《沟通的方法》读书笔记

第一个框：情绪

第二个框：事实

第三个框：期待

第一步：响应情绪

第二部：确认事实

第三步：明确行动

例子：老板问什么文件怎么还没弄好？
第一步：不好意思，是我一直没汇报进度，让您着急了
第二步：领导，我已经完成了多少，还有一些细节没完成，您看要考虑哪些重点？
第三步：我会以最快速度针对您的需求形成初稿，明天下午可以讨论一下这个方案。

准备一个笔记本
（习惯使用电子设备，推荐iPad Notability）

页面划为两栏
经判断为事实的放到左边
右边则是非事实部分，比如对方的情绪，自己的感受等
边听边问自己，整理出行动清单，用特殊符号标记

外挂工具-录音
（讯飞听见，录音转速记）

特质：强势，有力量，特点鲜明且外露，能“打仗”，但掌控欲强
表达直接，喜欢下指令，目标感极强，当机立断

沟通要点：
1、喜欢直切主题
2、上级是老虎，别让他觉得你是一个“黑箱”，要及时汇报进度，给他足够得掌控感；
3、下级是老虎，给他清晰明了的指令和目标，具体过程不用管，因为老虎不喜欢被控制；
4、老虎的目标感特别强，如何沟通时他既没有设立目标，又不下达指令，可能是在假客气，没有表达正式意图；
要听懂老虎“无声的呐喊”；

特质：努力开屏，展现自己，高度在意感受，“自来熟”，沟通时将“维护关系”放在第一位
愿意与别人发生肢体接触，胜任公关类工作。

沟通要点：
1、要多夸奖、赞美，持续表达对他的喜爱；
2、特别需要被看见，要探寻、回应他们的感受，并表达对他们的感受的重视。他低落时问他"你现在什么感受"

特质：慢热，研究型，处事周全，讲求事实依据，迷恋结构、系统、流程，对严谨系统有崇拜。关注风险，谨慎算计。

沟通要点：
1、一定要非常主动，主动为他提供信息、流程和规则，推动他及逆行判断。
2、他对风险谨慎，看起来难沟通，总提出反对意见，需要 你给足正面证据说服他。
3、如果他对某事很积极，率先表达，通常不是其真实意图。可能是客气或想尽快结束对话。
这时要重新找时间跟与他沟通，解决潜在的问题。

特质：缓慢、温和、友好，表现出无攻击性的善意；
适应能力强，没有目标感，怕得罪人，经常挂嘴边是"随便、我都行、听你们的"，不争不抢

沟通要点：
害怕变化，努力适应配合他人，是需要去维护和关照的一类人，要探寻他背后的压力和顾虑。

后天环境使然的变异：
老虎为了获得更多的掌控感，逐渐培养除了煽动周遭人的“孔雀特质”；
猫头鹰难以忍受欢动，把自己逼成了老虎；

孔雀+考拉：要赞美她，不要让他处在变动中

老虎+孔雀：让对方在自我表现的同时获得掌控感

老虎+猫头鹰：最难对付，既要目标又追求过程，严格按照对方的目标和线路行使，不在细节出纰漏

一个沟通高手，应该有这样的自觉，可能有我们解决不了的问题，但没有沟通不了的问题。

对方问你的是A问题，但你偷换概念，用B口径来回答，削弱双方之间的冲突关系

适用场景：对方不太友好，还要维持基本的友好关系

突然被问到无准备时，可以另找时间来解决对方的问题

通过这一举措，拿回沟通的掌控权

极端情况下的“一分钟暂停法”

