别让猴子跳回背上

某个古老的心理学原则，即伯尔赫斯·斯金纳（Burrhus Skinner）[插图]所说的：“任何你所鼓励的行为，都会受到强化。”

如果我把任何来到面前的事情都处理掉，我只能让事情的输入速度快过解决的速度。

你做得越多，别人给你的任务就越多。

我越是能赶上进度，反而越落后。（论述只适用于管理工作，但不适用于技术性的工作。在技术性的职业与工作领域中，你越是能赶上进度，你就越能按时完成工作。）

如果我把原本计划在周末到办公室加班的事情做完，只会让事情变得更糟糕。为什么？

启示

打破恶性循环

从下属占用的时间到可支配时间

第6章　成为专业驯猴师

我现在第一次和他们共事而非帮他们做事。我得到的奖赏将是获得额外的可支配时间，这可以使得我完成具有创意、原创性与策略性的规划，这些任务也是公司雇用我的目的。

锦囊妙计

不要弄丢东西的不二法则，便是不要自己进行归档——把猴子交给下属去归档。

“喂养猴子的时间”，是用来比喻当你问某个下属某只猴子“现在怎么样”以及对方回答你、展开对话的时间。

物归原主

通常，当下属有问题找上司求救时，他们大部分的目的不是寻求一个解决方案，而是找到一个能解决问题的人。

任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成我的问题。

提前安排讨论时间是为了减少延误的可能性。何以如此？因为下属会重视你要检查的东西，而不是你期待的每件事。如果没有约定好喂养猴子的时间，就可能会发生“延迟”的情况。没有约定，就不可能有迟到的情况，如果没有迟到（紧接着是处罚），行动的压力也会随之减弱。

训练你的下属

任何降低组织里挫折感与罪恶感的事情，都有助于员工心理健康。

工作过量从来不会要你的命，挫折才会真正要人命。你绝不可能用工作过量来害死一个人。如果你要害人，最快的方法就是捉走他们的猴子，把猴子统统锁在你的保险箱里，并且千万不要给他们这些猴子的任何音讯。只要3个月，他们就会因为得不到反馈而有挫败感，挫折就会真正闹出人命。

健康的心理

管理者与下属不可能同时有效地执行同一件任务。

你应该做的事情就是让猴子留在它应该停留的地方——下属的背上。

任务转移

第7章　让猴子跳回主人背上

身为管理者，肩负着两大目标：（1）借由直接报告，禁止采用第1级与第2级，让下属毫无选择机会，这样才能培养出他们拟定与推销想法和建议的技巧。（2）保证每只猴子都在下属的背上，当下属离开办公室时，管理者与下属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死。

工作内容报告的真正目的在于明确每个人的职责和必须完成的任务。

除非老板可以看到实打实的成果，否则根本没有绩效产生。

首要工具便是“工作内容报告”。

禁止采用第1级

如果下属请示你，在他们的职责范围内，就逻辑推论来看，他们目前正无所事事。在应该做事时却无事可做，就定义而言，便是所谓的“不服从”。

禁止采用第2级

管理者的目标

尽可能地协助团队成员，但你的手一定要远离他们的“扳机”。他们将来最终会明白协助的真正含义。

执行落地的关键：除非管理高层支持你，否则你无法完成任何事情。

协助的真正含义

管理者的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。

协助下属完成工作

第8章　快乐无比的猴子

一旦你将猴子交付给某个下属，就必须确定下属在处理猴子上享有多少的自由权限，以免让下属以为你对这些猴子深感兴趣。为了猴子的健康着想，你仍需进一步干预喂养猴子。正确的做法是划分清楚照顾猴子的责任，给予下属明确的行动自由。要确定这些行动不但足以让猴子存活下来，而且能让猴子茁壮成长。

要么喂养它们，要么“杀掉”它们，千万不要让它们被活活饿死。

规则1 确保你的猴子不会被活活饿死

只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂养它们，但千万不要过量。

下属在一天内并没有太多时间尊重管理者期待的每一件事，所以下属必须自行分配优先的次序。他们怎样做到这一点？他们的做法跟你一样。如果周一一早，你的桌上摆着两排猴子，一排已经有特定的行动日期，另一排则没有日期，这时，哪一排猴子会先获得你的注意力？当然是有日期的这一排。

规则2 不要让猴子过量

按照喂养进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，管理者不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱喂养。

请注意：组织实务上的基本原则便是，专业管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过直属下属直接对其下属宣布指示，除了生死攸关的情况。这项原则一旦遭到破坏，便会导致所谓的越级监督，混淆了任务的优先次序，让接到指示的下属费力不讨好。

