【第四版 软考高项】第08章 项目整合管理

立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据；

包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务水平协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议；

政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准)；法律法规要求和相关制约因素；市场条件；组织文化和氛围；组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标)；干系人的期望和风险临界值等；

组织的标准政策、流程和程序；项目组合、项目集和项目的治理框架(用于提供指导和制定决策的治理职能和过程)；监督和报告的方法；模板(如项目章程模板)；历史信息与经验教训知识库(如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息)等；

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人；

头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导；

焦点小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流；

访谈：通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息；

冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见；

引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论；

会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划；

在制定项目章程过程中，与关键干系人举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息；

头脑风暴：制订项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案；

核对单：很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单；

焦点小组：召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式；

冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识；

引导：引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果；

会议管理：有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制订、统一和商定项目管理计划；

在制订项目管理计划中，可以通过会议讨论项目方法，确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及明确项目执行过程中的监控方式；

子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划；

基准：范围基准、进度基准和成本基准；

其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查；

假设日志：包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。
风险登记册：记录并提供了在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。
风险报告：记录并提供了关于整体项目风险和单个风险的信息。
里程碑清单：列出特定里程碑实现日期，检查是否达到计划的里程碑。
估算依据：说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。
问题日志：用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
经验教训登记册：可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
成本预测：基于项目以往绩效，确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。
进度预测：基于项目以往绩效，确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。
质量报告：包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议(包括返工、缺陷(漏洞)补救、100%检查等)，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合；
成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施；
挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析；
根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域；
趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误。应该在足够早的项目时间进行趋势分析。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议；
偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况；

纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动；
预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动；
缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动；

成本预测：本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录；
进度预测：本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录；
问题日志：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中；
经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施；
风险登记册：在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理；

变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责；
配置管理计划：描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，保持项目产品的一致性和有效性；
范围基准：提供项目和产品定义；
进度基准：用于评估变更对项目进度的影响；
成本基准：用于评估变更对项目成本的影响；

需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响；
风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息；
估算依据：指出持续时间、成本和资源估算是如何得出的，计算变更对时间、预算和资源的影响；

识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。
进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括：
识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。
记录变更：将变更记录为合适的变更请求。
做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更，或其他决定。
跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。
也可以使用变更控制工具管理变更请求和后续的决策，同时还需要及时沟通，帮助CCB的成员履行职责，并向干系人传达变更相关的决定。

备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改；
成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本；

投票：采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求；
独裁型决策制定：采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策；
多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求；

假设日志：记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。
需求文件：用于证明符合项目范围。
里程碑清单：列出了完成项目里程碑的最终日期。
风险登记册：提供了有关项目期间发生的风险的信息。
风险报告：提供了有关风险状态信息，确认项目结束时没有未关闭风险。
估算依据：用于根据实际结果来评估待续时间、成本和资源估算以及成本控制。
变更日志：包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。
问题日志：用于确认所有问题已解决，没有遗留未解决的问题。
经验教训登记册：在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结。
项目沟通记录：包含整个项目期间所有的沟通。
质量控制测量结果：记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。
质量报告：内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。

文件分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产；
回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效；
趋势分析：可用于确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整；
偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标；

项目文件：在项目活动中产生的各种文件，例如项目管理计划，范围文件、成本文件、进度文件和项目日历，以及变更管理文件；
运营和支持文件：组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件，可包括新生成的文件，或对已有文件的更新；
项目或阶段收尾文件：包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人的正式文件。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人；
经验教训知识库：将在项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用；