私下场合沟通，给事件降级，化解问题

希望升级一件事的重要性，就要把场合做扩大化的处理

在不方便回答，不愿意回答，或者没能力回答的情况下，可以把球踢给合适的人

专业的问题，让专业的人（情商高的人）回答，更能说服对方

开口前给对方一个肯定（即便后面不能达成共识）

第一步：穷尽自己的已知。在和别人沟通前，先穷举你知道的事情
第二步：盘点自己的为止。哪些事情你应该知道或希望知道
第三步：尽可能探索对方的已知。用开放性的问题，引导对方说出更多信息
第四步：探寻你们双方共同的未知，一起寻找答案，扩大共识。

开放性问题举例：
我还有几个问题想向您请教。
您看看关于这个任务，还有什么是我需要知道的。
关于部门的事情，您指点指点我。

我们要探寻对方的信息。在这个过程中，多说我们，把对方的问题转化成需要共同解决的问题，并把责任背到自己身上来。

这里我讲清楚了么？大家有没有补充建议?

关于这个问题，王总您怎么看呢?

注意要素：
1、提问时可以策略性的点名【等级严格的正式环境，征求意见从职级低的开始；相对宽松的非正式场合，可以让爱开脑洞的人回答】
2、“露个破绽”比如“我还没想好，你们觉得怎么调整一下呢？“，抛出一个具体的问题，帮助对方打开开放性。

对方的观点我不同意时，可以用"是个思路"来保持沟通的开放性；也可用"有启发"反馈。

多个练习见书本

说完方案后要保持开放性，征求对方意见
”这只是我不太成熟的想法，您觉得可行吗?还望您多多指点。”

当你觉得自己的目标没那么清晰时，为避免错失真正目标，可以问自己：
“我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗？”

第一步：找到立即执行的最小化行为，是我们把沟通导向行动的起点。
第二步：有了起点之后，要把方案拆解成接下来可持续行动的阶梯，把沟通引导向最终行动。
第三步：在各个节点不断反馈，及时调整，让沟通对象对每一步都产生掌控感。

提示：作为销售，你每多做一个动作（比如收集资料/前期尽调），对方拒绝你的心理成本就会更高一点，因为对方同样在付出行动。

如果员工拖拉工作，要怎么回应？

给客户汇报完合作方案后

对方提出不合理要求的时候，正是考验我们专业能力的时候，要把看似不合理的要求拆解成可持续性行动的阶梯

客户提出的要求无权决定时，要表现沟通的建设性

时间不够和钱不够，资源永远有限，这是世界的客观规律，我们就是要在资源有限的前提下展开行动。 抱怨资源有限，
除了让对方觉得你是个牢骚满腹的人，毫无意义。

要自查有没有使用负面词汇的习惯，要戒掉这个习惯。

（1）经线：我是谁，个人信息清晰传递，力争简洁。
（2）纬线：我们的共同关系，同校、同乡、同好、同伴，把自己嵌入到对方原有的人际地图之中。

目的：缩短社交距离。
表达：我和你不仅有共同联系，我还非常关心你，我知道你最近发生了什么。
方法：提前做功课，细致观察。

目的：在对方的头脑里夯实定位、砸实印象。
方法：
（1）最轻：交换电话号码，重申保持联系的意愿。
【今天交流非常有收获。 这是我的电话号码139xxx ，有事您随时招呼】
（2）较重：离开之后，就聊天中的一件事，进行落实回应。
【刚才我们说到的那部片子/那本书，我感觉特别好。 这是链接，您看完之后，咱们可以继续交流。】
（3）最重：共享一个小秘密，如如推荐饭店、发型师、好用的物品等。
【知道您经常关注新思想。这个专栏是介绍新研究和新著作的，和您分享。】

技巧：在破冰的第二天，和对方再进行一次轻量级的互动。
方法：给对方发个微信，对前一天的交流表示点反馈；给对方的朋友圈写个评论。
【书到了，读起来】

倾听对方时的仪态，点头附和

不碰手机，不得不碰时说“抱歉”

