卓有成效的管理者读书笔记

       自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响       自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属       各项管理手段的运用，例如会议或报告等

在本书中，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，能够在他们的工作中做出影响整体绩效和成果的决策人员，而一般管理者，他们的工作往往限于                                     和               ，在他们的管辖范围内，他们也是管理者。

组织的有效性

管理者对于成效的要求表现在一下三个方面：1. 直接成果 ：销售和利润就是直接成果2. 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认3. 培养与开发明天所需要的人才

如何使专业人员的工作卓有成效

管理者的时间

人才培养

如何用人之长

有效的人际关系

要事优先

用数据说话

1. 会议正是管理者每日使用的管理工具；2. 有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献；3. 设法让会议紧紧围绕着主题。

2

应该采取什么行动？

组织的挑战

向上管理

卓有成效可以学会吗

本书内容回顾

            重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求绩效真正\"苛求的上司〞，总是先发掘一个人最擅长做什么，再来“苛求”他做什么。

供应量

第一，掌握时间要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况然后是，分析时间记录以及消除不必要的时间浪费接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重管理者也许得采用一种检查表，每隔几个月检查一次第二，注重贡献管理者应把眼光集中在贡献上这一步是培养管理者的自省：为什么组织聘用他为管理者？他应该对组织有什么贡献？管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就不仅是“方法”，而是“目标”和”结果”第三，发挥长处充分发挥人的长处，这个步骤，基本上是一种行为的态度问题充分发挥人的长处，需要“边做边学〞，需要通过实践才能掌握第四，要事优先要事优先，记录和分析的对象是“管理者应该努力促成的事情”所谓“领导力〞，并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标第五，有效决策有效的决策，重心在于合理的行动本书提供了一些明确的标准，这些标准可以起到方向性和指导性的作用（决策的五要素）有效的决策，在本质上是一种行为的规范

谁应该了解这项决策？

谁采取行动？如何执行？

什么是卓有成效

    很久没有时间静下心来读一本书了，短短的第一章阅读完，其中有一点让我最有感触：    一是在管理者必须要面对的现实中，作者讲到其中一点是管理是面向组织内部，而卓有成效的管理最终有体现为外在价值，这也是我近期一直矛盾的点，关于如何平衡两者，希望能够在后续的阅读中找到答案。

卓有成效的管理者读书笔记

体力工作者需要具备  把事情做对  （to do things right）的能力，在早期的社会结构中已经占有较大比例，所以对于体力工作者的工作效率和质量已经有一套比较完善的衡量方法和制度。

由专注于问题转而重视机会，由只见人之所短转而能用人所长对于知识工作者，光有经济报酬并不等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值

1、从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议，而不是唯命是从；2、了解上司的长处，协助他做好能做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效；3、了解上司的习惯，他是“读者型”还是“听者型”，按照他的习惯向他汇报和提出建议。

先后次序的考虑

如何诊断自己的时间

1. 总是低估了完成一件任务所需的时间；2. 总喜欢赶工，而赶工的结果，总不免使进度更加落后；3.喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他都无法获得足够的最低整块时间。

在一个现代组织里，如果一个   知识工作者   能够凭借其职位和知识，对该组织 负有贡献的责任，因而能对该组织的 经营能力及达成的   成果  产生实质性的影响，那么他就是以为  管理者。

用人所长

“有效性”是知识工作者的一种特殊技能。知识工作者则需要具备  做对的事情 （to get the right things done）的能力，而有效性是知识工作者的一种特殊技能，也是知识工作者的工作动力。

                   他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。

优先级管理

产出量

第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；第二，反面意见的本身，正是决策所需的 “另一方案\"；       只有一种方案，失败的机会必高；       如果在决策的过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。第三，反面意见可以激发想象力；       想象力需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。

谁是管理者

个人的成果或帮助他人产出成果

专业人员的产出

整合

专注，目标

        重视勤奋，但忽略成果        我能贡献什么

1. 认识下属，观察上司；2. 多问“此人能做什么”，而不必问“此人不能做什么”；

如果利益远大于成本及风险，就该行动

管理者必须面对的现实

反面意见的运用

记录时间耗用的实际情况

管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在OCR工具管理者如能卓有成效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高，而里 快捷键

     每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补或跳出昨天的行动和决策；     把昨天遗留下来的、不能产生成果的工作尽量减少；     有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。

     有效的管理者都知道一项决策不是从搜集实事开始，而是先有自己的见解。凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解；     管理者的决策不是从“众口一词〞中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择

