关键了。
管理学大师爱德华兹·戴明对此内涵的解释尤为精辟，\"他对那些公司高管们说:“只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像仅依靠后视镜开车一样难以成功”
拒绝后视镜开车
杠杆作业原则:引领性指标和达成最终目标关系最紧密。
当你得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已经结束了。你得到的都是历史数据了。
滞后性指标是直接衡量成功与否的指标
相比引领性，滞后性指标的数据往往更容易获得，也更加直观
滞后性指标(lag measure).:是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。
预见性:一旦某个引领性指标变化，你就可以根据这个推断出滞后性指标会有什么变化。
可控的:可以依靠自己的力量促使它发生变化。
引领性指标(lead measure):可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用的行为指标。可以衡量滞后性指标成功的行为。
滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标可以教你怎样做才能去完成目标。
两种衡量指标:滞后性指标和引领性指标
原则2:关注引领性指标
在公园里遇到一群打篮球的小伙子们，以你的距离听不到他们的说话内容，但是可以看到他们。仅凭眼睛观察，你可以知道他们是否在记分比赛吗?
记分比赛的话，你会看到一种紧张的气氛，不记分打着玩是没有这种气氛
只有在比赛有意义的时候，他们才会发挥出这样的水平，或者说，只有在有比分的时候，才能激发出他们这样的斗志
人只有在记分的时会表现会更上一层楼，更重要的是，人们在为自己记分的时候，会表现得更好
教练型记分表:样式、数据丰富，唯一的问题是:需要认真研究后才能看明白现在的局势。
它是否简单?必须简单才行。
它是否显而易见?必须醒目，必须显而易见。
它展示的是引领性指标还是滞后性指标?一个好的计分表，应该同时展示这两类指标。
能否一眼从记分表上看出是否取得胜利?必须!如果人们看后都判断不出自己的胜败，那只能叫做数据，不能叫做记分。
选手型计分表，目标一目了然，任何时会都可以看到自己是否超前进度了。
原则3:坚持激励性计分表
你是在避免失败?还是在追求胜利?
所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的提振效果更明显。
你的士气和引领性指标有关
建立有规律的责任机制，即对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。.
原则4是，执行力真正发生的环节，原则1、-2、3是建立了比赛的框架。
会议应该在每周的同一天的同一时间召开。
会议只讨论，与推动计分表有关的行为和结果。
永远不要把日常事务带到会议中来。
问责:汇报工作计划完成情况。eg:我上周计划xxx。我做到/没做到，结果是xxx
回顾计分表，寻找成绩和不足。eg:我们的引领性指标xxx，我们的滞后性指标xxx
会议的3必要组成部分
用“这周我能做哪些可以影响引领性指标的事情?”替代“我所能做的，最能影响引领性指标的一两件事情是什么?
最终问自己:我是否做到了向其他人所承诺的事情?
帕金森定律表明，只要还有时间，工作就会不断扩张，直到用完所有的时间，而且，再没有什么比繁琐的日常事务更能扩大消耗时间和精力了。
紧默默无闻:他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值，也不关心他们在做什么事情。
无关紧要:他们看不出自己的工作有何特别之处，值得特别投入。
缺少标准:他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献。
《痛苦工作的三个特征》
会议前可以问自己的问题
日常旋风
原则4:建立规律问责制
组织目标管理&执行力
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