听被人演讲时，不断举起手机拍照，或认真做笔记。

（1）打追光
发现差异：对方和他自己所在的群体之间的差异。
照亮行为，而不是照亮禀赋：行为是每个人后天的努力，更符合被看见的需求。

（2）轻轻地：表达一定要简洁，不要给别人造成负担。
【张老师，您昨天的发言我收获特别大】【邮件或微信】【发朋友圈夸一夸】
注：异性之间的赞美要足够轻，甚至降低到"无性别"的程度，避免引起不必要的误会。
【比如，你可以说你今天状态不错，很精神。】

（3）深深地：表达对方对我的影响之深，把对方的优点嵌入我的生命中。
【刘老师， 您的这门课对我帮助特别大， 每次我和那些重要人物打交道，我都会送他们一门您的课。 他们收到
这份礼物都非常高兴，还会跟我交流学习心得，表示收获很大。 感谢您的课程，帮我完成了很多艰难的社交任务。】
【领导，上次您跟我谈话时指出的那几个问题，最近两个月我挨个解决了一遍，结果在工作上产生了……的效果。】
【罗老师，有一次60秒语音您可能自己都忘了，但是对我影响很大。 昕您讲完，我就把我们家里的沙发和电
视都搬走了。 现在我的客厅就是一个书房，我和孩子一人一个书桌，幸福感很高。】

（4）常常地：给自己提个要求，任何场景都要给别人一个正反馈。赞美别人是为了自己，利他也是利己。
即便你不喜欢某人或某事，也可以“真话不全说”。
【（假定饭菜不好）今天有机会跟您一起吃顿饭，真是好。 我真是感觉到那句话，吃什么完全不重要，重要的是跟谁吃。】

训练方法如下：
1、对于所有服务你的人，比如快递员、便利店收银员、餐馆 服务员等，在接受他们的服务之后赞美他们一句。
2、 在每月选择一天作为自己的"赞美实践日在这24小时内，向我们见到的所有人传递一个赞美，完成一个记一笔。

举例：“你瘦了真好看。”
开放回复：“谢谢。我很开心。”（正向接纳）
积极回复：“你真好，你居然发现了这一点。”（反向肯定别人的赞美）

领导表扬你材料处理得不错。
你可以回复说"谢谢领导，我还有很多做得不到位的地方，您要有时间的话，再给我指导指导。"
或者“我最近就想攻破材料这关，您给我说说，咱们单位我还应该跟谁请教请教? "

和赞美相比，激励适用的范围更广，产生的影响更深远。

练习1：对下级的激励
及时赞美：刚来就把业务摸透了，很不错。
行为建模：我看到和其他人相比，你负责的害户签约速度特别快。你一定是有自己的工作方法。我很好奇，你能不能总结一下，展开讲讲呢?
反馈闭环：我看了你关于签约的总结，觉得你特别擅长优化流程，对流程很敏感。 以后你开展其他工作的时候，这种优势也值得保持。
或者：你做这个工作，确实有一套自己的心法。 你再评估一下未来怎样做才能签约更多客户。

练习2：对平级的激励
及时赞美+行为建模：今天真好看，这个形象特别符合我们公司对女员工形象的标准要求。下周例会，我能不能邀请你担任我们的内部讲师，讲一
讲个人形象管理的问题?我陪你一起备课。
反馈闭环：王总监刚才讲得特别好，我自己都收获很大。 按理说，我们可以找专业的形象讲师来讲。 之所以邀请王总监，是想让大家学习下，如何在业绩这么领先的情况下，形象还保持得这么好。 这才是我们学习的榜样。

练习3：对上级的激励【从之前对下级的"你回去总结总结"转变成了"我想跟您请教一下"】
及时赞美+行为建模：领导，我挺好奇的，您平时这么忙，为什么还能了解到这么多一线的细节呢? 您是有什么特别的工作方式吗?
反馈闭环：自从上次您教了我这一招，我认真跟了一段时间，发现确实很值得挖掘。 因为我学过一点数据统计，还帮客服的同事做了一个分析，总结了一些共性问题。您要是有空的话，再给我指点指点。【这样就给自己找个了职场导师】
【向上激励有个前提:你得是一个真的值得别人尊重的下属。基本工作做好再去领导那里刷存在感。】