规则3：喂养猴子的责任必须落在下属身上。

为了让猴子活下去，你一定要喂养它。2点准时到我这里来！”凯斯相当惊讶。他说：“等一下，安肯，如果毫无进展，我要说些什么？没有事情，我能谈什么？”“很简单。我们可分三部分来进行。第一，你可以解释，如果你有进度，现在会是什么状况。第二，你可以解释目前的状况，也就是毫无进展的情况。第三，你再用第一点减掉第二点，谈谈这个得出来的结果。这就是‘无进度’的报告方式，而且我坚持要这样做，因为缺少进展和有进展对公司一样重要。”

一个基本的管理原则，即职责总是以时间为优先，而非准备就绪。这一点攸关管理工作的概念。计划案的完成时间遭到延误是一回事，但过程中，玩忽职守是另一回事。

规则4 毫无进展不能作为重新安排喂养时间的借口

唯一让我认为有必要写在纸上的，就是重要文件的内容。否则，不要用纸、电子邮件，它们无法传递或创造彼此之间的了解。对话是唯一能够增进彼此间了解的工具。如果在达成了解后，你希望将对话的要点记录下来，那么，你可以要他写一份会议记录归档，这份记录应包含对话所达成的共识。

规则5 避免遭到误解

对话的目的是你们共同确定下一个具体步骤是什么，而不是一起阅读报告。这样在你们开展即时对话时才不致出现瓶颈。

管理者要正确针对自己的目标提出承诺，且要包含未来预定完成的时间表。若未陈述下一个步骤，即目前为了达成目标的特定行动，管理者就可能会失败。陈述下一个步骤时应该以可量化的语句来表达，这样执行必要措施时的不确定度才会降低，才能达成目标。

规则6 展开即时对话

第9章　喂养猴子的6大规则

请记住，猴子是双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、开展项目与计划或是投入机会的下一个行动方案、下一个措施。而对每只猴子而言，总有两个参与者介入，也就是解决问题者与监督者。

请记住，帮你的下属做事，不是你的职责所在。与他们共事而非帮他们做事。

尽可能在下属的处理范围内，给予对等的责任与行动自由，让他们独立工作，但在他们需要你协助喂养时，务必要在他们身边。

后记　从实干家变为真正的管理者

威廉·安肯三世（William Oncken III）是一位著名的管理学专家和顾问，专注于时间管理和领导力开发。他最为人知的理论之一是《谁在管理猴子？》（\"Managing Management Time: Who's Got the Monkey?\"），这篇文章首次发表于1974年的《哈佛商业评论》。这篇文章以及他所著的同名书籍，重点讨论了管理者如何有效地分配和管理时间，避免对自己和团队制造不必要的负担。安肯的理论以一种通俗易懂的方式解释了时间管理的基本原则，并提供了一些实用的方法，帮助管理者将任务合理地分配给其下属。这不仅提高了团队的整体效率，也减轻了管理者本人的工作压力，使其能够专注于更具战略性和长期性的任务。

作者介绍

管理者的时间管理：管理者的绩效表现则是许多人群策群力的结果，这些人包括组织内部与组织外部的人，只有通过判断与影响才可以控制。对管理者而言，时间管理是让他们的判断命中率达到百分之百，让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。管理者必须巧妙运用时间管理，尽可能增加自己的可支配时间，而这些时间必须用于完成必要的判断。

管理者的贡献来自他们的判断力与影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。

非管理者的时间管理：时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍，主要包括自我管理技巧的改进、自制力的提升以及正确的自我评估与考评。

适用人群：销售人员、会计人员、工程师、设计师、作家、质检员、出租车司机、医师、农夫与其他专业人员，这些人的绩效表现来自独立工作的直接结果。

应用原则：做好工作计划，按照计划工作。

非管理者大不相同——后者的贡献主要来自时间与努力。

你的角色是什么

用来完成老板要求的工作所需要的时间。管理者如果忽视这些工作就会受到直接而迅速的惩罚。

老板占用的时间

这些时间是用来处理管理者寻求平级支援时对方所提出的要求的。虽然不至于遭到直接而迅速的惩罚，但也不能轻易忽略这些要求。

组织占用的时间

这些时间是用来完成管理者原本要做或同意去做的事情的，这类时间中有相当大的比例会被下属占用。被占用的时间又被称为“下属占用的时间”。剩下的时间才属于管理者自己，也被称为“可支配时间”。自己占用的时间不会受到行政处罚，老板或组织无法因管理者未完成任务而处罚他们，因为组织一开始便不知道管理者究竟要做哪些事情。管理者如果无法有效地运用这些时间，便会受到微妙而严厉的非行政处罚，包括下属开小差、自己的时间不够用以及没时间与家人相处等。