绩效

如何发挥人的长处

卓有成效是可以学会的

做决策的两项原则

决策的五要素

时间的特殊性

卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）

所谓有效性，就是使  能力  和  知识资源  能够产生更多更好成果的一种手段，通过改进工作的方法手段，使得擅长某个方向的人的能力得到充分发挥，最终转化为 成果  输出。

管理者必须卓有成效

在真实的情况中，我们可能无法增加资源的              ，但我们可以想方设法增加资源的              。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。

组织

      管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己      管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切      管理者必须要与组织中的其他人经常沟通      管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限

         要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；    1）要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象；    2）—位有效的管理者，第一步总是先从最高层次的观念去寻求解决方法。        要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的”边界条件〞；    1）所谓“边界条件〞，即最低限度应达到什么目标？应该满足什么条件？    2）边界条件说明得越清楚和越精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的；    3）边界条件往往不容易找出来，而且每个人所看到的边界条件往往也不尽相同。        仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑心要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；        决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；    若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：                   在执行的过程中重视反馈，以印证决策的。

我能贡献什么

了解自己

自我提高

管理者的承诺

有效的决策

所思所想

统一安排时间

      本章内容主要讲卓有成效的管理者在团队内，能够从哪些方面去提高团队工作的有效性，以及如何判断团队工作在产出有效的成果。     从管理团队方面来讲，要产出有效的成果，需要从有效沟通、有效人际关系、有效团队合作以及有效会议等多个方面进行

                    他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。

计划

确定先后次序的重要原则：       重将来而不重过去       重视机会，不能只看到困难       选择自己的方向，而不盲从       目标要高，要有新意，不能只求安全和容易

有效性的表现

充分发挥自己的长处

机会的开发

 1. 时间供给丝毫没有弹性； 2. 时间完全没有替代品。

知人善用

决策的要素

有效性是一种后天的习惯，卓有成效可以通过后天训练获得。成为卓有成效的管理者需要具备以下五点要素：      知道你的时间该用在什么地方      重视外界的贡献，不是为工作而工作，而是为成果而工作      善于利用长处，包括自己的、上司、同事的和下属的长处      集中精力与少数重要的领域，并能产生卓越的成果      做有效的决策，不一定是快速的决策。

个人见解和决策的关系

行动或不行动，切忌只做一半或折中

问题的消失

记录时间

摆脱昨天

考核

选人

什么是卓有成效的管理者

用人所长四大原则

结论：管理者必须卓有成效

1）用小册子或其他方式进行时间记录；2）必须在处理某一工作的“当时〞记录，而不能事后补记；3）每月定期拿出来检讨。1）将非生产性的和浪费时间的活动找出来；2）将管理不善和机构缺陷引起的时间浪费找出来；3）将以上的问题从时间表上消除。

一般管理者碌碌无为的原因

本书详细讨论了目标设定、优先级划分和自我管理等关键管理技巧。这些技巧的介绍不仅限于理论层面，更强调了其在日常工作及生活中的实际适用性。《卓有成效的管理者》不仅是一本管理学的指南书籍，更是一本智慧的宝典。它为管理者在职业发展道路上提供了指导，也为那些追求个人成长和职业发展的人提供了宝贵的参考。本书的内容跨越了单纯的理论教学，引导读者如何在实际工作中应用这些原则，实现理论与实践的结合

       有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式。      人的性情往往是事情成败的关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。

激励

管理效益

个人感想

五要素

有效的会议

将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来将最重要的工作统一安排在一个时间段内集中处理

经济效益

          原则一：合理设置职位       一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计，只有“让平凡人都能做出不平凡的事”〞的组织，才是好的组织。         原则二：职位的要求要严格，而涵盖要广（工作内容多样化）      衡量自己：合理的职位，是对具有才干的人的挑战。职位的要求往往会随情况而变动，只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新要求。      衡量组织：某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。         原则三：在用人时，先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么         原则四：用人之所长的同时，必须容人之所短     

有效人际关系的四项基本要求：          互相沟通：下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断；         团队合作：强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作；         自我发展：个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献；         培养他人：重视贡献的管理者必然会同时启发他人。

通用人才的产出

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掌握自己的时间

            选择在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人 用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处

1

统一安排可自由支配的时间

            人无完人，有长处必然短板，此时，我们可以设置一个组织，使得身在其中的人的弱点不至于影响到其工作和成就

1. 管理者总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上；2. 表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上有些事却毫无意义；3. 对于管理者来说，即使是要想最低程度的有效性，就必须能将时间做整块的运用。4. 组织人数越多，管理者用于协调人事的时间就越多。

管理时间