其他场景：
对孩子的老师可以说：孩子特别期待开学上您的课。 小孩子这么爱上学，真的挺少见的。 我特好奇，你们在学校是怎么做的?
【老师得到正反馈，越有利于你的孩子】
【教育孩子时也可以采用】

场景举例：假设你想说服老板增加活动预算，可以做哪些方面的准备呢？
A、研究公司的年度计划。
做足准备，翻译双方的目标，把自己的具体事务嵌入到老板的大局（年度计划）中，给老板一个无法拒绝的方案。
B、搜集一些最佳实践。
“最佳实践”是在某个事情上那些最成功、最典型、最有可复制性的案例。
通常来源：别人的成功经验、一线调研发布的趋势、最小化实验。
C、提前制定行动方法，承诺关键成果。

举例：拍一张仓库的照片，画面里满是摞成10米高的库存书，让老板认识到库存积压的问题，需要推动电商库存管理的改革。

举例：为了挖一个高管，带高管到一个风景极佳的办公室，让其想象在里面工作的感觉。

比如外公认为出去领鸡蛋是他的价值（给家里省钱），让外公帮忙剪报纸可以体现他的价值。

教价值观念的问题：想法无法透明，成果无法度量。
教行动方法的好处：通过良好的沟通，教对方行动方法、教他怎么做。这是可以度量的，会就是会，不会就是不会。

首先不要有帮助别人的心态，有了这种心态，态度上难免会有些高高在上，对方一定会感受到，辅导就会变成教导，效果会大打折扣。

第一步：植入目标
目的：给对方一个正向的拉力，给他听你说话的动力，这是启动辅导的前提。
话术：“你很好，不过还可以更好，所以我来教你。”
方法：给他一个，他想要的东西，职业规划，你对他的期待，公司的大盘子……
Tips：把全部的你和我，翻译成我们，我们是共同体，辅导自然发生。

第二步：发现盲区
辅导要起效果，不能只知道对方不行，要知道具体哪里不行，也就是对方的能力盲区。
方法：我做你看，你做我看
我做你看：手把手带一遍流程，让他旁观你做事的过程。
你做我看：放手让对方去做，观察他做的过程那里卡住了，针对性辅导。

提醒：对方暴露出问题，默认他真的不懂不会，而不是揣度意愿和态度问题。

第三步：实战演习
做事是为交付，辅导是为成长，目标不同，分开做。【不能因为你已经辅导多遍， 就想着替对方把事情摆平了。】

为辅导创造一个沟通结界，其实是在唤起对方的注意，让对方感受到你关注的是他的成长。
时间结界：来，今天工作完成之后，我们要专门花点时间，做个复盘。
地点结界：来，咱们到会议室里，把这个问题单独讨论一下。
现场指导：来，你现在先把手头的事情放下，咱们不差这5分钟。我来跟你说说，怎么把你现在做事的方式，优化一下。

如果你想成为更好的辅导者，可以用"行动后回顾（AAR）”：关注行动时的思考过程，“当事情发生时，你是怎么想的。”

人和人之间的价值观有很大差异，但价值观很多时候不是辅导出来的，而是筛选出来的。
与其煞费苦心地做辅导，不如在此之前，即在面试时，通过设计一些问题，把有相同价值观地人筛选出来。

很多领导觉得不好意思，不忍心淘汰人，但是我也提醒你，这些对那些胜任者来说是不公平地。
因为他们大概率每天都在”被拖后腿“，四处救火，还要负责善后。
所以不会淘汰人不是善良，而是一个管理者能力的缺失。