自己占用的时间

这些时间是用来满足顾客、投资者、供应商、政府机构与社会团体需求之用的。如果忽略他们的要求，他们也可能忽略我们的要求。无论是哪一种情况都会导致合作失败，长此以往我们就要关门大吉了。

外界占用的时间

管理者的时间管理

对于喜欢做自己工作，同时又要达成组织所要求的创意、效率的人而言，老板占用的时间与组织占用的时间，确实会使他们处于一种两难困境。

老板一般会要求员工在工作上做到服从。管理者必须服从这些要求，否则组织的领导与责任结构将荡然无存。有些人认为，为了完成工作，他们应该时常反驳老板。若想创新，可能要冒着被指责为“不服从”的风险。

服从

组织通常要求制度上的一致性，但这也常常被视为“个人目的遭到组织妨碍”。组织里的每一分子必须具备一致性，否则企业的团队结构便会瓦解。不过，还是有人会认为要完成任务，偶尔也要违背体制——为了表现创意，可能会被贴上“特殊分子”的标签。

一致性

组织会希望居于任何职位的人都具备创意，否则企业将因无法适应环境而不能生存。但企业如何获得急需的创新，同时又保持责任分明与团队结构呢？在他们尝试解决这些两难困境时，有人觉得管理者一方面常说他们想创新，另一方面又暗示他们无法忍受这些创新。

创新

两难困境

为了做好时间管理与集中可支配时间，管理者必须掌控好工作的时机与内容。因为老板与组织所指派的任务有惩罚措施在背后撑腰，如何恰当地运用自己的时间便成了需要考虑的最主要因素。管理者的策略在于增加自己的时间，这往往要通过减少下属占用自己的时间实现，即消除下属“往上指派的工作”，这样他们就可以运用额外的时间，妥善处理老板与组织交付的任务。其方法为：（1）让老板对他们的能力有信心；（2）建立与协作团体的合作关系。而这些做法都需占用管理者的可支配时间。

我们将以“背上的猴子”（monkey-on-the-back）为比喻，检视下属占用时间的发生原因，以及管理者的应对之道。

应对之道

猴子”就是双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、开展项目与计划或是投入机会的下一个行动方案、下一个措施。

什么是猴子

对每一只猴子而言，总有两个参与者介入：一个是解决问题者，另一个是监督者。重要的争议在于，由谁来展开下一个步骤？而展开下一个步骤的人背上就会有猴子。

因此解决问题者是下属，监督者是管理者。

老板花钱聘请管理者，便是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。

谁的背上有猴子

专业驯猴师

“往上指派的工作”被比喻成“往上蹿升的猴子”，这一比喻足以说明下属占用的时间，并且这类时间会啃噬管理者大部分的可支配时间。下属占用的时间是从猴子成功地从下属的背上跳到管理者背上的那一刻开始计算的，除非猴子能回到正确的饲养人身上，否则下属将永远占用管理者的时间。

下属占用的时间

安肯自由量表（Oncken Freedom Scale）显示行动的自由程度取决于自由层级与授权范围。

自由层级属于第1级与第2级：下属只是一味执行任务，他们就会占用你的时间。你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们答疑解惑。这些事情会占用你的可支配时间。

自由层级提升到第3级，很多正面的事情就会同时产生：你可以人尽其才；他们开始自我实现；他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功地提出建议时，你对他们的能力就会有信心。他们过去的工作情况可以帮助你将适合他们的任务分派出去。

自由层级提升到第4级与第5级，他们就可以实现自我管理与自我领导，并恪守你所订立的指导原则。

安肯自由量表

第1章 源源不断的猴子

接受这只猴子的同时，你也自甘成为下属的下属。你让乔治把你变成他的下属，因为你做了两件下属要帮管理者做的事情：第一，你从他身上接下任务；第二，你答应向他提供解决方案。