戴安娜来到医院探望艾利时，她先是把艾利搂在怀里，紧
接着告诉她好孩子，我知道你一定很伤心。 没关系，你痛痛快快
地哭吧，哭够了再说。"

1、轻度介入
定义：职场上的安慰场景，轻度介入是最安全的。对方没有表露出需求，就不要主动提供安慰。
表达两层意思：开放性问题，保持社交距离
（1） “我会陪着你”。
（2）询问对方有什么需求：“你需要我做点什么？您随时安排。“”我在某某方面有点便利，你看看我能不能为你做点什么? "

2、提供支持
（1）资源支持（行动支持）
帮他分担一些工作，让他轻松一点。
（2）沟通支持
第一种支持，情绪上的支持，帮他转移注意力。
提前问对方：“你想聊聊吗？”
对方回应，带着他往前看、往后看，让他的情绪舒缓一下。
第二种支持，提供同类经验。
给他一个参考：我曾经遇到同类问题，我是怎么做的。

第一步：控制环境
目的：营造安全感，让对方在松弛的环境中摊开自我。
1、批评场合：尽可能一对一，小范围内进行。
当众批评，会让对方愤怒和委屈，负面情绪来了，心力资源耗损了，就不会刷新改变了
2、批评时间：在对方做错后的第一时间，就事论事，不要攒着说翻旧账

第二步：定义问题
批评前提：收集信息，了解真相，知道更多，拥有更大的信息优势。
定义问题两步走：和对方确认信息，我再进行信息对称。
1、确认信息：批评前和对方取人信息，事情是不是我们了解的样子。
5Q核查问题清单：
开场白开门见山：“今天把你叫过来，是有件事想和你沟通。我对你的某个行为不满意，我想和你谈谈。”
Q1事实确认：“当时发生了什么？”
Q2态度确认：“你怎么看这件事？”
Q3能动性确认：“在发生这件事过程中，你都试了什么办法？”
Q4信任度确认：“如果你想达成你的目标，我可以帮你做什么吗？”
Q5追问：“还有吗？”
2、信息对称
一致：好事情，进入辅导环节。
不一致：把五个问题翻过来，用你的视角，把问题和他说一遍。
“我看到发生了什么……”
“我是怎么看的……”
“我看到你是怎么做的……”
“我想帮你干点什么……”
“你对此还有什么想法”
信息对称，才可以进行批评，否则批评很可能建立在错误的前提上，这个批评就可能成为一场误会。

第三步：刷新动作
把批评翻译成动作：告诉对方怎么才能做对。

第四步：设定反馈点
刷新后，结果不一定可控，所以要设定反馈点。
“回去想一想，怎么落实。想明白了，和我聊一下。”
“我会密切观察你的。两周之后，你提醒我，就你这两周的情况，我再给你反馈一次。”【到指定时间对齐工作】

第五步：完成重启
目的：被批评一定是沮丧的，管理他离开那个瞬间的情绪，让对方有安全感和掌控感。
窍门：批评的最后一句话，一定要让他来说。
方法：
“这是现在的情况，你来说说你的想法吧。”
结尾的时候，让对方复述，然后重申漏掉的重要信息，保证信息对齐。
最后说：“诶，你看，咱俩已经沟通的不错，达成了共识。接下来，你给自己设一个目标吧。”

第一步：事前征求同意

第二步：定义双方关系

第三步：给出具体建议

别人提的意见特别不靠谱，
你并不想落实。怎么办?

1、营造正式感
（1）时间上
目的：给对方掌控感，让对方的准备度。
A、提前预约，亲自预约。
B、指出几个时段供选择。“我最近开始要准备做我们部门的绩效面谈，我现在有四个时间段，你看看你哪个时间段有空？”
C、邀请下属准备几个问题，谈话时解答。“这次我重点想跟你谈的是什么，我希望你带着什么准备来，比如半年总结，或者周报等等”
（2）空间上
A、独立的，不受干扰的封闭空间。
B、特别注意，不要选择你的办公室。
C、90度坐，视线能成90度夹角，能坦诚交流，又有安全距离。
D、准备点小道具，如工作成果、方案打印或投影。
（3）话语上
沟通具体的事实，严肃、准确。
对谈模板：
T1、开场，直奔主题：“假如咱们说满分是10分的话，你给你自己的工作打几分？”
注意切换打分分值，如实际100分制，要问10分制。
T2、接着问：“你给自己打8分，那剩下的2分是从哪几个方面扣的呢？”
这里让对方一次性说完说痛快，我们听事实、情绪和行动计划，找到两人的共识和差异。
T3、接着问“你想不想知道，我给你打多少分？你看，我给你打了74.25分。”
小数点后的数字，是为了制造认知失调，对方会非常好奇，他的头脑一下子被激活、被打开了。
T5、“我给你打这个分的原因是……加分在哪里，扣分在哪里”
如果你想强调什么，就把小数点后两位数放到那里。着急某个问题，0.75分为什么扣；自豪某个工作，0.25分怎么加的。
T6、“让我们看看，后续可以从哪些方面把扣掉的分数挣回来。”
对后续的要求，也要表达准确。

2、换框架
目的：把员工从日常工作里“拔”出来，让他下个周期表现得更好。
换框架，是要跟下属谈谈大局。
如：公司今年的新战略目标，部门在全公司里的新定位，新的工作方式，公司的使命、价值观等等。
问对方三个问题：
你知道明年公司最重要的目标是什么吗？
你知道公司的模板对咱们部门意味着什么吗？
你知道这对你意味着什么吗？

三个问题，可以延伸出新机会、新需求以及个人取舍。

3、让对方总结
最后一句话，让对方来说，让对方带着满满的掌控感走，同时记下他的改进措施，定期复盘沟通。

1、领导不认真，跟你走过场地谈。
他特别不认真，那你可以在公司里观察，有没有比他更愿意带人的领导。
2、领导作绩效面谈的水平不太高。
只要领导认真，就是好事。你就可以“反客为主”，发起主动探索，找到下一步行动。
3、领导谈得很好，那挺好。
你在绩效面谈之后总结共识，并制定行动计划，发邮件给领导，对齐认知。

1、行为设计
会议目标不同，作为主持人和参会者的的沟通方式是不一样的。

2、全程控场

动作一：关闭过去
道歉是为了修复双方的关系，把眼前的问题翻篇。
A、道歉越早，代价越小。
B、把道歉和弥补损失分开。
道歉处理感受上的损失，赔偿处理事实意义上的损失，两者需要独立。
C、诚恳的态度比做任何事都重要。（当面＞电话＞微信）
【对方在很多情况下不会那么轻易地答应见面，或者推辞说没必要，不是什么事儿，你别来了。"别把这句"没必要"当真，你可以这样回复你看，我也不是专门为这事来的，刚好有事要向你汇报。"这句话可以减轻对方的心理负担，双方见面时也就有了商量的余地。】
D、接纳对方的情绪，引导对方释放情绪。
【"我完全明白，您现在肯定特着急。"】
道歉时千万不能出现否定句。
E、一对一道歉，好过当众道歉。

动作二：承诺未来
告诉对方，不仅仅是认识错误，还学到了教训/方法/观念，让关系更进一步。
方法1：带着方案来——根据实际需要道歉的那个事，说说计划，计划要通往行动。
”王总，今天机会难得，我不是单纯地来道歉的，我跟您说我有事儿，我
是真有事儿。 这次我们团队接受教训了，反省了很多，未来我们准
备做这么几件事，您听听。"