找回被下属占用的时间

谁接受猴子，就定义而言，谁就是解决问题者。

逆向管理

我们必须搞清楚，在进行下一个步骤时，谁该扮演解决问题者的角色，谁该扮演监督者的角色，并且严守个人的职责。

情境1 让我想一下

把它们放进公文包——也就是“猴子笼”，往返于办公室与家里，期待有朝一日这些事情能够迎刃而解。

情境2 给我一份会议记录

这一点无法理解，我认为猴子没有上窜到我身上。

情境3 让我知道，我可以帮上什么忙

第2章　你是猴子磁场吗

电子记事簿

笔记本电脑

抓猴子的工具

不仅通过电话、电脑来抓猴子，在走廊上、楼梯间、电梯里、停车场、排队买自助餐的队伍中、洗手间、工作车间，你也会捕捉猴子。

抓猴子的地点

管理者会在原本就异常忙碌的上班时间累积无数等待照顾的猴子，原因就出在他们一开始并不明白猴子是如何往上蹿升到他们的背上的。

若你无法达成对下属承诺的事情，那是“延迟”。但如果老板希望你做的事情，你没有做到，可就不是“延迟”那么简单，后果会严重许多，那是“不服从”。如果你是个事业心很强、小心谨慎的管理者，而且必须在“延迟”与“不服从”之间选择其一，你会选择哪一项？通常你会选择“延迟”甚过“不服从”，这就是为什么往上蹿升的猴子很容易被拖延，成为“延迟”的受害者。

为什么？

很简单，抓起所有下属交给你的猴子，接着，把它们交给你的下属。此时，如果他们不处理，他们就是“不服从”。如果你没有把猴子交回去且什么事情都没做，那么你将获得“延迟”的罪名。

怎么解决？

在现代的管理文献中，“不服从”这个字眼很奇怪地在层级关系的管理中缺位了。在以工时计酬的层级中，在军队中，我们会提到“不服从”；但在管理层次上，我们通常表现得很有礼貌。我们是共事者，我们是同事，强调地位差异显得太没品位，行为理论学家不喜欢这一套。

为什么管理者没有广泛使用这个简单的管理准则来处理下属的问题？

往上蹿升的猴子很容易被拖延

你走在走廊上，乔治对你说：“嗨，领导！我们出现了一些问题。”你知道问题就出在“我们”这两个字上。乔治很清楚自己在做什么。用“我们”来开头，能轻而易举地让你进入一种思考模式，认为这是大家共同的问题。换言之，他安排猴子一开始就踩着你们两人的背往上蹿升：一脚踩在你的背上，另一脚则在他的背上。乔治知道当大家把话讲完后，猴子只要抬起脚，他便能轻巧地闪开，让你独自喂养猴子。

下属的惯用伎俩

第3章 猴子从哪里来

有两种方法可让你避免去背负别人的猴子。一种方式是训练猴子不要抬错脚；但更好的方法是第二种，也就是从一开始便不要让它们把脚放在你的背上

下属向上司报告时，唯一正确的发言方式就是说“我有问题”，如果他说的是“我们有问题”，那么他就是越俎代庖。何以见得？因为他们不能替管理者发言。老板是团队之首，其他的人只是成员。除非这句话由管理者来说，否则这绝对不是“我们”的问题。在管理者说“我们有问题”之前，问题都属于下属。

不要让指派造成问题的秘诀便是，不必凡事指派。如果你没让猴子跳上来，你就不必把它送回去。

当下属有问题来找你时，首先应该弄清：问题是什么、谁有问题以及问题属于谁。如果他们认为问题是你的，那么谁应该来负责举证？是你还是他们？举证责任永远应由他们负责。

“我们”没有问题

千万牢记“猴子”这个比喻的定义：双方谈话结束后的下一个步骤。所以，无论问题是什么，下属永远是承接下一个步骤的那一方。这一点相当重要，原因有二：第一，让下属自觉地说出“我有问题”，你自然就具备了分派任务的能力；第二，如果他们说“我们有问题”，那么除非你先解决你所遇到的问题，把问题丢还给他们，否则你将无法分派任务。如果他们直截了当地说“我有问题”，那么分派任务就变得更简单，只要顺其自然，保持现状即可。

专业的猴子管理者

第4章　谁是猴子的主人

每一只猴子都意味着时间的消耗。当你对下属说“让我想一下，再告诉你要怎么做”时，你计算过，要花多少时间才能完成那个承诺吗？没有。因为“想一下”是个不具体、很主观的短语。我们很少把“想一下”当成是具体的下一个步骤，或需要在限定时间内完成的任务。这也是我们会轻易允诺他人的原因。现在，我们假设解决一只猴子平均要花30分钟。我把下属的12只猴子扛到自己背上，那么，这就等于承诺了我自己必须每天花6小时处理下属的问题。

谁为谁工作

管理者无法进行有效时间管理受到非行政处罚

关系恶劣

管理者在猴群里越走越远

强迫搜集猴子的命运

第5章　管理不当的猴子

别让猴子跳回背上(威廉·安肯三世)