方法2：上个请教——基于对方的反馈，承诺面向未来的“增量”。
“王总，您看之前确实是我们做得不周到，给您造成了损失。 仅仅弥补损失肯定是不够的，您看，能不能请您给我
们指条路？让我们心里稍微过得去。 对我们来说也是个学习，我们也追求个进步。"
”您看这事真是我做得不对，刚才我说的那几点，回去之后肯定都是要落实、要整改的。 但说句不该说的话，这幸
亏是发生在您身上，要是发生在一个不讲理的人身上，那我可怎么办?所以，我想请您从您的角度再给我提提建议，
看以后怎么做才能避免类似错误。“

方法3：上个小礼物——奶茶、书籍、电影票/演出票。
”真不好意思，让你着急上火。今天不请你喝咖啡了，我给你买了一杯清火的茶，请你消消气。"
向外部客户道歉时，相对安全的做法是送书。送书首先要送好书、新书，其次要在品类上挑个好兆头，比如书名有非常积极的意涵，或者书的定位很高大上。
“您看，我让您生了这么长时间的气，怎么补偿也补偿不回来。我给您买了两张喜剧电影的票，周末您带着家人去开心一下。这部片子，能让您把因为我的错误失去的那两个小时的快乐给追回来。"

动作一：处理情绪
A、引导倾诉。一对一地聊，引导对方多说，让他一次性说完，说痛快，我们只是平静倾听即可。
B、接纳情绪。让对方觉得我们是站在他的立场上考虑问题的。
C、制造“认知失调”。把对方的情绪彻底掀翻在地上，告诉他这个情绪没有价值，指出对方的认知盲区。

动作二：重建目标
用一系列封闭性问题追问，帮他找到真正的目标，重新聚焦目标，从冲突中脱身出来。

动作三：最小改善
最小化的改善动作，让对方能立马进入行动者模式，这样就能把对方送回到原来的轨道上去。
可以问他：“接下来你想立即着手的事儿是什么呀？”

1、别人帮得了
干得了≠帮得了
A、时间精力上：求助的内容要让对方觉得是轻量级、可启动的事。
B、职责边界内：协作有边界，先想好整条协作路线上都有谁，谁的职责边界内可启动。
C、关系程度内：冷关系，求助难启动。从恢复轻量级互动开始，让关系升温再求助，如果事大再准备久一点。

2、别人愿意帮
A、先干为敬
先证明自己在这件事上已经付出了极大的努力，对方只需要临门一脚。
求助模板：先说目标，展示努力，提出诉求。
我遇到了一个问题，想占用你几分钟请教一下。这个问题是xx。我之前已经做了xx，但还没有搞定这件事情。我能不能麻烦你，帮我做一件什么事。
B、真诚领情：
学会感恩，成为一个领情的人。
对本人当面感谢：口头表达、微信、感谢信、小礼物等。
升级感谢场合：把给对方的感谢扩大到更大更具仪式感的场景里，如团队里、领导面前。

还人情：给对方开放的可选项，如：“这次你能帮我，我特别感谢。有什么用得着我的地方，你可千万别跟我客气。”
对方比我们厉害很多，觉得还不了，那就每隔半年，跟对方汇报一下你的进步，让对方对帮助你有成就感。

动作一：开门见山
1、表达立场
A、第一时间拒绝：第一时间告诉对方“不行”，千万不要拖延。
B、第一人称拒绝：不要为自己的拒绝胡乱找借口。
2、带个理由
理由一定要有，可以没有信息量，但不要说谎，且最好只用一个理由来解释。

动作二：移花接木
移花接木，是在拒绝之后，给出替代方案，这时候需要“洗牌”，重新盘点资源和方案，并发牌，给对方抛出一个提议。
技巧：Yes，if（如果能……的话，我可以同意。）
Yes后面带了个条件，如果你怎么样，我才怎么样。

提出条件，选择权交给对方，如果对方接受，履行承诺。
方法：1、延迟交付：现在→以后；2、交换条件：我→其他人、其他方案。

提醒：拒绝可以谈条件，但是不能谈无关条件，更不能谈威胁性的条件。

动作一：准备一个万能开头
1、自我介绍：准备一个轻松的自我介绍，暴露一点隐私，小小地自黑一下，恭维一下主办方。
2、赞美细节：我发现了一个细节，我只在这个活动上看到过。这个细节是……这样的主办方一定……

动作二：谈感受/谈行动
1、讲虚：打一张安全牌，如“我今天很振奋”“我今天很受启发”“我今天特别感动”……
2、讲实，容易留下深刻印象，如“今天我特别有收获/今天我特别有启发，我回去要干一件什么事。”

动作一：传递尊重
1、上个请教
这是任何时候都可以用的一种好办法。
你请教的东西，必须要是对方擅长的领域。注意观察对方。
2、多给一点
在沟通过程中，保持开放性的交互，“多给一点”，提问的时候，问开放性问题，回答的时候，多问一句细节。
问答双方的对话都是开放性的，就能促进关系，对方也能感受到你的尊重和善意。
3、深度破冰
深度破冰适用于时间比较长的社交场合。
破冰方法：介绍我是谁，我和你的关系是什么，我和这个场景的特殊关系是什么
根据特定的时间、特定的场合和特定的关系，分别准备不同的社交谈资。你把这些谈资，放在脑子的不同“抽屉“里，需要的时候可以随时拿出来。
4、管理人设
对普通人来说，管理人设不是要贴什么标签，而是想好绝对不贴什么标签，限制边界，在社交场合限定不谈什么。
闲谈中，我们最讨厌的，不是不说话的人，也不是把天聊死的人。我们最讨厌的，其实是夸夸其谈的人。
三观问题，坚决不要谈。观点类问题容易引起争论，没必要吵个架，结个仇。

动作二：传递价值
传递价值就是要对别人有用，表达“我可以帮你什么”。
划定人设边界，告诉大家“你不是什么”，也是告诉大家“你是什么”，是什么，就可以挖掘价值，提供给他人。

动作一：融目标
目的：把自己的目标，融合进领导的目标或者客户的目标里去，领导在听你讲的时候，才会觉得，你在主线上，你们的目标是一体的。
方法：情境穿越。
如做一场发布会，穿越到发布会上，用假设情境的方式，把你直接放到那个视角上，你的思路自然就打开了。
技巧：
1、不要指望一次汇报提案解决所有问题，大方向的沟通和细节沟通要分开，你可以分成两次甚至是多次提案来做。
2、制造听觉锤。就是选择一个关键词或者关键句，然后在提案说明过程中，反复回扣这个关键词或关键句。

动作二：抢进度
目的：增强你的责任担当，让老板信任你，同意你去做这个事。所以，你要推销的不是方案本身，而是推销你自己。
从两个方向抢进度。
第一，把实质性成果的工作往前做【比如竞品分析】
第二，把展现自己决心的工作往前做。

动作三：提诉求
目的：保持开放性结尾，把领导变成你的共同体。
方法：提一个最小化诉求，领导可以当场做决定，启动后续运转的飞轮。

原因：
1、赢不赢，因素太多、太复杂。
2、通常可以使用的竞争手段，在竞聘这个场景中是不可以使用的。
3、基于“无限游戏”的原理，竞聘无论胜败，都是一次改善你未来生存环境的机会。

极简模板
版本一：

 “主帅展开的战场态势特别好，我愿意带部夜袭敌营，为此我部已经操练了三个月。”

版本二：适用于商业公司的版本。

 “在前任领导的带领下，本部门业务发展良好，已经临近一个突破口。我如果竞聘成功，希望能在新媒体营销上更加发力。为此，我已经匿名做了一个抖音号，初步有了手感，现在已经有了30万粉丝。”

版本三：适用于政府部门和体制内单位的版本。

“此前领导曾多次带领我们研讨某个发展方向。我用心体会，觉得可以落实为这么一些具体工作。为此，我做的准备如下。”